Опыт создания торговой сети в регионах

9592
Многие стремительно развивающиеся компании в условиях жесткой конкуренции и перенасыщения местного рынка принимают решение о выходе в другие регионы. Однако, прежде чем создавать подразделения компании в регионах, финансовому директору предстоит решить, какая организационно-правовая форма будет использована при создании региональных предприятий, разработать единую для всех предприятий систему управленческой отчетности и бюджетирования, определить показатели, характеризующие эффективность работы вновь созданных подразделений.

Стратегия развития сети

Первый магазин сети «Банана-мама», торгующей детскими товарами, был открыт в Москве в 2004 году. Весь товар был взят на реализацию, торговое помещение арендовалось, было закуплено минимальное количество оборудования. Другими словами, первоначальные вложения в бизнес были небольшими. Работа магазина строилась в формате гипермаркета-дискаунтера по принципу cash & carry, когда покупатели могут сами выбирать товар, находящийся на полках в открытом доступе, а не разложенный на витринах. Несмотря на минимальные инвестиции и простое оформление торгового зала, товарооборот магазина оказался достаточно высоким. Именно хорошие результаты работы этого магазина послужили отправной точкой для разработки стратегии регионального развития сети магазинов «Банана-мама». Рынок товаров для детей в Москве развит слабо, не говоря уже о регионах, поэтому основной стратегической целью бизнеса было завоевание как можно большего сегмента этого рынка по всей России за счет развития сети гипермаркетов детских товаров. В соответствии с разработанной стратегией в течение года после открытия первого магазина планировалось создать более 20 аналогичных магазинов в разных регионах.

Для того чтобы реализовать разработанную стратегию, нужно было ответить на следующие вопросы:
– в каких регионах открывать новые магазины;
– как юридически оформлять региональные подразделения;
– как будет построено взаимодействие региональных магазинов с управляющей компанией при поставке товаров, распределении денежных средств.

Остановимся подробнее на том, как развивалась сеть магазинов «Банана-мама» и какие инструменты финансового управления были использованы при ее создании.

Как выбирали регионы

В соответствии с принятой стратегией развития новые магазины планировалось создавать в одном формате со стандартной площадью в среднем 2500 кв. м, по аналогии с московским гипермаркетом. Все региональные подразделения компании «Банана-мама» имели узкую специализацию – торговля детскими товарами (игрушки, средства гигиены, одежда, обувь и т.д.). Соответственно в первую очередь приоритет отдавался регионам:
– с высокой плотностью населения, имеющим в своем составе города-миллионеры (Санкт-Петербург, Казань, Омск, Екатеринбург);
– с высоким уровнем доходов на душу населения. Данные о среднем доходе на душу населения можно получить из статистических справочников, выпускаемых Росстатом. Однако не менее важный показатель, характеризующий перспективность региона, - активное строительство жилья, что свидетельствует о высоких доходах населения и, как следствие, повышении рождаемости и увеличении спроса на товары для детей;
– с положительной демографической ситуацией, где по статистике высокий уровень рождаемости или он растет.

Личный опыт
Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва)

Выбор региона в нашем случае во многом зависит от производителя. Иными словами, по большинству марок автомобилей регионы разбиты на территориальные зоны, в каждой из которых может находиться только одно дилерское предприятие. Это обстоятельство ограничивает количество городов, где мы имеем возможность открыть свои подразделения. Затем мы оцениваем емкость рынка на основании данных о количестве постановок автомобилей на учет или другой статистики по реализации автомашин, доступной в данном регионе. Кроме того, свои оценки развития рынка может предоставить и производитель. Другие факторы, влияющие на выбор региона, менее значимы. Однако в любом случае при принятии решения используются результаты финансового моделирования, при котором учитывается стоимость недвижимости, аренды помещений, рабочей силы и т.д.

Николай Кудрявцев, финансовый директор компании «МИР» (Москва)

Планируя выход в какой-либо регион, мы проводим расширенное исследование местного рынка бытовой техники: оцениваем его объем, покупательскую способность, активность и предпочтения, конкурентную среду и прочие параметры, важные для принятия окончательного решения Исследование осуществляет специально сформированный для этого в управлении маркетинга и продаж отдел аналитики, кроме того, привлекаются специалисты крупных исследовательских агентств.

Олег Высоцкий, управляющий сетью «Пятерочка» (Москва)

Выбор региона для дальнейшего развития сети – дело сложное. Здесь необходим анализ, способный дать четкую картину рентабельности будущего бизнеса. Факторы, влияющие на выбор региона, можно разделить на несколько групп:
– географические – население города или области, развитость инфраструктуры, географическое положение;
– экономические – степень проникновения в регион конкурентов, уровень дохода населения, наличие поставщиков;
– cоциальные – культурные и национальные особенности населения и т.д.

Анализ перспективности регионов проводился силами сотрудников управляющей компании «Банана-мама». Перед открытием нового магазина в регион отправлялись специалисты компании по развитию бизнеса и менеджеры по закупке товара, которые изучали существующий рынок, а именно политическую ситуацию и особенности местного законодательства, наличие конкурентов и их ценовую политику, предпочтения покупателей, то есть все факторы, от которых во многом зависел успех развития сети. Если те или иные особенности региона не были учтены, в дальнейшем это в значительной степени затрудняло развитие магазина. К примеру, при выходе на рынок одной из республик компании пришлось столкнуться с негласным сопротивлением местных властей. Не удалось работать с тем банком, который централизованно обслуживает работу магазинов во всех остальных регионах; потребовалось создать офис управляющей компании в регионе не потому, что в этом была реальная необходимость, а только для того, чтобы повысить статус компании.

Справка

Франчайзинг - система ведения бизнеса, которая предполагает, что одно предприятие (франчайзор) лицензирует или продает свою торговую марку, бизнес-систему и ноу-хау другой компании (франчайзи), которая выплачивает первоначальную сумму (франшизу) и затем текущие платежи за право ведения бизнеса под данной торговой маркой. В России наиболее активно развиваются франчайзинговые системы в туристическом и ресторанном бизнесе, а также в ритейле. Среди основных факторов, ограничивающих применение франчайзинговых схем работы компаний, можно выделить следующие:
- сложно контролировать финансовые потоки компании-франчайзи и ее ценовую политику из-за использования «серой» бухгалтерии;
- вероятный ущерб, который может быть нанесен торговой марке в результате недобросовестной деятельности франчайзи.

Другая проблема, которую потребовалось решать при реализации стратегии регионального развития, – конкуренция с небольшими компаниями, использующими упрощенные режимы налогообложения. По оценкам финансового подразделения «Бана-на-мама», компании, вынужденные платить НДС, проигрывали до 15% рентабельности мелкому бизнесу, а значит, гипермаркеты детских товаров могли стать неконкурентоспособными. Во многом уровень конкуренции также зависел от предпочтений покупателей. Например, в Ростове люди неохотно посещали крупные торговые центры, отдавая предпочтения рынкам, в Казани же, наоборот, большим успехом пользуются супермаркеты, однако это накладывает дополнительные требования на качество оформления магазина.

Компаниям, выходящим в новые регионы, можно рекомендовать рассмотреть возможность поддержки социальных проектов, проводимых местной администрацией. Социально активному бизнесу значительно проще найти взаимопонимание с представителями властей.

Проанализировав все факторы и информацию, полученную в ходе изучения региона, руководство компании приняло решение выходить на рынки: Санкт-Петербурга, Казани, Самары, Перми, Нижнего Новгорода, Уфы, Красноярска, Екатеринбурга, Ростова-на-Дону, Краснодара.

Форма выхода в регионы

В первую очередь руководству компании предстояло выбрать вариант выхода на региональные рынки: франчайзинг или открытие собственных магазинов. Для того чтобы использовать франчайзинг как инструмент построения региональных сетей, необходим узнаваемый бренд, который на момент реализации проекта регионального развития был недостаточно известен. Поэтому предпочтение было отдано открытию собственных магазинов. Для каждого магазина производился расчет его эффективности в зависимости от торговой площади (см. табл. 1). Схемы франчайзинга было решено использовать в будущем в городах с населением менее 500 тыс. человек.

Личный опыт
Николай Кудрявцев, финансовый директор компании «МИР» (Москва)

Региональное развитие осуществляется следующим образом: мы открываем магазины со 100% участием материнской компании. Есть несколько причин, по которым сегодня для нас неприемлем франчайзинг. На первый взгляд, развитие сети магазинов бытовой техники и электроники в регионах по франчайзингу довольно удобно и выгодно, так как позволяет увеличить оборот сети и получать стабильный доход, не вкладывая в проект значительных средств. На деле же эта стратегия имеет и подводные камни.

Сегодня борьба за покупателя за счет цен как в Москве, так и в регионах постепенно уходит в прошлое - цены в конкурирующих сетях если и различаются, то ненамного. На первый план начинают выходить сервис и дополнительные услуги, на которые может рассчитывать покупатель при совершении покупки, и высокие стандарты обслуживания Открывая магазины самостоятельно, мы имеем возможность жестко контролировать все торговые процессы, поэтому можем быть уверены, что ассортимент, цены и сервис во всех магазинах соответствуют нашим стандартам. В противном случае клиент потеряет доверие к бренду и уйдет к конкурентам.

Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва)

Наша компания только начала свой выход в регионы. В прошлом году было открыто подразделение в Санкт-Петербурге, летом этого года откроются подразделения в Воронеже, Самаре, Брянске. До этого мы реализовывали автомобили в регионах либо через наших дилеров, либо через компании, учрежденные совместно с региональным партнером, в некоторых случаях с правом использования нашего товарного знака. При этом наша компания занималась организацией закупок автомобилей у производителей и поставками в регион, а наш региональный партнер - организацией торговли, взаимодействием с местными властями и прочими вопросами. Такой вариант работы близок к франчайзингу.

Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc., розничные сети «ГастрономчикЪ» и «Миллениум»

На мой взгляд, франчайзинг - наиболее привлекательный способ выхода компании в регионы. Он позволяет в короткие сроки создать крупную региональную сеть с минимальными затратами. Отпадает необходимость вкладывать большие средства в открытие собственных магазинов, подыскивать персонал, решать вопросы с местными органами власти. В наши обязанности входит лишь показ на своем примере, как мы работаем, то есть как расставляем торговое оборудование; стандарты внешнего и внутреннего оформления универсама; базовый и рекомендуемый ассортимент; система ценообразования, подбора и обучения персонала, в то время как наши партнеры собственными силами открывают магазины.

Олег Высоцкий, управляющий сетью «Пятерочка» (Москва)

Наша компания пошла по пути развития франчайзинга. И, как показало время, этот выбор оказался удачным. Сейчас «Пятерочка» работает более чем в 20 регионах России и СНГ (на Украине и в Казахстане). По условиям договора коммерческой концессии (франчайзинга) «Пятерочка» имеет опцион на покупку 25% акций наших региональных партнеров. Мы уже выкупили бизнес нашего партнера – франчайзи в Екатеринбурге. В ближайшее время планируем выкупить еще несколько сетей, которые работают наиболее эффективно. Самое важное во франчайзинге – выбор регионального партнера, который сможет динамично и успешно развивать «Пятерочку» в соответствии с корпоративными стандартами.

Таблица 1 Расчет эффективности магазинов при торговой наценке 30%

Показатели Значения
Площадь, кв. м 500 700 1000 1500
Среднемесячный доход (реализация товара), долл. США 178 571 250 000 333 333 500 000
Показатели эффективности
Прибыль за первый год, долл. США 73 926 119 607 245 051 444 890
Рентабельность продаж, % 3,4 4 6,1 7,4
Рентабельность собственного капитала, % 34 39,8 63,5 77,2
Первоначальные вложения в бизнес, долл. США 217 317 300 727 386 140 576 503
Среднемесячные затраты на закупку товара, долл. США 137 363 192 308 256 410 384 615
Инвестиции, долл. США В том числе: 111 654 152 798 188 901 280 645
торговое оборудование 50 000 70 000 90 000 135 000
IT-система с установкой + оргтехника 28 664 37 278 42 821 67 155
косметический ремонт 10 000 14 000 20 000 30 000
вывеска + POS-материалы 4500 5500 7000 9500
зарплата до открытия магазина 8490 12 020 14 080 16 490
аренда до открытия магазина 10 000 14 000 15 000 22 500
Амортизация (окупаемость), долл. США 4652 6367 7871 11 694
Текущие затраты, долл. США В том числе: 30 396 41 358 48 631 66 616
аренда 10 000 14 000 15 000 22 500
зарплата 8490 12 020 14 080 16 490
транспорт/разгрузка 2335 3269 4359 6538
охрана 1500 2100 3000 4500
реклама 2900 2900 2900 2900
канцтовары, хозяйственные расходы 500 700 1000 1500
налоги 4121 5769 7692 11 538
связь 300 300 300 300
обслуживание оргтехники 50 100 100 150
обслуживание IT-системы 200 200 200 200
Объем продаж с кв. м, долл. США 357 357 333 333
Средние значения, долл. США
Средняя прибыль в месяц (в первый год) 6160 9967 20 421 37 075
Маржинальный доход от реализации 41 208 57 692 76 923 115 385

С правовой точки зрения было решено оформить создаваемые региональные компании не как филиалы, а как отдельные юридические лица, формально не зависящие от головной компании в Москве (см. табл. 2).

Личный опыт
Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва)

Поскольку наша компания организована как холдинг, новые предприятия в регионах было решено открыть в форме дочерних компаний Как показывает опыт, проще, с точки зрения и учета, и взаимодействия с местными властями, создать отдельное юридическое лицо, чем филиал московской компании. При организации филиала юридического лица ошибка в любом из подразделений искажает отчетность всей компании, требуется координация ведения учета между территориально распределенными подразделениями. Это сложная организационная задача. Что касается отношений с местными властями, то порой создание регионального юридического лица - это их настойчивая рекомендация.

Выбор в пользу самостоятельных юридических лиц был сделан во многом из-за необходимости обеспечения финансовой безопасности бизнеса в целом. Например, региональной компании, входящей в сеть «Банана-мама», могли предъявить претензии налоговые органы или местные поставщики. Последствия таких ситуаций могут быть самыми разными - от ухудшения деловой репутации всей компании до потери платежеспособности и банкротства. Поскольку филиал осуществлял деятельность от имени создавшего его юридического лица, которое несло всю ответственность по обязательствам филиала, то в случае неблагоприятного исхода дела могла пострадать вся региональная сеть. А при наличии юридически независимой компании, отвечающей по всем своим обязательствам самостоятельно, худшее, что могло случиться, – это ее ликвидация, не влияющая на всю сеть гипермаркетов. И даже в этом случае компания не понесла бы существенных убытков, так как не передавала своим региональным гипермаркетам имущество в собственность. Помещение под магазин и торговое оборудование были предоставлены по договору долгосрочной аренды, торговая марка являлась собственностью управляющей компании и предоставлялась по лицензионному договору, а товар передавался в регионы по договору комиссии.

Стоит также отметить, что в некоторых регионах одним из неформальных условий выхода на рынок было создание юридически независимой компании. Местные власти заинтересованы в новом налогоплательщике, который будет приносить деньги в региональный бюджет. Специалисты компании встречались с региональными представителями, раскрывали данные о планируемых выплатах в местный бюджет, об уровнях заработных плат в магазине – это во многом упрощало работу в регионе в дальнейшем.

Кроме того, создание юридически независимых компаний позволяло в некоторых случаях обойти преграды региональных властей, настроенных «не пускать «чужаков» на рынок». Например, в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Челябинске у местных властей негативное отношение к крупным сетевым компаниям, поскольку при выходе в регион они, как правило, устанавливают цены значительно ниже тех, которые сформировались на местном рынке. Это приводит к банкротству мелких и средних компаний и монополизации рынка. Как показал опыт, неизвестной компании было проще выиграть тендер на торговые площади, проводимый городскими властями, чем крупным сетям.

Таблица 2 Сравнительный анализ эффективности использования филиалов и дочерних компаний

Филиал «За» (+), «Против» (–) Дочерняя компания «За» (+), «Против» (–) Примечания
Осуществляет деятельность только от имени создавшего его юридического лица Осуществляет деятельность только от своего имени + В некоторых ситуациях не желательно упоминать материнскую компанию
Ответственность по обязательствам филиала, в том числе по налоговым, несет создавшее его юридическое лицо Ответственность по обязательствам, в том числе по налоговым, несет от своего имени + Региональные налоговые риски не должны затрагивать деятельность компании в целом. В свою очередь налоговые риски управляющей компании не должны влиять на деятельность компаний в регионах
Может предъявлять иск в судебные органы только от имени юридического лица Может предъявлять иск в судебные органы от своего имени + Для того чтобы не нанести ущерб деловой репутации, нецелесообразно в судебных исках упоминать наименование материнской компании
Наделяется имуществом создавшей его фирмы, но не является собственником + Получает имущество в аренду + Имущество не передается в собс-
        твенность для того, чтобы снизить
        риск его потери в результате
        обращения взыскания со стороны контрагентов или налоговых органов
Филиал не может вести собственную кассовую книгу Дочерняя компания ведет собственную кассовую книгу + Для организации деятельности филиала необходимо создать единую кассовую книгу, в которой филиалы будут работать удаленно, что накладывает дополнительные требования к автоматизации деятельности компаний
Учредитель филиала уплачивает налог на имущество и налог на прибыль Дочерняя компания уплачивает все налоги самостоятельно + При большом количестве филиалов усложняются расчеты налогов

Схема организации работы региональных подразделений

Выход компании в регионы потребовал от топ-менеджеров, в том числе от финансового директора, реализации многих задач, начиная от внедрения системы бюджетирования и управления денежными потоками и заканчивая решением кадровых вопросов. Основное требование, которое предъявили собственники к руководству компании при развитии региональной сети, – максимально ограничить полномочия директоров магазинов. Централизованное управление региональной сетью было возложено на управляющую компанию, которая не только формировала планы стратегического развития бизнеса, но и решала многие вопросы, связанные с оперативным управлением.

Личный опыт
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc., розничные сети «ГастрономчикЪ» и «Миллениум»

Я считаю, что менеджмент региональных компаний нужно наделять минимальными полномочиями, то есть в их обязанности должны входить только организация торговой деятельности и обеспечение сохранности товара. Все остальные вопросы, начиная от закупок товаров и осуществления платежей до разработки финансовой политики и налогообложения, необходимо решать централизованно в головной компании. Кроме того, в головной компании ведется и управленческий учет, разрабатываются бюджеты по каждому из магазинов и контролируется их исполнение.

Управление поставками

Одно из основных условий быстрого развития сети магазинов - низкие цены, широкий ассортимент товаров и их высокое качество. Именно этими критериями руководствовались в компании «Банана-мама», выбирая поставщиков детских товаров. При этом в регионах поставщики, которые смогли бы обеспечить весь ассортимент магазина, просто отсутствовали, поэтому все закупки осуществлялись централизованно через головную компанию, что позволяло получать наиболее выгодные условия поставки, а именно: поставка товаров по договору консигнации, большие скидки за объем и т.д. Если сначала таких поставщиков было достаточно много, то постепенно было сокращено количество компаний, поставляющих товары для гипермаркетов, что упростило управление поставками и позволило получить еще большие скидки за увеличение объемов заказов.

При организации поставок централизованное снабжение гипермаркетов было использовано также с целью соблюдения коммерческой тайны. Ценовая политика – основное конкурентное преимущество розничных сетей, и если такая информация станет известна в регионах, есть риск, что она попадет к конкурентам. Поэтому только менеджеры управляющей компании заключали все контракты с поставщиками, которые в свою очередь поставляли товар в регионы. При этом товары в регионах принимались к учету по ценам управляющей компании, которая выполняла роль посредника.

Чтобы обеспечить необходимые запасы товаров, помимо их покупки у российских поставщиков также было решено заключать договоры поставки непосредственно с производителями товаров, в основном из Китая, под собственной торговой маркой.

Формализация бизнес-процессов

Поскольку сеть планировала стремительное региональное развитие, все бизнес-процессы должны были быть стандартизированы и детально прописаны. В обязанности функциональных руководителей входила подготовка стандартного пакета инструкций по открытию магазина и должностных инструкций для каждого сотрудника в регионе.

Кадровая политика

В первую очередь осуществлялся поиск генерального директора региональной компании, которым занимался начальник отдела кадров головной компании. Директор принимался на работу по результатам собеседования. Предпочтение отдавалось людям, не только высококвалифицированным и имеющим опыт работы на руководящих должностях, но и проживающим в том регионе, где было запланировано открытие гипермаркета. По мнению менеджмента головной компании, идеальный кандидат на должность генерального директора гипер-маркета в регионе должен знать его специфику, рынок труда, средний уровень зарплат различных специалистов, особенности ведения бизнеса, иметь хорошие связи в местной администрации, налоговой инспекции и т.д. Предполагалось, что с таким человеком развивать магазин в регионе будет значительно легче.

Кандидат, который успешно проходил собеседование, стажировался несколько недель в головной компании, где ему разъясняли схему работы магазинов. После стажировки он совместно с руководителями компании согласовывал штатное расписание, заработную плату сотрудников магазина, требования к кандидатам, получал должностные инструкции. В дальнейшем генеральный директор магазина занимался поиском сотрудников и главного бухгалтера, которого утверждали на должность в головной компании.

Главные бухгалтеры, специалисты по товарному учету и обработке документов в обязательном порядке перед началом работы проходили пятидневное обучение в управляющей компании.

Бюджетирование

Все бюджеты по бизнесу в целом и по региональным компаниям составлялись в финансовом департаменте управляющей компании и передавались для исполнения в регионы. Бюджет в компании формировался на год с поквартальной разбивкой (шаг – один месяц). Работа над бюджетом на следующий год начиналась в октябре и заканчивалась в двадцатых числах декабря:
– октябрь – анализ исполнения бюджета за прошедший год. Анализируются те факты хозяйственной деятельности, которые вызвали отклонения в исполнении бюджета и могут повлиять на деятельность компании в будущем году;
– ноябрь-декабрь – формирование бюджетов гипермаркетов и сводного бюджета по компании. В декабре бюджет окончательно утверждается и подписывается на собрании совета директоров головной компании.

Если для головной компании формируется полный пакет бюджетов, включающий бюджет движения денежных средств, доходов, расходов и прогнозный баланс, то для магазинов составляются только операционный и инвестиционный бюджеты.

При этом инвестиционный бюджет оформляется на этапе открытия магазина и включает затраты, которые планируется осуществить для вывода магазина на нормальную работу. Как правило, инвестиционный бюджет, формируемый для нового подразделения компании «Банана-мама», включал следующие статьи капитальных вложений: инвестиции в недвижимость, оборудование, информационную систему, права и патенты, затраты на открытие.

Затраты на открытие включают не капитализируемые расходы, то есть относящиеся к операционной деятельности магазина, а сделанные до его открытия:
– минимальный товарный запас;
– траспортно-заготовительные расходы;
– расходы на маркетинг и рекламу;
– расходы на аренду и коммунальные услуги;
– затраты на персонал;
– расходные материалы и упаковка;
– административно-хозяйственные расходы.

Операционный бюджет формируется на этапе перехода магазинов на нормальный режим работы. Операционный бюджет организован по функциональному принципу, то есть в качестве основных разделов используются бизнес-процессы (выдержка из бюджета представлена в табл. 3):
– управление;
– работа с информационной системой;
– работа с инфраструктурой;
– маркетинг;
– продажи;
– логистика;
– работа с финансами;
– работа с персоналом;
– безопасность.

Личный опыт
Николай Кудрявцев, финансовый директор компании «МИР» (Москва)

Бюджеты региональных магазинов формируются управляющей компанией на основе заявок региональных подразделений. Их директора несут ответственность за расходы своих подразделений (зарплата, хозяйственные расходы и т.п.) и контролируют затраты, связанные с текущей деятельностью (аренда, коммунальные платежи и т.п.).

При этом генеральные директора подразделений несли ответственность только за исполнение таких статей бюджета, как расходы на заработную плату, коммунальные и эксплуатационные расходы, арендные платежи, налоги, представительские и командировочные расходы. Статьи расходов, закрепленные за генеральным директором, были привязаны к торговой площади магазина. Исходя из площади магазина определялся размер арендной платы, эксплуатационные расходы, штат сотрудников. Единственной доходной статьей бюджета региональных гипермаркетов было комиссионное вознаграждение, выплачиваемое им управляющей компанией, размер которого определялся как сумма всех расходов, увеличенная на фиксированный процент рентабельности. В случае необходимости оплаты расходов, не предусмотренных бюджетом, в управляющую компанию направлялась соответствующая заявка. В ней указывались фамилия инициатора платежа, регион и номер магазина (если их было несколько), статья бюджета, требуемая сумма и документ, подтверждающий необходимость платежа. Вся информация была представлена в закодированном виде, чтобы предотвратить возможности ее утечки через интернет и использования несанкционированными пользователями. В управляющей компании рассматривалась возможность исполнения заявки, после чего осуществлялся платеж или обосновывался отказ.

Сведения о фактическом исполнении этих статей операционного бюджета генеральные директора направляли в головную компанию до пятого числа месяца, следующего за отчетным. Остальные статьи бюджета контролировались финансовыми менеджерами головной компании, и они же несли ответственность за их исполнение.

Управление денежными средствами

Управление денежными средствами всей сети было централизовано и велось финансовой службой управляющей компании, которая осуществляла все платежи, необходимые для развития компании и текущей деятельности (закупки, маркетинг, реклама, управление персоналом, информационное обеспечение, работа по привлечению кредитов). Денежные средства из касс региональных магазинов ежедневно инкассировались на их счета, откуда переводились управляющей компании для расчетов с ней по аренде, за товар, принятый на комиссию, использование торговой марки. Деньги, остающиеся в распоряжении регионального магазина, не превышали установленные в бюджете статьи затрат, подконтрольные генеральному директору магазина.

Таблица 3 Фрагмент операционного бюджета

Расходы на розничные продажи
Материалы Канцтовары и бумага
  Спецодежда
  Моющие средства
  Медико-санитарные материалы
  Запчасти и комплектующие для
  оборудования
Инвентарь Уборочный инвентарь
  Торговый инвентарь (марк. пистолеты и расх. матер. к ним)
   
  Хозяйственный инвентарь
Тара и упаковка Пакеты с логотипом
  Европалеты
  Скотч и стрейч-пленка
  Упаковочный материал
Административно - хозяйственные расходы Командировочные расходы
  Представительские расходы
  Хозяйственные расходы
  Аренда автотранспорта
Коммунальные платежи Вывоз мусора
  Электричество
  Теплоснабжение
  Водоснабжение
Расходы на аренду магазина Аренда объекта
  Аренда земли
  Аренда автостоянки
Личный опыт
Николай Кудрявцев, финансовый директор компании «МИР» (Москва)

В нашей компании платежи осуществляются казначейством и его «удаленными» финансовыми подразделениями на основании электронных заявок, сформированных другими бизнес-подразделениями компании в рамках утвержденного бюджета. В случае возникновения непредусмотренных бюджетом платежей руководитель подразделения направляет в управление финансов электронную заявку с обоснованием необходимости превышения бюджета.

Управляющая компания ежедневно контролировала банковские счета региональной компании на основании составленных ее главным бухгалтером отчетов о движении денежных средств. Отчеты сопоставлялись с выписками банков до 10 часов следующего дня, и при отсутствии расхождения сотрудник управляющей компании составлял отчет о движении денежных средств, по результатам которого принималось решение о порядке осуществления текущих платежей. В случае недостаточности денежных средств в регионе управляющая компания предоставляла их по договору займа. В основном это происходило на этапе открытия магазина.

Управление товарными потоками

В обязанности управляющей компании по управлению товарами входили разработка ассортиментной политики и обеспечение бесперебойных поставок.

Товарный учет вели непосредственно бухгалтеры региональных компаний. Они были обязаны принять товар, пересчитать его поштучно, сверить с накладными, занести данные о его поступлении в информационную систему. В случае расхождения данных накладных и фактического объема поставленных товаров составлялся соответствующий акт и передавался в управляющую компанию, которая выясняла причины случившегося (ошибка в накладных, пропажа товара, неправильная погрузка и др.) и самостоятельно решала возникшие проблемы. Однако подавляющее количество ошибок, связанных с товарным учетом, возникало по вине сотрудников управляющей компании и региональных магазинов: нередко документы были утеряны или забыты, а в магазине могли неправильно принять товар. Все это приводило к отсутствию достоверных данных о товарных остатках в магазинах.

Устранить подобные ошибки можно было только путем проведения полной инвентаризации, что представляло сложность из-за больших объемов запасов в магазинах. Избежать многих просчетов и небрежности в работе сотрудников удалось, только организовав отдел финансового контроля и внедрив систему мотивации, при которой фиксированный размер премии уменьшался при выявлении в работе сотрудника тех или иных ошибок. Например, для операциониста, который заносил информацию о поступлении товара в информационную систему, условием получения премии в полном объеме было отсутствие ошибок при вводе. За каждую ошибку в электронной товарной накладной размер премии уменьшался на сумму, эквивалентную 5 центам США.

Личный опыт
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc., розничные сети «ГастрономчикЪ» и «Миллениум»

Чтобы избежать проблем пересортицы и ошибок в учете товаров, необходимо максимально сократить участие людей и осуществляемых ими операций при управлении товарными потоками В моих розничных сетях «ГастрономчикЪ» и «Миллениум» (Южный федеральный округ и Москва) для этого была создана система электронного документооборота. Сотрудник управляющей компании при осуществлении закупок товаров направлял поставщику электронную заявку с необходимым перечнем товаров. Поставщик в свою очередь рассматривал заявку и подтверждал объем и ассортимент товаров, которые он может предоставить, направляя в нашу компанию накладную в электронном виде, которая сразу поступала в информационную систему. Сотрудникам на местах оставалось только пересчитать товар, поступивший от поставщика, и сверить с данными накладной. При несовпадении привезенных товаров с накладной из информационной системы весь товар возвращался к поставщику, с которым далее предпочитали не работать.

Показатели эффективности

Для того чтобы оперативно контролировать деятельность региональных магазинов, каждый гипермаркет ежедневно направлял в головную компанию отчеты о выручке, товарных остатках, количестве чеков за день и средней сумме покупки. На основании этих отчетов составлялась сводная ведомость, позволяющая анализировать динамику развития компании в регионе и эффективность тех или иных решений менеджмента. Например, компания в течение недели проводила рекламные мероприятия в регионах. Согласно ведомости, составленной за 10 дней, наблюдалось увеличение выручки на 10% по сравнению с предыдущей декадой. Руководство компании, оценив отдачу от рекламы, принимало решение либо продолжать рекламные акции, либо приостановить.

Оценка эффективности работы магазинов проводилась на основании показателей инвестиций и выручки на 1 кв. м площади магазина.

Основная проблема, с которой приходится сталкиваться компаниям при выходе в регион, – отсутствие квалифицированных кадров

Магазин считался успешным, если показатель выручки на метр квадратной площади превышал показатель инвестиций. Причем благодаря использованию планограммы (плана магазина с подробным описанием расположения товара) можно было определить, сколько выручки приносит та или иная категория товара, и при необходимости корректировать ассортиментный ряд.

Кроме того, на основании показателя выручки на метр полезной площади можно было оценить, сколько доходов приносит тот или иной менеджер, поскольку за каждым из них закрепляется определенное количество метров торговой площади.

Автоматизация сетевых магазинов

В компании использовались две информационные системы: «1С:Предприятие 7.7», в которой велся налоговый и финансовый учет, и продукт компании Borlac Retail «TradeX» - для учета товарных потоков и складских остатков.

Личный опыт
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc., розничные сети «ГастрономчикЪ» и «Миллениум»

В моих розничных сетях «ГастрономчикЪ» и «Миллениум» (Южный федеральный округ и Москва) используется информационная система «1 С: Предприятие 7.7», которая позволяет полностью автоматизировать продажи. Сотрудники головной компании в реальном времени могут отслеживать, какой товар был продан и сколько его осталось. Кроме того, программа автоматически ежедневно составляет отчеты о продажах товаров, которые поступают в центральный офис по окончании рабочего дня магазинов. Благодаря полной автоматизации процесса формирования отчетов возможности для мошенничества и злоупотреблений со стороны персонала были сведены к минимуму. Это гораздо эффективнее, чем создавать большую контрольно-ревизионную службу.

Такой выбор был продиктован невысокой стоимостью систем и удобством их для пользователей. В условиях активного роста сети магазинов инвестировать существенные средства в комплексные информационные системы, а потом долго обучать сотрудников на местах было неоправданно. Говоря о выборе, сделанном в пользу «1С: Предприятие 7.7», стоит отметить такую возможность системы, как организация удаленной работы нескольких пользователей, что крайне важно для регионально-распределенного сетевого бизнеса. Например, в тех регионах, где действовали несколько магазинов компании «Банана-мама», велась единая кассовая книга благодаря механизму распределения выписки приходных и расходных кассовых ордеров и присвоения им уникального номера, а также возможности удаленной работы в системе.

Существенным недостатком программы являлось то, что многие настройки могут быть легко изменены пользователями. Внесение любых изменений в единый план счетов могло создать трудности при консолидации данных по магазинам – потребовалось бы вручную собирать и выверять данные. Чтобы этого не происходило, руководство управляющей компании наложило запрет на самостоятельную модернизацию программы. Все изменения вносились специалистом управляющей компании. Выбор в пользу системы «Trade X» был сделан потому, что она позволяла учитывать товар по цветам и размерам.

Кроме того, это программное обеспечение поддерживало большое количество рабочих мест при достаточно низкой стоимости лицензий. Среди недостатков, выявленных в процессе использования, можно отметить слабую функциональность. Кроме того, система не позволяла проводить операции по кассе при отсутствии номенклатурных позиций в базе данных, что случалось достаточно часто из-за пересортицы. Это задерживало продажи и приводило к возникновению очередей на кассе. В перспективе планируется использовать другое программное обеспечение для автоматизации учета товарных потоков.

Проблемы развития и достигнутые результаты

Основная проблема, с которой пришлось столкнуться компании «Банана-мама», – отсутствие квалифицированных кадров в регионах. Причем это касалось не только топ-менеджеров, но и рядовых сотрудников. Многие ошибки в работе персонала были связаны именно с низким уровнем профессионализма и недостаточным опытом работы. Наряду с этим существовали и случаи мошенничества, расследованием которых занималась собственная служба безопасности.

В результате постоянной ротации кадров удалось отсеять «проблемных» сотрудников и сохранить тех, кто добросовестно выполнял свои обязанности. На стадии быстрого развития компании такой подход к управлению персоналом можно считать приемлемым.

Стоит также отметить, что немало усилий менеджменту пришлось приложить для завоевания доверия покупателей: во многих регионах они предпочитали покупать товары на местных рынках, и вывести на нормальный уровень работы гипермар-кеты было непросто. Чтобы заполнить детскими товарами магазин площадью около 3 тыс. кв. м, необходимо инвестировать в него около 1 млн долл. США. Как правило, максимальный оборот такого магазина составлял 500 тыс. долл. США в месяц, то есть оборачиваемость товаров была достаточно низкой. В результате анализа спроса и потребительских предпочтений удалось оптимизировать товарный ассортимент в каждом регионе и избавиться от низколиквидных товаров.

В заключение стоит отметить, что использованные подходы и принятые решения в достаточно сжатые сроки позволили создать широкую сеть гипермаркетов детской одежды. С момента появления первого магазина в Москве в 2004 году было открыто еще 33 магазина, восемь из которых действуют в Москве и два - в Санкт-Петербурге. При этом развитие сети осуществлялось во многом за счет заемных средств - банковских кредитов, а также коммерческого кредитования со стороны поставщиков, предоставлявших товары на реализацию.

1 Автор статьи на момент реализации проекта регионального развития работала финансовым директором в управляющей компании розничной сети «Банана-мама». - Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль