Особенности выбора и внедрения IT-систем

4607
Кузовков Максим
заместитель директора административного департамента Минпромэнерго РФ
При переходе на новые информационные технологии компания должна быть готова к весьма серьезным затратам и рискам. Так, в США, по данным компании SAIL, около 50% IT-проектов заканчиваются неудачей1. Вместе с тем есть масса положительных примеров, когда новые технологии существенно двигали вперед бизнес, а зачастую и спасали его. Чтобы снизить риски внедрения информационных систем, финансовому директору нужно учесть наиболее важные нюансы еще на этапе выбора системы.

Как выбрать систему

Если компания решила внедрять корпоративную информационную систему (КИС), то важно уделить большое внимание процессу выбора и тестирования системы, а также компаний-внедренцев2.

Предварительный этап

Для начала обратите внимание на опыт предприятий, аналогичных вашему (по оргструктуре, отраслевой принадлежности, размеру). Найти информацию о том, какие IT-системы ими используются, и подобрать пресс-релизы внедренцев не составит проблемы. Кроме того, можно получить нужные данные у инсайдеров, например сотрудников этих компаний.

Личный опыт
Евгений Калабин, генеральный директор холдинга «Торговый дом «МВЗ» (Москва)

Для первоначального выбора можно прибегнуть к различным способам – рекомендации коллег нас в данном случае больше всего интересовал опыт предприятий аналогичной отрасли), рейтинги консультантов. В результате должна получиться выборка консалтинговых компаний, которые, на ваш взгляд, способны решить поставленную перед ними задачу. Количество компаний, входящих в эту выборку, зависит от финансовых возможностей фирмы-заказчика и сложности задачи и может колебаться от пяти до нескольких десятков.

Игорь Пархоменко, финансовый директор ОАО «ЭМАльянс» (Москва)

В нашей компании внедрение КИС было связано с необходимостью улучшить систему контроля финансово-экономического состояния, совместить разные системы учета и сделать более эффективным контроль исполнения бюджета. Реализовывать проект мы решили собственными силами, но с привлечением консультантов. Определяющим фактором при выборе компании-консультанта, сопровождающей процесс, была возможность выделения с ее стороны на постоянной основе специалистов, которые знали бы наши проблемы и умели бы их оперативно решать.

Критериями выбора консультанта для нас были также стоимость услуг и рекомендации других предприятий по внедрению аналогичного продукта. На этапе выбора консультанта мы договорились о том, чтобы кандидаты организовали для нас экскурсии на предприятия, где они уже внедрили систему, и продемонстрировали свои успехи на практике. Так мы получили возможность лично пообщаться с представителями предприятий и задать интересующие нас вопросы.

Зачастую продавцы технологий и систем первыми выходят на контакт. При этом предлагают самые новые разработки, обещают достижение преимуществ в бизнесе после их внедрения. Роль пионеров, на которых «тренируются» разработчики или те, кто внедряет решения крупнейших мировых компаний, хоть и почетна, но очень уж хлопотна. Помните, что нет ни одной новой системы без приличного списка ошибок и недоработок в функционале, при этом их обычно выявляют и исправляют на «подопытных кроликах».

Мнение специалиста
Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании «КРОК» (Москва)

При выборе корпоративной информационной системы в первую очередь следует руководствоваться стратегией развития компании на ближайшие три - пять лет, ее целями, а также существующей системой менеджмента. Если у компании нет долгосрочной стратегии, то внедрение КИС может превратиться в латание дыр в срочном режиме или в освоение бюджета.

Проведение тендера

Сузив круг потенциальных разработчиков и тех, кто мог бы внедрить интересующие вас системы, приступайте к рассылке приглашений на участие в тендере. Отбирайте финансово-устойчивых претендентов с достаточным объемом выручки. Нормальным считается, если в среднем на одного консультанта приходится от $5 до $30 тыс. в месяц (среднемесячная выручка компании, деленная на численность консультантов). Это примерные ориентиры, многое зависит от класса IT-решения, масштаба компании: небольшая выручка и «легкие» информационные решения - одни суммы, ERP-системы и серьезный бизнес с сотнями сотрудников - другие.

Проанализируйте историю IT-компании, состав специалистов, круг заказчиков, но помните, что любые крайности вредны. Например, в одном из очень крупных тендеров лидер рынка из-за большого числа одновременно идущих проектов не смог собрать достойную команду и проиграл хорошей команде с более проблемной информационной системой. Очень важно получить гарантии адекватной и своевременной адаптации системы к изменениям законодательства и оговорить финансовые гарантии на случай несоблюдения внедренцем условий контракта.

Нужна ли компании новая IT-система

Мнение автора

Поскольку основной риск несет само решение о смене КИС, попробуем разобраться, в каком случае компании нужна новая IT-система. Для начала зададим систему координат. Условно можно выделить четыре основные роли, которые присущи финансистам в «бизнес-драматургии».

Поставщик ресурсов – предоставление услуг бизнесу по минимальным ценам, ведение «посмертного учета», ориентация на представление отчетности фискальным органам, оценка качества работы по соблюдению параметров бюджета.

Поставщик услуг – предоставление качественных услуг по запросам бизнеса с целью повышения эффективности основной деятельности, подготовка и контроль бюджета, оценка качества работы по степени удовлетворенности менеджмента.

Партнер – совместное с бизнес-подразделениями участие в планировании бизнеса, экономическое обоснование инвестиций, оценка качества работы по набору показателей эффективности.

Лидер – разработка стратегических целей бизнеса, долгосрочное инвестиционное планирование, поиск конкурентных преимуществ, оценка качества работы по показателям рентабельности инвестиций.

Соответственно, чем выше ступень развития бизнеса, тем больше интерес финансистов переходит от налогового и бухгалтерского учета в сферу управленческого, включая смежные области: закупки, производство, маркетинг и продажи. Если на стадии поставщика услуг тезис о том, что управленческий учет есть дополнительная аналитика к бухгалтерскому, еще имеет право на существование, то уже на партнерской стадии глубокое понимание тенденций колебаний рынка, совершенно неинтересное фискальным органам, играет определяющую роль в судьбе бизнеса. Управленческий учет уходит от бухгалтерского и налогового, ведется уже другими специалистами.

На этом этапе велика опасность расхождения показателей учетных систем из-за различия применяемых методик, дат и номенклатуры используемых данных. Если до сих пор учет еще можно было вести с помощью относительно несложных разрозненных программных средств, то партнерский уровень требует высокой степени интеграции учетной информации. Именно в этом и могут помочь информационные системы, расширив арсенал финансового директора средствами оперативного мониторинга состояния всех значимых бизнес-процессов и моделирования вариантов развития.

Основное внимание здесь следует уделять уровню методик учета и планирования, а не конкретным типам используемых программ. На рынке достаточно широк выбор как самих систем, так и услуг по их внедрению, а вот методология и степень подготовки кадров должны соответствовать текущей или будущей роли финансовой службы.

На практике необходимость кардинального обновления IT-арсенала появляется как раз при переходе на более высокую ступень развития бизнеса, либо перед планируемым резким ростом клиентской базы, региональной экспансией. Во всех остальных случаях лучше еще не раз взвесить, насколько велико недовольство текущим состоянием информационных технологий, будут ли новые возможности востребованы менеджментом компании и стоит ли подвергать бизнес рискам, неизбежно возникающим в масштабных проектах внедрения информационных технологий. При этом на практике есть широкий спектр возможных действий по решению текущих задач, от установки новых версий тех же систем или их дублирования с другими настройками до разработки дополнительных программных модулей к старым системам.

Обратите особое внимание на то, насколько придется дорабатывать функционал системы. Чем менее значительно, тем меньше рисков внедрения и проще обновлять версии в дальнейшем. В противном случае готовьтесь к новым затратам при каждой смене версий IT-системы в будущем.

Личный опыт
Александр Башмачников, заместитель генерального директора, член правления компании «АльфаСтрахование» (Москва)

Для выбора КИС и подрядчика по ее внедрению мы проводили тендер. При этом критериями отбора были функциональность и технические характеристики системы, ее стоимость, авторитет и опыт поставщиков в реализации подобных проектов. Кроме того, мы учитывали заинтересованность кандидатов в выполнении проекта, нацеленность на достижение результата и готовность разделить риски реализации проекта. Уже на этапе тендера мы согласовали некоторые из условий контракта. Так, предельная сумма оплаты и сроки выполнения проекта были очень жесткими.

Николай Переверзев, директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим» (Нижний Новгород)

Сейчас мы планируем автоматизировать систему бюджетного планирования на платформе Oracle EPB (Oracle Enterprise Planning and Budgeting) Подрядчика будем выбирать через процедуру открытого тендера. Основными критериями являются функциональность (какие из задач мы сможем решить) и стоимость проекта (программного продукта, оборудования и консалтинга). Безусловно, для нас не менее важен опыт исполнителя и наличие успешно завершенных проектов.

Предпроектная стадия

После выбора двух-трех наиболее интересных претендентов рекомендуется провести так называемый предпроект. Его целью станет параллельная разработка технических заданий (ТЗ) под ваши требования несколькими командами консультантов. Только посмотрев на команды в работе и получив техническое задание, однозначно понимаемое и вами, и потенциальным внедренцем, можно обрести уверенность в том, что вы действительно получите заказанный результат.

Это важно еще и потому, что подготовленное заказчиком ТЗ, как правило, небезупречно, чем достаточно часто пользуются внедренцы. Например, где-то в середине проекта от вас могут потребовать доплату за дополнительные функции системы, которые вроде бы подразумевались заказчиком, но не были зафиксированы документально. При сравнении ТЗ следует обращать внимание на полноту описания требований пользователя, новых бизнес-процессов, перечень того, что достигается настройками, а что требует индивидуальных доработок.

Личный опыт
Игорь Пархоменко, финансовый директор ОАО «ЭМАльянс» (Москва)

Самое важное при заключении контракта с консультантами - детально прописать техническое задание, оговорить ответственность исполнителя, конкретные результаты внедрения. В рамках этого задания необходимо указать, что должен выполнить консультант, поскольку любая информационная система является стандартной и всегда нуждается в доработке под конкретное предприятие. Если этого не сделать, велика вероятность того, что между заказчиком и исполнителем возникнет конфликт. Возможна ситуация, когда система внедрена, но необходимых функций не выполняет, а претензий консультанты не принимают, поскольку в договоре была прописана только общая обязанность по внедрению, без детализации функций.

Консультанты, как правило, заявляют, что в системе, которую они предлагают, возможно осуществлять все необходимые действия, к примеру вести налоговый учет. Однако как показывает мой опыт, ни один стандартный инструментарий не удовлетворяет требованиям предприятий по ведению налогового учета. Требуется объединить усилия бухгалтерии и налоговых специалистов, чтобы сформулировать, чего именно компания ожидает на выходе.

Обязательно включите в контракт на пред-проект условие о полномасштабном участии всех специалистов команды-победителя в основном проекте. Состав консультантов может впоследствии расшириться, но ключевые игроки, уже ознакомившиеся с особенностями вашего бизнеса, должны стать его основой. Дело в том, что довольно распространена практика «трех волн», когда проект начинают сильные специалисты, продолжают середнячки, а заканчивают стажеры. Потери в качестве работ и затягивание сроков очевидны. Время ключевых сотрудников вашей компании на интервью с консультантами из нескольких команд (для ознакомления с бизнес-процессами и требованиями пользователя) окупится, даже если ни одна из команд вас не устроит. Хуже, если к такому выводу вы придете после полугодовой работы по проекту.

Личный опыт
Евгений Калабин, генеральный директор холдинга «Торговый дом «МВЗ» (Москва)

При выборе компании-внедренца нами особо рассматривалась команда проекта. Для этого были затребованы резюме конкретных специалистов, которые будут вести проект. Из резюме можно узнать, как долго человек работает по специальности, какие компании он консультировал и каков был результат этой работы. Ведь известны случаи, когда компании с именем могут приглашать на конкретный проект специалистов-новичков, что может негативно сказаться на самом проекте. Можно потребовать заменить того или иного члена проектной группы, если его квалификация вас не устраивает.

Заключение контракта

Финансовому директору стоит потратить свои силы и время на личное участие в анализе результатов предпроекта и в переговорах по основному проекту. Не перекладывайте эту работу на плечи своих подчиненных или специалистов IT-отдела. Вы заказываете инструменты для своей деятельности, технологии, которыми вы будете пользоваться в конкурентной борьбе. Кроме того, переговоры о скидках и приемлемых условиях лучше вести лично.

Финансирование проекта

Выбор между двумя вариантами финансирования – «под ключ» или по фактически затраченным ресурсам, обусловлен рядом обстоятельств. Если компания располагает собственной командой по внедрению и дальнейшему развитию системы, есть смысл привлекать консультантов в ограниченном количестве и только на ответственные работы, требующие большого опыта3. В этом случае затраты будут относительно невысоки, однако существенная доля ответственности ложится на саму компанию: сомнительно, что кто-нибудь из внешних консультантов возьмет на себя ответственность за сроки и качество внедрения при таком подходе. Оплачивать их услуги нужно будет по схеме time & materials, то есть повременная оплата с оплатой расходов, по отдельным счетам, выставленным в ходе проекта.

Схема «под ключ» с оплатой после приемки предпочтительна, если основной объем работ планируется осуществить силами консультантов. Однако отсрочка платежа неминуемо приведет к повышению расценок. Есть здесь и свои риски. Например, на одном из проектов, где подрядчик брался внедрить IT-систему за фиксированную сумму, команда внедренцев оказалась не в состоянии закончить работу вовремя, а бюджета не хватало ни на продолжение работ, ни на привлечение дополнительных специалистов. Консультанты попытались обвинить в задержках заказчиков, ссылаясь на то, что те якобы задержали представление нужных документов. Патовая ситуация грозила срывом проекта и была с трудом разрешена лишь за счет взаимных уступок, выделения дополнительного финансирования и существенного снижения расценок на работы.

Избежать подобных рисков можно, разбив проект на этапы с конкретными результатами, сроками приемки и оплаты работ. Не помешает создать резерв средств в размере примерно 20% от стоимости контракта. Он может и не понадобиться, но в противном случае не будет нужды дожидаться утверждения бюджета следующего года или «бледнеть» на Совете директоров, объясняя «вновь открывшиеся обстоятельства».

Личный опыт
Александр Башмачников, заместитель генерального директора, член правления компании «АльфаСтрахование» (Москва)

О конкретных условиях контракта мы договаривались уже на этапе проведения тендера. В договоре был установлен основной принцип - оплата поэтапная, но по фактическому результату. Более того, исполнитель согласился - и это также было зафиксировано в договоре - принять на себя ответственность за задержку финальных сроков сдачи проекта. Кроме технических параметров проекта большое внимание было уделено вопросам взаимодействия сторон при выполнении проекта и ответственности за неисполнение принятых обязательств.

Планы работ по внедрению мы зафиксировали в производственных заданиях менеджеров проекта, а результаты проекта были заложены в систему мотивации. Выполнение планов предусматривало выплату бонусов.

Евгений Калабин, генеральный директор холдинга «Торговый дом «МВЗ» (Москва)

Прорабатывая проект договора с консультантами, мы действовали следующим образом – получали проект договора от одной консалтинговой компании и пересылали его другой, чтобы она добавила свои дополнения и замечания, полученный вариант отправляли третьей. Дополнения и замечания касались того, какие этапы работ целесообразно предусмотреть в договоре, как оплачивать выполнение каждого этапа. В итоге получился некий скомпилированный вариант договора, в котором мы постарались учесть все возможные замечания и собственные интересы.

Сроки внедрения

Сроки внедрения были и будут больным вопросом. По опыту автора, нужно стараться уложиться в 7–9 месяцев, какой бы тяжелой ни казалась задача. Лучше привлечь дополнительные ресурсы. Бoльшие сроки чреваты существенным изменением внешних условий, «расхолаживанием» участников, но самое главное, невозможностью быстро получить отдачу от вложенных средств. Оставляйте для себя резерв в один-два месяца до того момента, когда система обязательно должна заработать на полную мощность. Нужно быть готовыми к тому, что поначалу она будет работать не совсем так, как хотелось бы, и на ее «тюнинг» потребуется некоторое время.

Личный опыт
Евгений Калабин, генеральный директор холдинга «Торговый дом «МВЗ» (Москва)

Для предварительно выбранных нами компаний мы более подробно сформулировали задачи по внедрению, делая упор на том, готовы ли консультанты уложиться в требуемый бюджет и сроки 6-8 месяцев. Мы понимали, что нормальный срок внедрения - не менее 9 месяцев, а задача уложиться в 6-8 месяцев была поставлена перед консультантами, чтобы оценить уровень их компетенции. Были и такие, кто обещал все сделать за три месяца.

Дмитрий Прокофьев, директор отделения внедрения автоматизированных систем управления предприятием компании «ФОРС -Центр разработки» (Москва)

Внедрение готового тиражируемого продукта, где требуется минимум дополнительных настроек и доработок, конечно, происходит быстрее, нежели заказного решения, но ведь и класс задач, и функциональные возможности здесь совсем иные. Наш опыт свидетельствует, что проекты в зависимости от сложности могут быть завершены и за три месяца, и продолжаться в течение нескольких лет.

Если проект крупный, то мы рекомендуем разбивать его на отдельные этапы, предположим, сроком на год, в течение которых будут выполнены фиксированные объемы работ. Например, на первом этапе выполняется пред-проектное обследование, на втором - разработка прототипа системы, на третьем - ввод в опытную эксплуатацию, на четвертом - запуск в промышленную эксплуатацию.

Параллельно с работой над контрактом необходимо согласовать в компании границы проекта, объемы изменений, а также сроки работ, указанные консультантами во время разработки ТЗ (окончание этапов, начало запуска системы, патронажный период, когда консультанты следят за работой информационной системы и отлаживают ее при необходимости). Также следует утвердить списки сотрудников компании, привлекаемых к работе над проектом. Все названные моменты нужно закрепить в распорядительном документе, за составление которого ответственен менеджер проекта.

Формирование команды и мотивация ее участников

В команду проекта есть смысл приглашать сотрудников, хорошо знакомых с текущими бизнес-процессами, способных разобраться в направлениях развития бизнеса на своих участках, учиться новому, готовых к большим нагрузкам.

Личный опыт
Евгений Калабин, генеральный директор холдинга «Торговый дом «МВЗ» (Москва)

В нашем договоре с консультантами было прописано, кто из компании отвечает за контроль каждого этапа. Кроме того, была сформирована рабочая группа из сотрудников компании в составе пяти человек. В нее вошли финансовый директор, IT-директор, начальник ПЭО, главный бухгалтер, руководитель производства.

Особая роль отводится менеджеру проекта. От качества работы этого человека в немалой степени зависит успех проекта. С другой стороны, есть немало примеров, когда инициативные, энергичные, прекрасно ориентирующиеся в возможностях новых технологий люди, активно общаясь с высшим менеджментом в процессе перемен, «подсиживали» прежних руководителей. Поэтому, по мнению автора, целесообразно выбирать человека извне, с историей успеха, активного, но без финансового образования, и заключать с ним контракт на период проекта.

Будет не лишним ознакомить всю команду проекта со стандартом РМI РМВОК 2004 (Project Management Body Of Knowledge, разработка Project Management Institute, 2004 года), рекомендации которого вобрали в себя актуальный мировой опыт осуществления проектов. Руководствуясь этим стандартом в практической деятельности, можно избежать множества проблем.

Следует иметь в виду, что возникновение противоречия между необходимостью выделения в проект толковых специалистов и желанием линейных руководителей отдать «балласт» неизбежно. Участники проекта нередко частично или полностью перекладывают свои обязанности на коллег, несут бoльшую ответственность, получают дополнительные, востребованные на рынке навыки и компетенции, ненормированный рабочий день во время осуществления проекта и некоторую неопределенность в судьбе после его окончания.

Довольно часто хорошие специалисты по окончании проекта покидают компанию, уходят на новые проекты в команды консультантов или конкурентов. На этой почве возникает множество конфликтов. Избежать их, по мнению автора, отчасти можно, заранее установив систему компенсаций за участие в проекте в виде новых должностей, окладов и премий в случае успешного завершения проекта.

Проблема с трудоустройством персонала проекта решается в том числе и при переводе части сотрудников в подразделение информационных технологий, где они окажут помощь менеджменту в реализации вновь приобретенных возможностей.

Личный опыт
Павел Боровков, генеральный менеджер проектов компании «ИНТАЛЕВ» (Москва)

По нашему мнению, при внедрении различного рода IT-систем рабочая группа должна состоять из четырех категорий сотрудников.

1. Предметные специалисты. Если компания автоматизирует бюджетное управление, то обязательно должны быть специалисты в данной области, если реализует стратегическое управление, то специалисты по стратегии и т.д.

2. Руководители структурных подразделений или владельцы бизнес-процессов, которые принимают участие в процессе и руководят ходом работы. К ним можно отнести также руководителей всех основных служб.

3. Технические специалисты, в задачи которых входит разворачивание автоматизированной системы вместе с консультантами, обучение администрированию, а также поддерживание системы в дальнейшем.

4. Лицо, принимающее решение. Как правило, это первое лицо компании: генеральный директор, финансовый директор, директор по развитию. В реальной практике должно быть правильное комбинирование всей структуры. Если предметный специалист должен пройти весь проект, а руководители – большую его часть, то последняя категория сотрудников может не отслеживать весь проект целиком, а лишь участвовать в важных этапах, требующих принятия ответственного решения.

Принято считать, что внедрение новых технологий ведет к сокращению численности персонала, что не улучшает отношений между командой проекта и сотрудниками компании-заказчика. Автору не пришлось увидеть подобного результата ни разу: все успешные внедрения позволяли либо расширить бизнес, либо диверсифицировать его. В любом случае объемы операций существенно росли, а интенсификация труда приводила лишь к уменьшению потребности в новых сотрудниках, но не к сокращению персонала.

Подготовка к запуску системы

Можно говорить о двух типичных подходах к запуску системы.

Классический подход подразумевает параллельную эксплуатацию старой и новой систем, по крайней мере в течение квартала, и принятие решения о полном переходе на новую систему в случае совпадения результатов отчетности за период. В результате существенно возрастает нагрузка на персонал, затягивается проект, растет число ошибок из-за двойного ввода информации.

Методика «большого взрыва» предусматривает одномоментный перевод старой системы в архивный режим и начало ввода данных в новую систему. Существенный риск такого подхода можно уменьшить за счет предварительной полнофункциональной тестовой эксплуатации системы на ограниченном круге операций и тестирования на искусственно сгенерированных потоках данных. Несмотря на эти меры при реальной эксплуатации сложных систем все равно появляется довольно много ошибок, однако, как правило, неделя-другая интенсивной работы проектного коллектива приводит к нормализации ситуации.

Выбор между двумя подходами зависит от типа бизнеса и квалификации персонала внедренческой фирмы. Второй вариант требует высокого уровня мастерства как в подготовке тестов, так и в устранении проблем после запуска. Понятно, что система, поддерживающая помимо финансового учета и контроля еще и операционный функционал, нуждается в особом внимании. Проб ный запуск, например, в нерабочий день, позволит осознанно принимать решение о возможности начала полномасштабной эксплуатации.

Личный опыт
Игорь Пархоменко, финансовый директор ОАО «ЭМАльянс» (Москва)

В моей практике был случай, когда внедрить новую систему удалось всего за полгода. Переходный период, при котором ведется параллельный учет в старой и новой системах, у нас был совсем непродолжительным (до полутора месяцев) и касался только ведения бухгалтерского учета. В течение этого времени сотрудники компании имели возможность сравнить результаты работы «1С» и новой системы и убедиться, что последняя не искажает результатов.

Александр Башмачников, заместитель генерального директора, член правления компании «АльфаСтрахование» (Москва)

Наша новая КИС включала в себя несколько модулей и элементы интеграции между ними. Достаточно успешно и практически в установленный срок был разработан модуль «Финансовая Система», предназначенный для ведения управленческого учета, в том числе с использованием МСФО. Переход на работу с этим модулем был осуществлен сразу без параллельного ввода данных.

Такой подход был обеспечен за счет как возможностей самого решения, так и четких действий всех участников проекта. Немаловажную роль сыграло и то, что пользователями нового модуля были сотрудники только одного департамента, являвшиеся одновременно и основными участниками проекта со стороны нашей компании.

Гораздо сложнее проходило внедрение модуля «Страховая система». Практически целый год был отведен на опытно-промышленную эксплуатацию этого модуля. При этом существенная часть процессов выполнялась параллельно, как в старой, так и в новой системах.

Николай Переверзев, директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим» (Нижний Новгород)

Мы решили, что после запуска новая система в течение некоторого времени будет работать параллельно со старой, что позволит сопоставлять результаты. Планируемый срок параллельной работы – не более одного квартала, далее – отказ от старой системы. Длительный период параллельной эксплуатации систем, на мой взгляд, крайне трудоемок и затратен.

Запуск системы и миграция данных

Считается, что лучшее время для старта системы – начало нового года, когда рождественские каникулы дадут время на перенос данных из старой системы. Следующий период будет открыт уже в новой системе, невысокая деловая активность января сгладит проблемы перехода, а годовые отчеты можно будет получить из старых программ.

Опыт показывает, что это не так. Подготовка годовой отчетности в январе-марте отвлечет квалифицированных сотрудников, необходимых для осуществления проекта. Возможные отставания от графика работ будут подталкивать вас к запуску системы с частичным функционалом, но в заранее заданный срок. Определитесь заблаговременно с «рубежами обороны», на которые можно отступить (допустимые отсрочки, возможные изменения в цене контракта, оговоренные заранее), или будьте готовы к запуску системы не с самого начала отчетного периода. Какой бы объемной ни была работа по переносу данных, ее вполне можно проводить поэтапно, по выходным, за несколько недель, а требуемые отчеты за любой период могут быть построены уже с помощью новой системы.

Сотрудники, ответственные за перенос данных, должны работать с самого начала проекта, поскольку различие прежней и обновленной методологий учета порождает проблему несопоставимости данных. Чем раньше о них станет известно тем, кто внедряет систему, тем выше вероятность своевременного перехода к ее продуктивной эксплуатации. Какова бы ни была стратегия по привлечению консультантов, группу по переносу данных и построению отчетов лучше создавать из специалистов компании (предпочтительно уже работавших с базами данных старой системы). Иначе существенная доля преимуществ от перехода на новые технологии будет утеряна из-за дороговизны разработки специфических отчетов, ваших ноу-хау и проблем с формализацией заданий для новичков, работающих по договору.

Мнение эксперта
Дмитрий Александров, менеджер отдела услуг в области информационных технологий и компьютерной безопасности компании Ernst & Young

Одним из ключевых инструментов при внедрении КИС является организация контроля качества проекта. Для этого из экспертов, знакомых со спецификой бизнеса компании и обладающих опытом внедрения систем подобного уровня, создается отдельная группа контроля качества. Ее участники абсолютно независимы от проектной команды – как от внешних консультантов и подрядчиков, так и от команды внедрения со стороны компании. Группа подчиняется финансовому директору – спонсору проекта автоматизации. Этот принцип обеспечивает объективную точку зрения на происходящие события, что позволяет принимать более взвешенные решения. Подключать группу контроля к проекту имеет смысл еще на этапе его подготовки. Это вызвано несколькими причинами.

Эффективный контроль качества направлен на предупреждение проблем. Поэтому группа контроля качества должна с самого начала быть частью команды, работающей над проектом, чтобы организовать его выполнение по определенным стандартам качества. Эксперты, входящие в группу, на этапе подготовки проекта помогут оценить четкость границ проекта и его задачи, определить подходы к документированию и организации процедур контроля проекта. Ситуация, когда приглашенные эксперты не смогут выполнить свою работу из-за отсутствия требуемой информации, при таком подходе не возникнет. Типичными задачами группы контроля качества являются:

1. Периодический мониторинг проекта.
2. Выявление существующих рисков, подготовка рекомендаций по контролю над ними и возможным способам снижения.
3. Определение текущего статуса проекта. Анализ соответствия плана и фактически выполняемых работ, оценка соответствия промежуточных результатов поставленным целям и принятым стандартам, существующие проблемы.
4. Информирование руководства компании о статусе проекта и выявленных рисках.
5. Участие в подписании документов о промежуточных результатах. Подготовка экспертного мнения для принятия значимых решений по проекту (в том числе при изменении плана проекта в силу внешних или внутренних причин).

Результатом работы группы контроля являются устные рекомендации по тактическим действиям менеджмента проекта. Также это могут быть письменные отчеты по итогам значительных этапов или оговоренных периодов (раз в 2–4 недели). Если в задачи группы входит контроль статуса проекта, то выпускаются периодические меморандумы по оценке текущей ситуации. Формат и периодичность выпускаемых документов, список лиц, которым рассылаются данные отчеты, оговариваются в начале проекта.
Личный опыт
Павел Боровков, генеральный менеджер проектов компании «ИНТАЛЕВ» (Москва)

На первых этапах работы новой системы необходимо:
а) принять как нормальный факт, обусловленный природой человека, возможность отторжения системы пользователями;
б) понять, что выгода, наблюдаемая в начале эксплуатации, будет не столь велика, как в последующих периодах.

Исходя из этого, нужно перетерпеть первые месяцы, по возможности ставя людям как жесткие, так и мягкие условия. Примером жестких условий может быть одновременное отключение всех старых систем, а мягких – обучение, создание центров компетенций, заказ у консультантов постоянного сопровождения и т.д.

Аудит проекта

Предотвратить возможные риски проекта автоматизации можно с помощью аудита проекта, проводимого на каждом из его этапов4.

Небольшие в масштабах всего бюджета затраты на регулярное привлечение специалистов для оценки правильности принимаемых менеджером проекта и его командой решений позволят не только избежать возможных ошибок, но и получить совет в тяжелой ситуации или изменить первоначальные планы, а также представить акционерам компании объективную, независимую оценку хода работ.

В качестве аудиторов можно использовать представителей любой успешной консалтинговой фирмы. При этом крайне желательно, чтобы аудиторы не имели практики по той системе, которую внедряете вы, но обладали бы богатым опытом проектной деятельности.

Выход из проекта

Выход из проекта сопряжен с большими трудностями. Как правило, первые недели работы новой системы вызывают недовольство персонала нововведениями. Непривычные действия, ошибки, потребность в выверке данных замедляют темп работы, приводят к сверхурочным. Если эти обстоятельства отягощены нехваткой средств на оплату услуг внешних консультантов в течение патронажного периода (обычно от квартала до полугода), то велика вероятность «отката» на старую систему. Преодолеть трудности можно за счет интенсивного предварительного обучения персонала перед запуском системы, разработки детальных инструкций по ролям (например, роль кладовщика – действия при приеме и выдаче в производство запасов, инвентаризации и т.д., роль бухгалтера по учету основных средств - при вводе данных договоров, при приемке на баланс нового станка и т.д.), а также за счет резервов, которые вы сформировали заблаговременно.

В любом случае контроль изменений и разработка требований, описывающих будущее состояние компании, цели и границы изменений, остается за финансовым директором. Он же должен получить одобрение на верхнем уровне управления компанией. Если первое лицо компании лично не заинтересовано в новшествах или не делегировало право изменять бизнес-процессы в смежных подразделениях, внедрение IT-системы приведет к напрасной трате средств. Руководители других блоков вряд ли будут заинтересованы в усилении вашего контроля в своих «вотчинах».

1 См. на сайте http://www.ichnet.org/SAIL%20Business%20Case.doc.
2 Подробнее об этом см. статью «Как подготовиться к выбору корпоративной информационной системы» («Финансовый директор» , 2002, № 3). - Примеч. редакции.
3 Об этом также см. статью «Самостоятельное внедрение КИС: плюсы и минусы» («Финансовый директор», 2004, № 5). - Примеч. редакции.
4 Подробнее об этом см. статью «Аудит проектов автоматизации» («Финансовый директор», 2004, № 4). - Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль