«При реструктуризации не пытайтесь сразу поменять более трех ключевых бизнес-процессов»

2412
По данным исследования «Реструктуризация бизнеса: опыт и подходы российских компаний», проведенного консалтинговой компанией KPMG, 52% респондентов регулярно проводят реструктуризацию бизнеса или отдельных предприятий, а 67% ожидают усиления роли реструктуризации в будущем. По мнению Анны Беловой, главная ошибка многих компаний в ходе реструктуризации – стремление решить все задачи сразу, в то время как важно четко обозначить приоритеты и проводить реструктуризацию поэтапно.

Интервью с первым заместителем генерального директора ОАО «Техснабэкспорт» Анной Беловой

«При реструктуризации не пытайтесь сразу поменять более трех ключевых бизнес-процессов»По данным исследования «Реструктуризация бизнеса: опыт и подходы российских компаний», проведенного консалтинговой компанией KPMG, 52% респондентов регулярно проводят реструктуризацию бизнеса или отдельных предприятий, а 67% ожидают усиления роли реструктуризации в будущем. По мнению Анны Беловой, главная ошибка многих компаний в ходе реструктуризации – стремление решить все задачи сразу, в то время как важно четко обозначить приоритеты и проводить реструктуризацию поэтапно.

– Можно ли назвать основные причины, по которым компании проводят реструктуризацию?
– Очень часто реструктуризацию проводят для повышения конкурентоспособности бизнеса. Например, компания, работающая в определенной нише, через некоторое время обнаруживает, что конкуренты действуют более успешно, клиент уходит к ним, объем бизнеса падает. И тогда акционеры и топ-менеджмент вынуждены принимать решение о том, что необходимы изменения.
Однако если говорить о естественных монополиях, то у них нет угрозы со стороны конкурента, но тем не менее эффективность их деятельности становится ограничителем для развития некоей более общей системы. Классический пример – реструктуризация РЖД. Тогда вопрос о конкуренции не был первоочередным, хотя более эффективного механизма для снижения издержек пока не придумано. Ключевой причиной была необходимость снижения транспортной составляющей, которая в то время доходила до 40% от стоимости товара. Эффективность деятельности железнодорожного транспорта для российской экономики является очень значимым фактором. В конечном счете она определяла резервы возможного экономического роста и, как следствие, конкурентоспособность российских товаров.
– Насколько справедлива точка зрения, что реструктуризацию, как правило, на чинают, когда компания оказывается в кризисе?
– Реструктуризацию можно проводить в период роста бизнеса – например, когда компания должна перейти на новую технологическую платформу, чтобы иметь возможность обслужить постоянно растущий сегмент, который является потребителем ее товаров или услуг. Ее можно проводить и когда компания находится в состоянии «застоя», а акционеры хотят обеспечить рост бизнеса. Но, к сожалению, в большинстве случаев реструктуризацию начинают проводить, когда признаки кризиса уже налицо, например резкое падение объемов выручки. Начинать изменения в период спада – наиболее сложный и болезненный процесс. Проведем аналогию. Если вы обращаетесь к врачу на ранней стадии болезни, велика вероятность, что вы справитесь с ней легко и быстро. Если болезнь запущена, то может потребоваться длительное лечение и проблема примет комплексный характер. Потребуется лечить не какой-либо один орган, а весь организм. Так же и с бизнесом, поэтому старайтесь раньше выявить те самые негативные признаки, которые могут стать предпосылками проблемы. Для этого рекомендую иметь в компании квалифицированное аналитическое подразделение, которое будет мониторить ситуацию на рынке.
Очень часто серьезные проблемы в компании выявляются при смене руководства либо собственников, когда они решают провести аудит хозяйства, которое получили «в наследство». Попытка решить часть выявленных проблем выливается, как правило, в серьезный реструктуризационный процесс, который затрагивает многие аспекты, начиная от необходимости менять систему отношений с клиентами и заканчивая изменением системы бюджетирования, учета затрат.

Справка
Анна Белова родилась в г. Александровске Сахалинской области. В 1984 году окончила факультет «Автоматизированные системы управления» Московского инженерно-физического института (МИФИ) по специальности «инженер-системотехник». До 1993 года работала в НПО «Вымпел». В 1993-м стала директором московского представительства, директором по развитию бизнеса в России и СНГ консалтинговой фирмы «Буз Аллен энд Хэмилтон». С 1998 по 2001 год – заместитель гендиректора в российских консалтинговых компаниях «ЮНИКОН», «Современные бизнес-технологии». Отвечала за развитие бизнеса компаний и управление комплексными проектами. В это же время (1999–2000) получила второе высшее экономическое образование, а в 2000-м – квалификационный аттестат аудитора.
В 2001-м перешла работать в Министерство путей сообщения РФ на должность заместителя министра, была автором программы структурной реформы на железнодорожном транспорте. С 2003 по 2005 год – вице-президент ОАО «РЖД».
C 2006 года работает в ОАО «Техснабэкспорт» (экспортер ядерных материалов и технологий). Первый заместитель генерального директора ОАО «Техснабэкспорт», советник руководителя Федерального агентства по атомной энергии.
Кандидат экономических наук. Стратегический советник Европейского наблюдательного совета компании Intel, сопредседатель Совета по национальной конкурентоспособности.

– С чего, на Ваш взгляд, следует начинать процесс реструктуризации?
– Я бы выделила три фазы этого процесса. Первая – это подготовка изменений. Необходимо определить, зачем нужны изменения в компании, с кем вы будете их проводить, есть ли у вас необходимые ресурсы, и готова ли компания принять эти изменения. На этом этапе можно не детализировать, что именно планируется достичь по окончании реструктуризации. Пока можно ограничиться лишь определением стратегического направления, в котором вы предполагаете двигаться.
Вторая фаза – планирование изменений. На этом этапе определяются конкретные цели и задачи, составляется детальный план-график с перечнем мероприятий, сроков, ответственных, а также выбираются ключевые бизнес-процессы, которые необходимо изменить в первую очередь. Важный совет читателям, которые будут приходить на должность менеджеров в «проблемные» компании: никогда не пытайтесь решить все задачи сразу. Нужно помнить о том, что вы ограничены во времени, возможностях и ресурсах. Невозможно заниматься более чем тремя ключевыми бизнес-процессами одновременно. Попытайтесь поменять три ключевых бизнес-процесса и только затем переходите к следующему этапу.
И еще один технологический совет – никогда не начинайте длительный процесс, не запустив механизм его регулярного контроля, по результатам которого можно было бы принимать управленческие решения. Это важно, поскольку планирование, анализ, контроль – те три «кита», на которых базируются любые управленческие процедуры, в том числе и реструктуризация.
Наконец, третья фаза – построение эффективного инструмента, который обеспечит управление реализацией этих изменений. Вопрос, заслуживающий отдельного рассмотрения: как нужно организовать всю систему, чтобы текущая деятельность компании и процесс реструктуризации гармонично сосуществовали, как обеспечить контроль рисков в ходе изменений по ключевым процессам, систему анализа ситуации по мере внедрения изменений, утвердить ключевые принципы реструктуризации. Например, в РЖД был установлен принцип: каждый шаг – это поэтапное изменение без необратимых последствий. Это означает, что при движении из точки А в точку Б не должно быть необратимых последствий. Если мы понимаем, что за какой-то небольшой промежуток времени данное решение привело к существенным отрицательным последствиям, то важно без серьезных издержек вернуться в предыдущую точку. К примеру, если сразу продать какой-либо актив, который вы считаете непрофильным, то обратно его уже не купишь даже в случае негативных последствий такого решения. Поэтому согласно нашей логике целесообразнее сначала выделить этот непрофильный актив в самостоятельное структурное подразделение, перевести его на самофинансирование, посмотреть, как оно будет работать, и только тогда принимать решение о его судьбе.
Очень важны, конечно, команда и выстраивание работы с линейными операционными менеджерами и с топ-менеджерами: кто должен продвигать реформы, какие качества для этого необходимы?
– Вы упомянули о работе с людьми. Но ведь не секрет, что сопротивление со стороны людей, когда в компании начинаются реформы, – одна из главных проблем. Как перебороть это сопротивление?
– Традиционно 10% сотрудников являются апологетами каких-либо нововведений, 70% в начале этого процесса занимают нейтральную позицию, но на их поддержку можно рассчитывать, ну а 20% – это люди консервативного склада, точно не желающие что-либо менять. Хотя в 2001 году в МПС, когда впервые прозвучало слово «реформа», соотношение, думаю, было 95 к 5, причем в 5% входили и те, кто готов был ее поддержать, и те, кто готов был отнестись к ней нейтрально. Девяностые годы сопровождались сложными процессами, связанными с трансформацией экономики в рыночную, что привело к разрушению целого ряда неэффективных промышленных производств и потере людьми рабочих мест. Слово «реформа» было тогда синонимом развала.
Необходимо, чтобы не только команда менеджеров, осуществляющих реструктуризацию в компании, понимала, к чему это приведет. Очень важно объяснить смысл перемен ключевым сотрудникам компании, а те должны рассказать это своим исполнителям, причем на понятном им языке. Одно дело, когда вы объясняете людям: «У нас повысится конкурентоспособность бизнеса» (достаточно абстрактная для рядового сотрудника вещь), а другое дело, когда вы им говорите, что благодаря уменьшению издержек и повышению эффективности возрастет зарплата, будут возможности для профессионального роста.
В РЖД, например, в течение первых двух лет реформ заработная плата выросла на 50%. Когда люди поняли, что получают ровно вполовину больше (а сейчас это уже больше в разы), то, естественно, реальных сторонников такой реформы стало намного больше.
Конечно, в период реструктуризации очень важна правильно выстроенная система мотивации. Практика показывает, что достаточно эффективным может быть создание мотивационного бюджета. Часть его средств (40%) переводится в центральный бюджет развития компании, другая часть (60%) остается в подразделении, где плановые показатели были перевыполнены, при этом деньги могут использоваться как для денежных выплат сотрудникам, так и на приобретение технических средств или реализацию мини-инвестиционных проектов в рамках данного подразделения, не предусмотренных корпоративной инвестиционной программой. Реализация подобных проектов позволит получить подразделению дополнительные доходы, что в конечном итоге даст возможность премировать сотрудников успешных подразделений.
При этом важно, чтобы система премирования была понятна всем сотрудникам и они знали, какая именно часть дополнительно заработанных для компании средств является надбавкой к их зарплате. Для этого необходим четкий регламент распределения премий, определяющий в том числе перечень показателей, влияющих на размер премии.
– Очень часто при реформировании компании приходится полностью менять систему бюджетирования. Как вы считаете, на что следует обращать внимание финансовым руководителям при постановке бюджетирования?
– Мне представляется ключевой мысль о том, что в целом система бюджетирования – это не просто система, которая позволяет менеджерам составить, отследить и утвердить соответствующий план на следующий отчетный период. Главное – взаимосвязанность всех бюджетов компании. Нужно увязать объем продаж (запланированный в бюджете продаж) с величиной услуг, которые необходимо оказать, чтобы обеспечить этот объем (в производственном бюджете), с размером ресурсов, необходимых для выполнения именно этого объема (в финансовом бюджете), с инвестициями (в инвестиционном бюджете). Если это не увязано через вполне понятные экономические формулы, то нельзя управлять бюджетированием как системой. Если в одном бюджете появляется цифра, она должна быть обеспечена в других бюджетах соответствующими ресурсами.
Система бюджетирования должна охватывать все уровни управления, иначе в ней нет смысла как в системе. В нее должны быть включены два типа бюджетов: функциональные (операционные) и финансовые. Функциональные – это бюджеты продаж, доходов, производства, затрат, некий сводный бюджет доходов и расходов, являющийся переходным к финансовым бюджетам. Финансовые – налоговый, бюджет движения денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженностей, инвестиций. И еще раз подчеркну, что эти бюджеты должны быть между собой очень четко и жестко согласованы. Далее эти бюджеты «разворачиваются» «в глубь компании» – на структурные подразделения, филиалы. Нужно понимать, что система бюджетирования – это инструмент, который соответствующим образом «настраивается» на выбранную модель корпоративной политики.
Еще один важный момент – контроль бюджетов, четкая система принятия решений по выявленным случаям их неисполнения. При отсутствии такой системы сотрудники не будут воспринимать бюджет всерьез.
– В процессе реструктуризации обычно определяется будущее непрофильных активов. Как определить, какие активы непрофильные, и каким образом с ними поступать?
– Хороший вопрос. Первый мой проект по реструктуризации крупного диверсифицированного холдинга относится к 1994 году, когда я работала консультантом в компании «Буз Аллен энд Хэмилтон». Это был интересный период, когда в России шла в общем-то бессистемная скупка совершенно различных активов банками, промышленными компаниями. Владелец холдинга потребовал: постройте все так, чтобы активы все вместе работали максимально эффективно. Ответ был – невозможно. Невозможно без некоторых данных: в первую очередь вы должны определить для себя, что именно вы хотите. Если вы хотите иметь бизнес, в котором объединяются абсолютно разные направления деятельности, то определите, сколько, какие, и разделите эти направления. Уровень рентабельности, уровень ключевых показателей эффективности для разных направлений бизнеса различен. Либо вы хотите оставить бизнес, который дает не менее 30% рентабельности, либо вы хотите оставить бизнес, который дает 3% рентабельности сегодня и еще несколько лет, но потом может вырасти в новую бизнес-империю.
Прежде всего мы начинаем с разработки стратегии. И в рамках этой стратегии определяется судьба непрофильных активов, так как «непрофильные активы» – очень широкое определение. Непрофильный актив может быть из социальной сферы, который по существу не является таковым. Он элемент социального пакета ваших работников и в какой-то степени залог вашей конкурентоспособности. Непрофильным может быть актив, который является смежным технологическим активом. Но если вы концентрируете технологическую цепочку в другом месте, тогда для каждого предприятия из предыдущего передела технологической цепочки он будет непрофильным.
Кроме того, судьба непрофильных активов определяется организационно-функциональной структурой бизнеса, так как однотипные непрофильные активы должны управляться из единого центра. Сегодня это уже становится очевидным.
Это если говорить о ситуации в целом. Но, конечно, есть примеры успешных как диверсифицированных, так и специализированных компаний. Универсального рецепта здесь нет.
– В начале интервью мы уже говорили о том, что, как правило, реструктуризация проводится в компании в период кризиса. В этой связи могли бы вы посоветовать, какие шаги должен предпринять финансовый директор, который пришел на предприятие, находящееся в кризисе?
– Нужно понимать главное. Если компания находится в нормальном состоянии, можно некоторые вопросы оставить на какое-то время «как есть» и не принимать по ним решений. Если же компания в кризисе, то самые сложные и неожиданно возникающие вопросы требуют немедленного решения.
При реструктуризации вы не можете, подобно страусу, «засунуть голову в песок» и переждать, пока опасность минует сама собой. Конечно, давит груз ответственности, поскольку вы вынуждены принимать решения, выбирая зачастую между «плохо» и «очень плохо». Но каждый последующий шаг должен основываться на решении, принятом на шаге предыдущем.
Поэтому, на мой взгляд, решения, которые вынужден принимать кризис-менеджер, должны быть креативными, взвешенными и очень оперативными. Несколько основных практических советов. Первый совет – не паниковать. Когда вы садитесь в кресло руководителя и в течение нескольких дней на вас «льются» потоки неутешительной информации, появляется ощущение безнадежности ситуации. В подобной ситуации надо следовать традиционной рекомендации – глаза боятся, а руки делают: запускать стандартные процедуры, с помощью которых можно отрегламентировать объем предстоящих шагов, изменений, технологии получения информации и обеспечения контроля, другими словами, нужно взять ситуацию под контроль. Второй совет – проанализировать наиболее острые причины кризиса и выбрать две ключевые, которые в наибольшей степени влияют на сегодняшнее плохое состояние. Нужно принять решение, какие изменения необходимы, чтобы эти негативные тенденции остановить. После этого можно начинать перестраивать бизнес.
– Как правильно определить те самые «ключевые причины»?
– Должна быть система анализа информации из многих источников. Выражаясь образно, любой кризис-менеджер должен быть в какой-то мере специалистом по разгадыванию сканвордов и складыванию паззлов. Кстати, если говорить об источниках информации, то, безусловно, нужно уметь грамотно ими пользоваться. К примеру, на практике часто бывает так, что вам приходят объемные отчеты, и нет возможности их прочитать. Необходимо не только уметь читать отчеты, но и структурировать объем подачи информации - например, задавать форму, в которой вам нужна информация. Незадолго до моего ухода из РЖД была сделана попытка внедрить такую информационную систему руководителя, которая позволяла бы на уровне каждого руководителя вывести тот набор показателей, которыми он оперирует при принятии управленческих решений. На уровне топ-менеджмента - в разных форматах ввести разный набор показателей, что даст возможность в течение десяти минут перед началом работы раскрывать необходимые формы, отслеживать динамику и анализировать изменения показателей по отношению к предыдущему дню или к предыдущей неделе.
Придя на новое место работы, не стоит «закапываться» в документах, надо просто запросить те показатели, которые вас интересуют, и в том формате, в каком они вас интересуют. И пусть уже другие сотрудники «выжмут» их, обработают и передадут вам эту информацию.
И еще один момент. Я бы посоветовала не недооценивать те возможности, которые дают интервью с менеджерами компаний. Рекомендую нанять для этого профессиональную консалтинговую компанию, которая проведет интервью и сделает экспресс-анализ. Конечно, личная беседа с людьми необходима. Но после важно сравнить собственные выводы относительно того или иного человека с результатами независимого анализа, которые помогут разобраться в его способностях к управлению и оценить интеллектуальный уровень. Убеждена, что это очень полезно.
Таким образом, умение правильно анализировать информацию и определять приоритеты и будет ключевым фактором в успешном решении поставленных задач.

Беседовала Анна Чернецкая

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль