«Финансист – это тот, кто умеет управлять бизнесом»

3596
Многие финансовые директора считают, что их основная задача – экономить средства компании. Дмитрий Анисимов, который прошел путь от ассистента финансового менеджера западной компании до главного финансового директора крупного российского предприятия, пришел к выводу, что финансист должен всячески способствовать росту компании, а не тормозить его искусственно. Для этого ему полезно ходить по цехам, общаться с сотрудниками, то есть быть в курсе того, что происходит в других подразделениях. Это позволит не только понять специфику бизнеса, но и спланировать стратегию компании на будущее.

Интервью с главным финансовым директором ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» Дмитрием Анисимовым

«Финансист – это тот, кто умеет управлять бизнесом»Многие финансовые директора считают, что их основная задача – экономить средства компании. Дмитрий Анисимов, который прошел путь от ассистента финансового менеджера западной компании до главного финансового директора крупного российского предприятия, пришел к выводу, что финансист должен всячески способствовать росту компании, а не тормозить его искусственно. Для этого ему полезно ходить по цехам, общаться с сотрудниками, то есть быть в курсе того, что происходит в других подразделениях. Это позволит не только понять специфику бизнеса, но и спланировать стратегию компании на будущее.

– С чего начиналась Ваша профессиональная карьера?
– Я учился на экономическом факультете МГИМО и где-то с конца третьего курса стал задумываться о том, куда пойти работать. В тот момент как раз начинали создаваться новые коммерческие банки, кооперативы, то есть первые бизнес-структуры. Я понимал, что для успешной работы в дальнейшем мне необходим достаточно хороший базовый опыт. Однажды я занимался на кафедре бухучета и статистики и, глядя на финансовые отчеты зарубежных компаний, подумал: а что если набраться наглости и написать нескольким компаниям письма с просьбой о стажировке. Для начала проанализировал, какие направления бизнеса могут со временем развиваться в России, оценил масштабы компаний и их потенциальную заинтересованность в российском рынке. В результате я отобрал несколько компаний, отправил письма и неожиданно для себя получил шесть ответов. В пяти из них было написано, что в такой-то компании пока нет бизнеса в России, он только планируется. Шестое письмо было от компании British Petroleum, которая приглашала меня на стажировку. Так я оказался в их лондонском офисе и два месяца стажировался в финансовом департаменте.

Справка
Дмитрий Анисимов родился в 1971 году. В 1993 году окончил экономический факультет Московского государственного института международных отношений. В 1992–1995 годах работал ассистентом финансового менеджера компании British Petroleum, в 1995–1997 годах – финансовым контролером Cadbury Confectionary. В 1997– 2003 годах был менеджером по корпоративным финансам по России, руководителем корпоративных финансов по СНГ компании Motorola. В 2003 году стал финансовым директором молочного направления ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», а в 2005 году назначен главным финансовым директором этой компании.

– Что было после того, как Вы закончили стажироваться?
– Меня пригласили на работу в московское представительство BP, которое в тот момент начинало расширяться и в нем создали финансовый отдел. Меня назначили ассистентом финансового менеджера. Начинал я с самого простого – работал кассиром: выдавал деньги, принимал авансовые отчеты, вел ежемесячную бухгалтерскую отчетность и представлял отчетность в региональный офис.
Параллельно я учился на дневном факультете МГИМО. Мне удавалось совмещать учебу и работу: два дня в неделю я работал, четыре учился, а к пятому курсу перешел на полноценный режим работы. Бизнес BP в России рос, рос и наш отдел. Помимо чисто бухгалтерских функций мне было интересно заниматься анализом налогообложения – при создании новых подразделений этот вопрос всегда важен. В последний год моей работы в ВР я участвовал в реализации проекта строительства заправочных станций в Москве: вместе с руководителями проекта занимался анализом его финансовой модели и переговорами с банками по условиям ведения расчетов с использованием кредитных карт.
– Почему Вы решили уйти из компании British Petroleum?
– В BP я проработал три с половиной года. Тогда – в середине 90-х – динамика российского рынка была уже очень заметной, бизнес пошел в гору. Я понимал, что в такой большой компании мало перспектив для быстрого карьерного роста. В какой-то момент моя начальница (финансовый менеджер московского представительства) покинула BP, а примерно через год после своего ухода позвала меня в компанию Cadbury, которая начинала заниматься шоколадным бизнесом в России. Я с удовольствием сделал этот шаг вперед.
– На какую позицию Вы пришли?
– Я пришел на позицию финансового контролера и отвечал за составление финансовой отчетности, включая финансовый учет торговой деятельности. Работать было интересно, поскольку фабрика только строилась, выстраивалась система дистрибуции, внедрялась информационная система. Ответственность была велика, потому что бизнес только вставал на ноги и нужно было помогать его формировать, внедрять систему внутреннего контроля и согласовывать ее с внутренним аудитом компании, а также помогать иностранным коллегам правильно ориентироваться в финансовой отчетности по российским стандартам и перекладывать систему отчетности компании на международные стандарты.
– Как складывалась Ваша карьера в дальнейшем?
– Меня совершенно случайно нашли представители компании Motorola и заинтересовали достаточно бурным ее будущим на российском рынке. Мне всегда нравилось участвовать в реализации новых проектов. Кроме того, меня очень заинтересовала сама компания, многообразие ее продуктов. Я пришел туда на позицию менеджера по корпоративным финансам по России, а потом эта должность трансформировалась в руководителя корпоративных финансов уже во всех офисах СНГ.
– В какой из западных компаний – British Petroleum, Cadbury или Motorola – Вам было интереснее работать?
– С точки зрения динамики, круга общения, остроты задач, наверное, все-таки это Cadbury, поскольку компании из отрасли FMCG наиболее активно развиваются. В Cadbury работали в основном молодые люди, пришедшие в иностранную компанию из российского бизнеса, которые и учились, и придумывали много интересного. У нас были отличные учителя – в руководство компании входили наиболее успешные ее сотрудники, которые были призваны в Россию из головного офиса для налаживания бизнеса, у них можно было многому научиться. Эти уроки я до сих пор помню и использую.
– Как Вы оказались в компании «Вимм-Билль-Данн»?
– В Motorola я провел пять с половиной лет. В последний год мне уже нужно было принимать решение о дальнейшей работе. Все основные задачи, которые ставились передо мной, были в основном решены. Теоретически существовали варианты переезда за рубеж, но уезжать из России не хотелось, потому что российский рынок гораздо более интересный и динамичный и здесь намного больше перспектив, чем в странах с уже сложившейся экономикой. Поэтому я решил, что если мне поступят предложения от российских компаний, я их с удовольствием рассмотрю. Получилось так, что мне позвонили от Владимира Преображенского, который был тогда финансовым директором «Вимм-Билль-Данна». Я шел на встречу с ним с достаточно большим скепсисом, потому что это была российская компания, которую на тот момент я не совсем хорошо знал. Но каким-то образом Владимир Владимирович меня убедил, что в этой компании гораздо интереснее и живее, чем может показаться. И я оказался здесь на должности финансового директора молочного подразделения.
– Какие задачи Вам пришлось решать в первую очередь в этой должности?
– Одной из моих ключевых задач было улучшение качества управленческой отчетности для руководства, повышение ее надежности, построение всего цикла бюджетного планирования, подбор высококлассных специалистов в финансовую службу и выстраивание более четких связей с региональными ФЭС.
Когда я пришел в «Вимм-Билль-Данн», то увидел, что здесь работает много талантливых и интересных людей, которые «тянут» на себе очень большой объем работы, и их деятельность необходимо структурировать. Поэтому в первые два месяца я пригласил двух ключевых специалистов по управленческому учету, анализу и финансовому контролю, которые помогли мне справиться с поставленными задачами. В течение первого года нам удалось создать достаточно прозрачную систему управленческой отчетности, которую менеджмент мог использовать в своей повседневной деятельности. Был систематизирован контроль над инвестиционной деятельностью, изменилось качество процесса подготовки инвестиционных проектов. Параллельно шел процесс внедрения системы Hyperion. Мы собираемся ее использовать не только для бюджетирования, но и для управленческой отчетности, а также для консолидации отчетности в стандарты US GAAP.
Одной из задач было налаживание более тесных связей с нашими региональными финансовыми службами, поэтому очень много времени приходилось (и до сих пор приходится) проводить в командировках, общаясь с людьми, помогая им на месте выстраивать правильную структуру финансовой службы, взаимодействие с ключевыми службами.
– Как изменились Ваши задачи, когда Вы стали главным финансовым директором?
– Пока я совмещаю две должности – финансового директора молочного подразделения и главного финансового директора. В мои функции входит контроль ключевых финансовых показателей деятельности всех бизнес-подразделений. Помимо подготовки управленческой отчетности в зону моей ответственности входит отчетность по американским стандартам.
Кроме чисто финансовых задач, безусловно, очень много времени уходит на операционный менеджмент, взаимодействие с другими службами – маркетингом, продажами – выработка стратегии, совместное решение стратегических задач. Много приходится общаться и с директорами заводов, и с руководителями различных служб. Я часто встречаюсь с инвесторами, в моей работе присутствует некий элемент публичности – объяснение логики действий компании, ее показателей, направления движения. Это тоже достаточно интересно.

Совет начинающему финансовому директору от Дмитрия Анисимова
Во-первых, не нужно отчаиваться, когда вы поймете, что все, чему вас учили, мало применимо на практике. Во-вторых, никогда нельзя останавливаться в процессе обучения, нужно всегда стремиться познавать что-то новое, и не только в области своей профессии. Хороший специалист – это тот, кто знает все о немногом и немного обо всем. Следуя этому принципу, всегда нужно наблюдать за основными тенденциями развития смежных специальностей и профессий.
Финансист – это не тот, кто управляет бухгалтерским учетом. Финансист – это тот, кто умеет управлять бизнесом. Ему необходимо иметь навыки общего управления людьми, знаниями, процессами. Поэтому необходимо быть в курсе ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом, бизнес-администрированием, логистикой и маркетингом.
Придя в новую компанию, не нужно делать сразу каких-то резких движений. Сначала нужно понять, чем компания занимается, сравнить ее с конкурентами, узнать слабые и сильные стороны, конкурентные преимущества, пообщаться с людьми, уяснить для себя стратегию компании.
Никогда нельзя забывать про тех, с кем вы работаете, про команду. Это не значит, что нужно подбирать людей по принципу личной симпатии. В первую очередь надо думать о том, чтобы с вами работали профессионалы, и никогда не бояться, что по некоторым вопросам кто-то компетентнее вас.

– Вы работали в компаниях, занимающихся различной деятельностью. Как Вы считаете, насколько финансовый директор должен владеть отраслевой спецификой?
– Конечно, финансовый директор должен понимать специфику бизнеса. Но совершенно необязательно, чтобы он четко знал все мельчайшие подробности производственного процесса, системы сбыта, маркетинга. Тем не менее, совсем не понимая этих составляющих, очень сложно делать свои собственные суждения о будущих трендах и о том, что внутри организации не так.
Я считаю, что финансовый директор не должен только сидеть в кабинете. Очень полезно ходить по цехам, вместе с сотрудниками отдела продаж «бывать в полях», общаться с дистрибьюторами, посещать маркетинговые совещания, то есть быть в курсе того, что происходит в других подразделениях. Если финансисты не будут разбираться в бизнесе, это может погубить компанию. Они очень хорошо должны понимать смысл выражения «Нельзя бояться больших затрат, нужно бояться маленьких продаж». Поэтому следует всячески способствовать тому, чтобы компания росла, не «тормозить» ее искусственно.
– Какие свои профессиональные достижения Вы считаете наиболее значимыми?
– Одно из них в том, что финансовая служба в «Вимм-Билль-Данне» остается сильной, в ней продолжают работать много высоко классных специалистов.
Нам удалось создать достаточно прозрачную систему отчетности, хотя по срокам ее подготовки мы еще далеки от того совершенства, к которому должны стремиться. У нас довольно детально прописан процесс бюджетного планирования, с периодичностью раз в квартал собирается прогноз до конца года по всем бизнес-подразделениям. Структура капитала (соотношение собственных и заемных средств) близка к оптимальной. На наш взгляд, в компании неплохо выстроена система контроля операционных затрат посредством установления и мониторинга бюджетных лимитов по основным статьям расходов.
Поскольку акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, мы подпадаем под действие статьи 404 закона Сарбейнса-Оксли о системе контроля над процессом создания финансовой отчетности. Мы усовершенствовали систему внутреннего контроля и теперь получаем существенно более прозрачную картину операционных рисков, что в свою очередь позволяет более эффективно, а главное, своевременно проводить корректирующие действия.
– А что с позиции сегодняшнего опыта Вы бы сделали по-другому?
– Оглядываясь назад, я бы не сказал, что от каких-то этапов своей работы я бы отказался и сделал что-то кардинально по-другому. Может быть, единственное пожелание к себе – делать многие вещи гораздо быстрее. Все-таки скорость изменений – это один из факторов более успешного развития компании, это то конкурентное преимущество, которое необходимо реа-лизовывать. Кто делает что-то быстрее, тот первым получает приз. Наверное, стоило ставить более жесткие цели по срокам, например, внедрения информационных систем, построения системы управленческой отчетности.
– У Вас есть какой-то план развития дальнейшей карьеры? Кем Вы себя видите через пять лет?
– Предыдущий опыт показал, что я «проектный» человек, то есть люблю участвовать в реализации новых проектов и двигаться дальше. Скорее всего, я не из тех, кто будет сидеть и наслаждаться тем, что уже достигнуто. В нынешней должности я буду искать для себя новые интересные направления развития, свершения. Но это обязательно должно быть что-то динамичное, требующее напряжения умственных и профессиональных способностей.
Безусловно, у меня есть парочка интересных идей по поводу создания совместного бизнеса. Но пока эти идеи еще не материализовались в какие-то детальные расчеты и тем более в конкретные действия. Может быть, им никогда не будет суждено реализоваться. Потому что на это требуются время и определенная доля авантюризма, уверенности в том, что проект будет реализован. Хотя не исключено, что удастся попробовать.
– Как Вы считаете, будут меняться функции финансового директора в нашей стране с развитием бизнеса?
– Мое глубокое убеждение, что с ростом информационных технологий, с диверсификацией компании, с выходом на рынок гораздо большего количества поставщиков различного рода профессиональных услуг роль финансовой службы компании сведется только лишь к нескольким ключевым функциям. Все стандартные функции, будь то бухгалтерский учет, создание управленческой отчетности, могут быть переданы сторонним организациям, которые за счет большого объема операций будут делать это гораздо эффективнее и дешевле. Роль финансового директора будет сводиться, скорее всего, к роли финансового стратега. Вместе с генеральным директором он будет участвовать в формировании стратегии компании. Его основной задачей станет понимание направлений развития бизнеса. Я не говорю, что это ближайшее будущее, но мое убеждение, что через пять - десять лет Россия к этому придет. В западных компаниях к этому приходят уже сейчас.

Беседовала Екатерина Каравай

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36.29%
  • Подумываю об этом 26.61%
  • Нет, пока никаких перемен 27.42%
  • Это секрет! 9.68%
результаты

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль