«Когда я оказываюсь в самой тяжелой ситуации, то обучаюсь наиболее быстро и эффективно»

2505
Свои главные профессиональные достижения Руслан Гареев связывает с компанией «Евросеть». Ему удалось не только вывести компанию из кризиса, но и сделать ее прозрачной и понятной для инвесторов и банков, а также упрочить ее финансовое положение. Залогом успешной деятельности, по мнению Руслана Гареева, является четкая постановка целей и профессиональная команда, потому что в одиночку никаких результатов достичь невозможно.
«Когда я оказываюсь в самой тяжелой ситуации, то обучаюсь наиболее быстро и эффективно»Интервью с вице-президентом по финансам компании «Евросеть» Русланом Гареевым1.



– С чего начиналась Ваша профессиональная карьера?

– После окончания Государственной академии управления я устроился на работу в компанию «Энерджайзер» на нефинансовую позицию – менеджер по обслуживанию клиентов. В течение первого года я пытался помогать всевозможным подразделениям и заодно изучал, как они работают и что мне более интересно. Так получилось, что больше всего я помогал финансовому контролеру, в частности внедрять новую учетную программу SCALA, после чего «выгружал» из нее статистические данные для подготовки различных отчетов. Через год он взял меня к себе в ассистенты. Одновременно компания направила меня учиться в Финансовую академию на факультет финансового менеджмента.

Примерно через пять месяцев мой начальник уехал работать в «Энерджайзер Чехия» и меня назначили исполняющим обязанности финансового контролера.

– Что было самым сложным на Вашей первой работе?

– Не могу сказать, что было что-то очень сложное. Все было с таким драйвом и интересом. Приходилось много работать, но это совсем не утомляло.

– Почему же Вы решили уйти в другую компанию?

– В «Энерджайзере» я проработал четыре с половиной года, но так и оставался на позиции исполняющего обязанности. Меня не повышали до финансового контролера, хотя я выполнял практически все его функции, за исключением того, что не отвечал за российский бухгалтерский учет. Мне хотелось расти дальше, в том числе лучше узнать российский бухучет. Поэтому я ушел в компанию BTI Russia, которая занимается организацией командировок, на позицию финансового контролера и главного бухгалтера.

– Что входило в Ваши обязанности в компании BTI Russia?

– Я отвечал за российскую бухгалтерскую и налоговую отчетность, а также за отчетность по US GAAP. Трудности в основном были связаны именно с российской бухгалтерией, потому что до этого я ее только изучал.

– Вы не боялись идти на позицию главного бухгалтера, имея в основном только теоретические знания по российскому бухгалтерскому учету?

– Я уже после осознал, что когда оказываюсь в самой тяжелой с профессиональной точки зрения ситуации, то обучаюсь наиболее быстро и эффективно. Вероятно, компания, которая приглашает меня на работу, на первом этапе что-то теряет. Но потом с учетом того, что я достаточно быстро обучаюсь, мои работодатели не жалуются.

– А как Вы оказались в «Евросети»?

– Один из основателей компании «Евросеть» Евгений Чичиваркин учился вместе со мной в Академии управления. Он звал меня к себе еще в то время, когда я работал в «Энерд-жайзере», но тогда я считал, что у меня недостаточно опыта для того, чтобы сделать что-то полезное для «Евросети». Кроме того, после работы в западных компаниях у меня поначалу был некий психологический барьер перехода в российскую фирму, потому что во многих отечественных компаниях практикуются авторитарный стиль управления, сохранившийся еще с советских времен, агрессивные схемы оптимизации налогов.

Проработав два с половиной года в BTI Russia, я понял, что, наверное, уже приобрел достаточную квалификацию для того, чтобы действительно чем-то помочь «Евросети», и поэтому ровно три года назад ушел в эту компанию. Я думал, что вряд ли уже научусь чему-то новому, но время показало, что я сильно ошибался.

– На какую позицию Вы пришли?

– Когда я пришел, то в компании уже был финансовый директор. Я считал, что лучше всего разбираюсь в финансах и бизнес-процессах, но в компании был и человек, который отвечал за бизнес-процессы, поэтому во избежание революционных преобразований я был назначен заместителем директора по бизнес-процессам. На этой позиции я проработал до ноября, и мне удалось сделать определенные шаги, позволившие преодолеть кризис, назревший в компании к тому времени.

Справка

Руслан Гареев родился в 1973 году. В 1996 году окончил факультет экономики и управления на автомобильном транспорте Государственной академии управления, в 1999 году – факультет финансового менеджмента Финансовой академии при Правительстве РФ. В 1996–2001 годах работал менеджером по обслуживанию клиентов, ассистентом финансового контролера, и.о. финансового контролера ООО «Энерджайзер». С 2001 по 2003 годы занимал должность финансового контролера/главного бухгалтера ЗАО «Би Ти Ай Раша». С 2003 года – вице-президент по финансам группы компаний «Евросеть».

– Чем был вызван этот кризис и как его удалось преодолеть?

– В марте и апреле 2003 года компания несла убытки, связанные с тем, что сотовые операторы «МТС» и «ВымпелКом» очень сильно понизили собственную комиссию за подключение новых абонентов, а «Евросеть» существовала в основном за счет этого: в то время 70% дохода составляли комиссионные за подключение и только 30% – выручка от продажи телефонов. Чтобы понять, как выходить из сложившейся ситуации, мне понадобился бюджет, но выяснилось, что в компании его вообще не существовало. Мне пришлось в экстренном порядке составлять бюджет. После его анализа стало понятно, что расходы постоянно существенно превышают доходы и, если ситуация не изменится, в сентябре компанию можно будет закрывать. Поэтому мы совместно с топ-менеджментом разработали ряд мероприятий по сокращению различных расходов – социальных, на рекламу и, естественно, на персонал. Максимальное сокращение, насколько я помню, – треть сотрудников по одному из отделов, а в среднем 10–15%. В результате к сентябрю мы уже начали выкарабкиваться из кризиса. А в ноябре 2003 года меня назначили вице-президентом по финансам, поручив возглавить весь финансовый блок.

– Как изменились Ваши функции на должности вице-президента по финансам?

– Когда мы начали выходить из кризиса, в некоторых магазинах «Евросети» продавалось всего 12 моделей телефонов (для сравнения, сейчас – более 100 моделей), соответственно нужно было резко пополнять товарный ассортимент. Для этого необходимо было привлечь дополнительные средства. На тот момент у компании не было значительных активов для предоставления банкам в залог и отчетности, которая бы их устраивала. Кроме того, «Евросеть» была еще недостаточно крупной компанией, чтобы интересовать серьезные кредитные организации. Поэтому мы выбрали такой инструмент финансирования, как векселя, и в декабре 2003 года выпустили вексельный заем на 116 млн руб. по достаточно высоким ставкам. Для «Евро-сети» это были очень большие деньги, и их привлечение позволило нам серьезно оторваться от конкурентов.

Мы также продолжали работать над отчетностью, чтобы привлечь банковское кредитование. В результате нам удалось получить кредит от Сбербанка в размере 3,4 млн долл. США. Это было достаточно амбициозно, потому что ритейл традиционно считается непрозрачным, а Сбербанк славится своим консерватизмом.

Затем решили размещать облигации, что также было амбициозной задачей, поскольку никогда раньше сотовые ритейлеры этого не делали. В итоге мы вместе с Росбанком разместили облигации на 1 млрд руб. с довольно привлекательной для инвесторов доходностью – 16,33%. Размещение было успешным. При этом мы использовали интересный механизм – предложили инвесторам оферту, по которой через два месяца, 29 декабря 2004 года, обязывались выкупить все те облигации, которые нам вернут. Инвестор решил проверить нас на прочность: нам вернули облигации на 422 млн руб., а мы их успешно погасили.

– Зачем это было сделано?

– Мы понимали, что «Евросеть» для инвесторов – «темная лошадка». Соответственно, чтобы завоевать их доверие, мы предложили выкупить облигации именно 29 декабря, когда банкам нужны деньги, а у нас пик кассового сбора. А дальше уже в январе-феврале те же самые бумаги мы начали выводить на рынок, но уже по намного более низкой ставке, благодаря чему смогли существенно понизить ставки и по банковским кредитам.

– Чем еще, кроме привлечения финансирования, Вам приходилось заниматься?

– Параллельно с привлечением финансирования мы внедряли полноценную систему бюджетирования, причем в этом процессе активно участвовали филиалы – разрабатывали собственные бюджеты и утверждали их в головной компании в Москве.

Кроме того, мы понимали, что для эффективной работы с банками необходима прозрачная отчетность. Поэтому с помощью компании KPMG мы сделали перекладку нашей управленческой отчетности в стандарты МСФО, и у нас появилась отчетность, хоть и не аудированная, но подготовленная ведущими аудиторами.

В 2004 году было решено полностью реструктурировать компанию с юридической и финансовой точки зрения и выстроить прозрачную структуру собственности, а также избавиться от финансовых рисков, которые компания имела в предыдущие годы. В течение второй половины 2004-го и первой половины 2005 года мы активно над этим работали.

Мы также объединили различные виды учетов – теперь у нас бухгалтерский, управленческий и налоговый учеты базируются на одних и тех же проводках и ведутся в единой информационной системе – сначала это была «1С», а теперь SAP R/3.

Реструктуризация была очень тяжелой и трудозатратной, но тем не менее благодаря тому, что она завершена, мы уже получили аудированную отчетность за I квартал 2005 года от компании «большой четверки», а к июлю планируем пройти первый годовой аудит по стандартам МСФО.

– Какова структура финансовой службы «Евросети»?

– В финансовый департамент входят четыре подразделения. Это бухгалтерия, которая отвечает за бухгалтерский и налоговый учет, а также за отчетность по МСФО; корпоративные финансы и казначейство; финансово-аналитический отдел, который занимается управленческой отчетностью и бюджетированием, и отдел внутреннего аудита.

Совет начинающему финансовому директору от Руслана Гареева

Придя в новую компанию, необходимо посвятить какое-то время оценке как управления, так и финансового состояния. Финансовое состояние – это в основном документы, а система управления – люди. Нужно очень внимательно отнестись к своей команде, потому что финансовый директор в одиночку никаких результатов достигнуть не сможет.
Необходимо добиваться четкой постановки задач для себя. Это тоже очень важно, потому что в итоге работа оценивается по тому, что делается и как, а не имея четких целей, нельзя хорошо выполнять свою работу.

– Сколько человек находится в Вашем подчинении?

– В «Евросети» практикуется матричная система управления, когда все руководители подразделений в филиалах подчиняются соответствующим руководителям подразделений в Москве. Помимо московского финансового департамента в моем подчинении находятся финансовые директора всех филиалов.

Когда я пришел, мне подчинялось около 50 человек. Сейчас в финансовом департаменте в Москве работают около 300 человек и еще 14 финансовых директоров в регионах.

– Компания «Евросеть» известна своей довольно экстравагантной корпоративной культурой. Влияет ли это на работу финансовой службы?

– На самом деле корпоративная культура «Евросети» не настолько необычна, как это кажется со стороны. Наши рекламные акции намного более неординарны, чем какие-то внутрикорпоративные отношения. В «Евро-сети» приветствуются свобода мысли и свобода поведения, но тем не менее я бы не сказал, что внутри финансового департамента что-то кардинально отличается от других компаний. Может быть, народ помоложе, но, по-моему, сейчас это типично для быстро развивающихся российских компаний. Еще у нас нет жестких требований по поводу рабочего дня – если человек выполняет свои задачи, то не важно, в какое время он пришел в офис, а в какое ушел.

– В СМИ появлялись сообщения о том, что в 2006 году «Евросеть» планирует выйти на IPO. Многие эксперты говорят о том, что это маловероятно и воспринимают данное заявление как PR-акцию. Как Вы могли бы прокомментировать подобную точку зрения?

– Если называть это PR-акцией, то PR-акцией, которую придумала и раскрутила пресса. Можно по-разному относиться к слову «планируем». Одни планы жестко утверждены и расписаны по минутам. А другие планы – это цели и желания. Мы никогда не говорили, что точно выйдем на IPO в 2006 году. Хочется осуществить размещение как можно скорее, но для этого нужно законодательство, которое позволяет размещать российские депозитарные расписки. Мы ожидаем, что соответствующий закон появится в начале 2007 года.

– А где «Евросеть» будет размещаться?

– Скорее всего, и в Москве, и в Лондоне – может быть одновременно, может последовательно. В России нас больше знают, и мы рассчитываем, что спрос на акции будет достаточно высоким. Плюс сейчас РТС с точки зрения привлекательности для биржевого размещения не сильно уступает Лондонской бирже, да и большинство иностранных инвесторов имеет к ней доступ.

– Какие основные шаги предстоит сделать ФЭС компании для подготовки к IPO?

– Нам нужно будет выбрать и утвердить организатора размещения и готовиться к выпуску. Помимо этого необходимо провести аудит отчетности за 2006 год, закончить аудит отчетности за 2005 год и сделать ретроспективный аудит за 2004 год, потому что по требованиям Лондонской биржи компания должна пройти аудит за три года.

– Какие свои профессиональные достижения Вы считаете наиболее значимыми?

– Мои главные профессиональные достижения связаны с «Евросетью». Постановка бюджетирования и привлечение финансирования позволили компании выйти из кризиса и дали возможность развиваться теми темпами, которыми мы хотели. Оборот компании за время моей работы вырос в 25 раз: если в 2003 году он составлял примерно 10–15 млн долл. США в месяц, то сейчас – 280–290 млн долл. США в месяц.

Благодаря реструктуризации «Евросеть» стала более прозрачной и понятной для инвесторов и банков.

Можно упомянуть также сделку с финансовой корпорацией «Уралсиб». В январе 2006 года ФК «Уралсиб» не стала требовать от «Евросети» возврата 50 млн долл. США, предоставленных нам в кредит за четыре месяца до этого, а решила конвертировать этот долг в 7,53% привилегированных акций нашей компании. Это позволило нам упрочить финансовое положение.

– Готовы ли Вы назвать некие профессиональные промахи, которые оцениваете таким образом сегодня? Что с позиции сегодняшнего опыта Вы бы сделали по-другому?

– Все, что было сделано, я, если бы была возможность, пытался делать чуть помедленнее, потому что «Евросеть» развивается очень быстро, и мы не всегда успеваем за этим ростом. И, наверное, единственное сожаление на протяжении моей работы в «Евросети» связано с размещением Loan Participation Notes (LPN, сертификат участия в кредите. – Примеч. редакции). Это международный заем, который мы пытались получить в прошлом году, но вынуждены были отложить, потому что ошиблись при выборе его организаторов. Мы доверились известному бренду банка HSBC, и то ли им не хватило опыта работы именно с российскими эмитентами, то ли еще по каким-то причинам, но конечная фаза проекта оказалась смазанной (роад-шоу было не очень хорошо организовано - мы не смогли встретиться с большим количеством инвесторов), и размещение пришлось отложить. Наверное, мы к этой теме еще вернемся, но вряд ли уже с HSBC.

  И последний вопрос. Кем Вы видите себя через пять лет?

– Мое первое образование подразумевает не столько финансовый менеджмент, сколько управление в целом, и мне интересно развиваться именно в этом направлении, то есть хотелось бы перейти в разряд управляющих бизнесом.

1 Когда верстался этот номер, стало известно, что Р. Гареев перешел на позицию руководителя салонов связи компании «Эльдорадо».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль