Как сократить затраты

51025
Молвинский Алексей
генеральный директор компании «Когито Инвестмент»
В управлении затратами, как правило, задействованы все сотрудники компании. Однако финансовый директор должен быть готов к тому, что именно ему придется разрабатывать программу снижения издержек. Для этого потребуется определить перспективные направления снижения затрат, составить план мероприятий и определить ответственных за их исполнение.

Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые получили широкое распространение в международной практике:
– таргет-костинг (target-costing);
– кайдзен (от яп. kaizen – совершенствование).

Управление затратами с использованием концепции таргет-костинга применяется в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает выполнение следующих шагов:
– определение цены новой продукции, по которой покупатели готовы ее приобрести;
– определение целевых значений прибыли и себестоимости;
– расчет фактической себестоимости;
– сравнение фактической себестоимости с целевой, и разработка мероприятий, позволяющих снизить фактические затраты до заданного уровня.

Основное отличие управления затратами по методу «кайдзен» заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. По мнению автора, именно такую задачу приходится решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами в своей компании.

Для того чтобы в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно выполнить следующие шаги:

1. Определить, какие статьи затрат могут быть сокращены.
2. Совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение.

Какие затраты могут быть сокращены?

Для того чтобы определить, какие затраты могут быть сокращены, необходимо провести всесторонний анализ затрат компании. При этом стоит отметить, что анализ не всегда позволяет найти конкретное решение. Главная задача – выявить те статьи затрат, которые нехарактерны или составляют значительную часть всех издержек компании, и при этом менеджмент может ими управлять. Может выясниться, что компания платит необычайно высокие налоги, растут коммунальные платежи, или расходы по оплате труда непроизводственного персонала намного выше, чем могли бы быть.

Анализ затрат

Помимо классического вертикального (расчет удельного веса той или иной статьи затрат в общей сумме затрат) и горизонтального (сравнение затрат за отчетный период с аналогичными показателями предшествующего периода – месяц, квартал, год) анализа (см. табл. 1), проводимого по типам затрат, можно рекомендовать использовать функциональный анализ.

История разработки концепций таргет-костинга и кайдзен

Таргет-костинг. Впервые методология таргет-костинга была применена корпорацией Toyota в 1965 году. Термин «таргет-костинг» был введен в обращение Тоширо Хиромото в своей статье, вышедшей в 1988 году в журнале Harvard Business Review («Another hidden-Japanese Management Accounting»). Сейчас методология таргет-костинга используется во многих крупных японских и американских корпорациях.

Кайдзен. Концепция кайдзен, как и таргет-костинг, имеет японское происхождение и означает «совершенствование». Ее автор Масааки Имаи впервые использовал этот термин в 1986 году. Основа концепции – сокращение времени, расходуемого на операции, не добавляющие «ценности» конечному продукту. К таким операциям относятся «хранение», «накопление», «перемещение» и т.д.

Личный опыт
Сергей Клыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»

Для целей планирования и анализа в нашей учетно-аналитической системе затраты подразделяются на переменные (рецептурные), производственные, непроизводственные (административные), коммерческие и прочие расходы. Такая структура затрат позволяет рассчитывать несколько уровней себестоимости и служит основой для многоступенчатого анализа издержек и маржинальной прибыли. Так, прямая производственная себестоимость (сумма переменных и прямых производственных затрат) применяется для установления минимальной границы цены при выводе продукции на рынок и при негативной конъюнктуре рынка сырья и продукции, а также для оценки эффективности работы основного производства (по показателю прямой производственной прибыли).

Все группы затрат анализируются в динамике (в сравнении с предыдущими периодами), по удельному весу в общей сумме затрат, в сравнении с бизнес-планом и краткосрочными бюджетами, а также на соответствие установленным нормативам (лимитам).

Одним из обязательных элементов в анализе затрат является выделение стоимости процессинга (себестоимость за вычетом расходов на основное сырье и полуфабрикаты), что позволяет отслеживать формирование добавленной стоимости и оптимизировать размер переменных и прямых производственных затрат по отдельным факторам. Это важно в условиях, когда предприятие не оказывает существенного влияния на уровень затрат по приобретению основного сырья. Динамика и структура стоимости процессинга в этом случае характеризуют эффективность оперативного менеджмента на предприятии.

Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

В нашей компании проводится анализ отклонений фактической величины затрат от плановых как в разрезе центров ответственности, так и по статьям затрат в целом (при этом мы используем собственные программные разработки). В первую очередь анализируются наиболее существенные статьи затрат. Выявив статью, по которой отклонение окажется значительным, мы формируем по ней подробную управленческую отчетность и на ее основе проводим детальный анализ причин отклонений. Такими причинами могут быть как ошибки при планировании величины расходов, так и влияние внешних факторов, которое сложно было предвидеть.

Таблица 1 Анализ структуры затрат

Статьи затрат 01.05.05 01.06.05 Отклонение [(гр. 3 - гр. 1) / гр. 1 х 100], %
Млн руб. Структура затрат [(гр. 1 / итого) х 100], % Млн руб. Структура затрат [(гр. 1 / итого) х 100], %
1 2 3 4 5
Сырье и материалы 1100 39 1354 41 23
Заработная плата 358 13 289 9 -19
Электроэнергия 100 4 108 3 8
Услуги сторонних организаций 1100 39 1324 40 20
Налоги и сборы 38 1 48 1 26
Прочие 150 5 153 5 2
ИТОГО 2846 100 3276 100 15

Для проведения функционального анализа затрат потребуется внедрить систему попроцессного калькулирования (Activity based costing)1, что позволит не только точнее определить себестоимость выпускаемой продукции, но и лучше управлять затратами. При традиционном подходе отчеты о доходах и расходах анализируются по типам расходов, понесенных каждым центром ответственности, в то время как при попроцессном калькулировании затраты будут проанализированы по видам деятельности. Это позволяет менеджменту понять, с чем связано возникновение тех или иных расходов. Отличие традиционного подхода к анализу затрат от попроцессного калькулирования представлено в табл. 2.

Почему финансовый директор не может управлять затратами

Основной критерий управления затратами – возможность влиять на их размер. Поэтому единственные издержки, которыми может управлять финансовый директор, – затраты на содержание финансовой службы компании и привлекаемые кредитные ресурсы.

Ни один из способов калькулирования затрат (direct-costing, standart-costing) не позволяет выявить причины их возникновения. Они лишь дают возможность отследить нетипичные ситуации, связанные с ростом затрат. Обеспечить эффективное управление затратами можно только при активном участии руководителей всех подразделений компании и в первую очередь сотрудников производственных подразделений. Как показывает практика, наибольший резерв сокращения издержек – производственные затраты, связанные с используемыми технологическими процессами, стоимостью материалов, эффективностью работы персонала и оборудования.

Поэтому основная задача финансового директора – выявить совместно с руководителями других структурных подразделений факторы, влияющие на рост затрат компании, определить перспективные направления снижения затрат и составить план действий по их снижению.

Попроцессное представление данных о затратах позволяет получить более наглядную информацию о затратах компании, а значит, привлечь внимание менеджеров. Например, почему на доставку товаров тратится 320 тыс. руб.? Отвечая на этот вопрос, руководитель коммерческого отдела будет вынужден проанализировать процессы, связанные с доставкой товара, и скорее найдет способ снизить затраты.

Сколько тратят конкуренты

Один из наиболее эффективных способов анализа затрат компании – сравнение их с аналогичными показателями конкурентов. Такой подход позволяет не только делать выводы о конкурентоспособности бизнеса, но и выявлять резервы снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для сравнительного анализа, довольно сложно1.

По словам Дмитрия Кравченко, финансового директора ООО «Реил Континент» (Москва), получить достоверную информацию о затратах других игроков рынка можно от клиентов, которые нередко сообщают сведения о расценках конкурентов.

Как мы уже говорили, классический горизонтальный анализ затрат может использоваться для определения направлений их снижения. Можно рекомендовать применять горизонтальный анализ не к абсолютным показателям, а к относительным. К примеру, затраты на заработную плату увеличились с 2 млн руб. до 4 млн, то есть на 100%. Однако этот рост затрат может быть связан с увеличением выручки компании и не позволяет сделать обоснованные выводы о неоправданных издержках предприятия. Поэтому правильнее применить горизонтальный анализ, например, к такому показателю, как удельный вес затрат на оплату труда в выручке компании. При увеличении объема продаж этот показатель практически не будет меняться, если производительность труда сохранена на прежнем уровне. В то же время существенное увеличение этого показателя будет свидетельствовать о неэффективном использовании человеческих ресурсов и необходимости снижения издержек на оплату труда.

Таблица 2 Анализ затрат коммерческого отдела

Статьи затрат Значение, тыс. руб.
Традиционный подход
Заработная плата 170
Аренда 80
Транспортные расходы 200
Оплата услуг связи 100
Амортизация 40
ИТОГО 590
Попроцессное калькулирование
Формирование ценовой политики 180
Работа с заказами клиентов 40
Клиентский скоринг 50
Доставка 320
ИТОГО 590
Личный опыт
Оксана Кондаурова, заместитель генерального директора по финансам ОАО «Авиационные Линии Кубани», финансовый директор ООО «Аэропорты Юга» (Краснодар)

На нашем предприятии анализ затрат проводится в несколько этапов. В первую очередь – на этапе составления годового бизнес-плана. При определении уровня переменных затрат проводится факторный анализ: какое влияние оказали на изменение затрат, величину выручки и рентабельность продаж количественные (объем производства) и качественные (изменение цен) показатели. При планировании постоянных затрат проводится их сравнительный анализ с предыдущим отчетным периодом, учитываются темпы инфляции и изменения, произведенные в отчетном периоде. Например, движение основных средств повлияет на величину амортизационных отчислений и налога на имущество, повышение тарифной ставки – на фонд оплаты труда и т.д. Второй этап – подготовка операционного плана на текущий месяц, третий – анализ отклонений фактических показателей от запланированных

В результате проведенного анализа должны быть определены перспективные направления снижения затрат, а именно:
– статьи затрат, обладающие наибольшим удельным весом в общей сумме затрат;
– затраты, темп роста которых превышает темп роста выручки компании.
Отобранные таким образом статьи затрат следует поделить на те, которые:
– не подлежат пересмотру, так как существуют жесткие обязательства со стороны компании (заработная плата, налоговые обязательства, заключенные договоры);
– могут быть изменены (к примеру, расторжение ранее заключенных договоров, что повлечет за собой применение штрафных санкций);
– могут быть перенесены на другие периоды без ущерба.

Очевидно, что в первую очередь будут сокращены затраты, относящиеся к третьей группе, но, прежде чем принимать какие-либо решения по сокращению затрат, необходимо понять, как и почему меняется та или иная статья затрат, как она возникает и с чем связаны причины ее роста.

Анализ причин возникновения затрат

Для того чтобы понять причины возникновения затрат и найти пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса (см. рисунок):
– что производит компания;
– как производятся и реализуются товары.

Рисунок Факторы возникновения затрат

Как сократить затраты

Личный опыт
Дмитрий Кравченко, финансовый директор ООО «Реил Континент» (Москва)

Основными причинами увеличения затрат в нашей компании являются инфляция, из-за которой приходится повышать заработную плату сотрудникам, а также рост цен поставщиков. Кроме того, растут затраты, связанные с изменениями в организационной структуре компании. Но если в первом случае мы можем только лишь оптимизировать численность работников, чтобы регулировать рост затрат на оплату труда, то во втором случае это уже вопрос управления предприятием. Например, открывается новое отделение, соответственно увеличиваются штат, офисные площади и пр. Если вы ожидаете роста выручки, а его нет, необходимо выяснить причины.

Анализируя причины возникновения затрат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации. К примеру, до 90% себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования – конструкция изделия определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применения более дешевых материалов и снижения трудозатрат.

Очевидно, что финансовый директор зачастую не может ответить на вопрос, какие пути оптимизации существуют для тех или иных затрат, связанных с конструкцией изделия, его характеристиками, использованием ресурсов и т.д. Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может выглядеть следующим образом:
– можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков;
– по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен;
– можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании;
– как застраховать компанию от увеличения цен на сырье.

Личный опыт
Сергей Клыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»

На уровень затрат и финансовые результаты в нашей компании значительное влияние оказывает стоимость основного сырья масложирового производства – семян подсолнечника (около 60–70% в общей сумме расходов). Рынок сырья нестабилен и трудно прогнозируем, цена покупки маслосемян в последние годы варьировалась от 4 до 10 руб. за 1 кг. Ситуация усугубляется возрастающим дефицитом сельхозугодий под выращивание данной культуры и большой зависимостью от климатических условий. Рост затрат на сырье сдерживается путем проведения агрессивной закупочной политики, развития собственной сырьевой базы и увеличения доли компании на рынке.

К сожалению, мы практически бессильны в сдерживании тарифов на авто- и железнодорожные перевозки, теплоэнергетические ресурсы и цен на ГСМ.
Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

Нередко рост затрат связан с тенденциями на рынке. Например, развивается рынок – растут затраты на оплату труда, увеличиваются цены на сырье и нефтепродукты – соответственно, и у нас возрастают издержки на покупку сырья и топлива. В наших силах только отчасти повлиять на такие затраты, например сдержать рост затрат на оплату труда, оптимизируя численность и структуру персонала.

Бывает, что в компании растут затраты, связанные со структурными внутренними преобразованиями или развитием бизнеса. Иногда расходы, необходимость в которых отпала, производятся по инерции, в силу привычки либо из-за ошибок, допущенных при планировании величины затрат, связанных с открытием новых направлений деятельности компании или с тем, что у менеджеров отсутствовала необходимая информация.

Чтобы не допустить роста подобных затрат, мы постоянно проводим мониторинг бюджетов и отчетов подразделений и уточняем показатели эффективности их деятельности, в том числе связанные с соблюдением уровня запланированных затрат по отдельным статьям.
Оксана Кондаурова, заместитель генерального директора по финансам ОАО «Авиационные Линии Кубани», финансовый директор ООО «Аэропорты Юга» (Краснодар)

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости в ОАО «АЛК» приходится на затраты по приобретению ГСМ и эксплуатационные расходы (текущий и капитальный ремонт самолетного парка). Поскольку в обоих случаях мы имеем дело с монополистами, то повлиять на уровень затрат мы можем, в основном заключая долгосрочные договоры с фиксированной ценой. Кроме того, по возможности производим заправку топливом в собственном порту. Что касается ремонтов, то мы стараемся выполнить максимальное их количество, используя собственную авиационно-техническую базу.

Итак, выявив статьи затрат, которые необходимо сократить, а также причины их возникновения, можно приступать к составлению плана снижения издержек компании.

Как составить план снижения затрат

В план мероприятий по сокращению издержек обычно включаются статьи затрат, которые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость мероприятия, предполагаемый эффект.

ПРИМЕР
В ходе анализа было определено, что в компании «Альфа», выпускающей аккумуляторы, завышены затраты на сырье и материалы. Финансовый департамент совместно с менеджментом производственных подразделений разработал план снижения затрат, в котором содержатся следующие положения.
1. Наименование мероприятия. Снижение затрат на сырье и материалы за счет установки оборудования по фильтрации талого снега.
2. Наименование статьи затрат. «Сырье и материалы».
3. Основные факторы, влияющие на статью «Сырье и материалы». Стоимость ресурсов, технология производства.
4. Суть мероприятия. Технология изготовления аккумуляторов предполагает использование большого количества воды. Поскольку площадь завода – N га, затраты по уборке снега и его вывозу за пределы предприятия также значительны. Предлагается установить оборудование для фильтрации снега и использовать полученную таким образом воду в производстве аккумуляторов.
5. Стоимость мероприятия. Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 100 тыс. руб.
6. Эффект от мероприятия. Экономия составит около 30 тыс. руб. в год. Срок окупаемости линии – три года.
7. Ответственный за мероприятие. Технический директор Котов И.И.; главный технолог Собакевич Н.В.
8. Сроки внедрения. Конец III квартала 2005 года.
Личный опыт
Дмитрий Кравченко, финансовый директор ООО «Реил Континент» (Москва)

Когда необходимо снизить затраты по той или иной статье, мы всегда разрабатываем план мероприятий. Например, растут затраты на выплату компенсаций покупателям по статье «Бой груза при перевозке». Выясняется, что основной причиной боя является небрежная укладка груза. Соответственно, мы разрабатываем меры, которые позволят снизить уровень затрат на компенсации. Для этого необходимо улучшить качество погрузочных работ, частично – за счет ужесточения контроля над ними, частично – за счет увеличения оплаты труда грузчиков. Здесь очень важно соблюдать баланс, чтобы действительно получить экономию, а не просто потратить еще деньги. За любое мероприятие по сокращению затрат всегда назначается ответственный, в данном случае – главный инженер.
Сергей Клыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»

В нашей компании ежемесячно собирается комиссия, которая анализирует исполнение бюджета. На ее заседаниях проводится анализ всех затрат в разрезе каждого продукта и ЦФО, выясняются причины отклонений и их влияние на итоговый результат.

Результатом обсуждений и анализа затрат становятся разработка плана мероприятий, направленных на их снижение, например корректировка норм и нормативов, пересмотр лимитов затрат, введение временных ограничений на определенные виды расходов. Кроме того, планы мероприятий по снижению затрат могут предусматривать организацию тендеров на поставку материалов, запчастей, подрядные ремонтно-строительные услуги и пр., а также реализацию инвестиционных и инновационных проектов.

В заключение нужно отметить, что, составляя план снижения затрат, крайне важно правильно определить ответственного за его исполнение. Широко распространена ошибка, когда ответственным за снижение затрат назначается сотрудник финансовой службы компании. В то же время ответственность должна быть возложена на специалиста, контролирующего затраты, которые предполагается сократить. Как правило, это директор по производству, руководитель отдела снабжения или коммерческий директор.

Личный опыт
Сергей Клыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»

Мы применяем матричную структуру распределения ответственности за планирование и управление размером статей затрат, когда за величину издержек отвечают и главные специалисты соответствующих ЦФО, и заместители генерального директора. Например, за статью «Запчасти и комплектующие» по всем ЦФО помимо их руководителей отвечает главный механик, за статью «Расходы на обучение» – непосредственно директор по персоналу, а управление затратами по статье «Транспортные услуги по реализации продукции» осуществляется начальником отдела транспортной логистики.

В функции финансово-экономической службы компании входят консолидация информации обо всех доходах и расходах в формах управленческой отчетности и бюджетирования, анализ динамики и структуры расходов, их соответствия показателям бизнес-плана, оценка степени влияния на финансовый результат и выявление резервов повышения эффективности использования ресурсов.

Оксана Кондаурова, заместитель генерального директора по финансам ОАО «Авиационные Линии Кубани», финансовый директор ООО «Аэропорты Юга» (Краснодар)

Я считаю, что ответственность за соответствие фактических затрат или доходов заявленным должны нести руководители ЦФО, но бывает сложно изменить менталитет руководителей, которые не привыкли считать расходы, все свое внимание уделяя только производственным факторам. Это, конечно, немаловажно, тем более на авиационном предприятии, где очень строго должны выполняться все нормы безопасности, а степень ответственности высока. Но, как и любое другое коммерческое предприятие, мы должны быть прибыльными и, планируя свою деятельность, обязательно предпринять все шаги к сокращению издержек и увеличению доходности.

В данный момент у нас ведется работа по формированию финансовой структуры, выделению центров финансовой ответственности, руководители которых и должны отвечать за изменение доходов, расходов или прибыли (в зависимости от вида ЦФО).

Экономическая служба проводит оперативный анализ работы всех ЦФО, ежемесячно доводит до их руководителей результаты исполнения показателей деятельности, постоянно требует объяснения причин отклонений и отчет о проведенных мероприятиях по исправлению ситуации в случае ухудшения показателей.

Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

В нашей компании непосредственную ответственность за затраты несет руководитель подразделения, в рамках которого эти затраты производятся. Даже если выплаты осуществляются другим подразделением, например производятся закупки расходных материалов для производственного цеха, его руководитель должен утвердить предполагаемую к оплате сумму. При этом не имеет значения, предусмотрены ли данные расходы бюджетом или это внеочередной платеж.

Самым эффективным способом контроля над затратами, на мой взгляд, является система мотивации сотрудников, построенная на зависимости вознаграждения от уровня расходов, попадающих в сферу их ответственности. Как только сотрудник начинает получать процент или премию от экономии, уровень затрат начинает снижаться, неоправданных расходов становится меньше. Но здесь важно обеспечить контроль качества работы и выполнения основных обязанностей сотрудником.

1 Подробнее об этом см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing». – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль