Как увязать бюджет со стратегией компании

14390
Кочковой Олег
старший менеджер ЗАО «АКГ «РБС»
Разработка стратегии компании – необходимое условие для успешного развития бизнеса. Чтобы сформировать такие бюджеты, которые приведут к достижению долгосрочных целей, можно использовать модели достижимого роста и процента от продаж. Подробнее о достижении стратегических целей через бюджетирование - в нашей статье.

Достаточно распространена ситуация, когда собственники в качестве стратегических целей выдвигают требования к размеру выручки, рентабельности и ликвидности, а также эффективности использования рабочего капитала. Например, стратегическая цель компании определена как увеличение выручки через десять лет с 10 млн до 100 млн руб., при этом рентабельность должна быть сохранена на уровне 15%.

Для того чтобы спланировать деятельность компании в краткосрочном периоде, потребуется определить значение целевых показателей для каждого года десятилетия, то есть целевое значение выручки. При этом придется ответить на вопрос, каковы достижимые темпы роста продаж компании.

Стратегическое бюджетирование

В стратегическом бюджетировании могут использоваться различные методики обоснования целевых показателей деятельности компании по годам. К примеру, при планировании выручки на долгосрочную перспективу можно исходить из темпов роста продаж, сложившихся за предшествующие годы, или планов увеличения производственных мощностей в условиях ненасыщенного рынка.

Личный опыт

Антон Непомящий, финансовый директор компании «Ангстрем-Мебель» (г. Воронеж)

В нашей компании разрабатываются корпоративная и функциональные стратегии. В корпоративной стратегии заданы объемы продаж, темпы их роста по направлениям бизнеса на долгосрочную перспективу (пять лет). На этом долгосрочное планирование заканчивается. На основе полученных данных разрабатывается финансовая модель развития компании.

Функциональные стратегии (стратегии производства и технологий, продвижения продукта и его продаж и т. д.) формируются на год для обеспечения корпоративной стратегии и подлежат постоянному мониторингу.

Владимир Лебедько, руководитель группы бюджетирования и отчетности компании «Балтика»

У нашей компании есть несколько генеральных параметров для составления стратегического плана :
– рост рынка по годам;
– рост доходов потребителей;
– инфляция по годам;
– курсы доллара США и евро по отношению к рублю;
– тарифы естественных монополий;
– прогноз изменения основных издержек.

Зная все эти показатели, можно с удовлетворяющей нас точностью составить прогноз финансовых результатов на три года вперед. Иногда по просьбе собственников мы делаем прогноз на пять лет. При составлении долгосрочных бюджетов мы сначала формулируем цели (объемы продаж, прибыль до выплаты налогов и т. д.), после чего оцениваем бюджет доходов, функциональные бюджеты (производство, продажи, маркетинг), инвестиции. Затем составляются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. На этапе обсуждения промежуточных итогов в функциональные бюджеты вносятся корректировки.

После того как определены целевые значения, на их основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операционные. К примеру, если в бюджете доходов и расходов на год выручка равна 20 млн руб., значит, итоговая сумма реализации в операционном бюджете продаж по видам выпускаемой продукции должна также составлять 20 млн руб. После чего сформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом замечаний руководителей структурных подразделений (директор по производству, коммерческий директор).


Для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно использовать модели достижимого роста и процента от продаж. 

Бюджетирование в стратегическом планировании

Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов, ориентированных на стратегические цели компании.

Определение достижимой выручки

Первое, что нужно сделать финансовому директору, разрабатывая бюджет компании, – определить достижимый размер выручки за каждый год до рубежа стратегического планирования. К примеру, стратегическая цель – увеличение выручки компании до 100 млн руб. к 2025 году. Значит, для того чтобы сформировать бюджеты, потребуется спрогнозировать выручку для каждого года десятилетия.

Личный опыт
 
Алексей Стешенко, начальник финансово-экономического отдела ЗАО «Астрахань GSM»

Построение долгосрочной стратегической модели в нашей компании начинается с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов развития абонентской базы в регионе. Полученные данные по доходам будут первыми показателями, появившимися в бюджете доходов и расходов.

После этого рассчитываются переменные расходы на основании установленных нормативов и прогнозов взаимоотношений с поставщиками (цены, объемы и условия поставок).

Затем определяются постоянные расходы исходя из предшествующих периодов с необходимыми корректировками. На этом этапе мы стараемся максимально сократить расходы.

Составив бюджет доходов и расходов, формируем операционные бюджеты, а также планы капитальных вложений и погашения кредиторской задолженности.

Только после этого составляется прогнозный баланс. Завершающая стадия – расчет таких показателей, как EBITDA, коэффициенты закредитованности и т. д. Если результаты расчетов нас не устраивают, то по возможности мы пересматриваем расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития, графики платежей, а следовательно, и кредитный план.

Определить достижимую выручку компании можно, используя следующую формулу:

В1 = В2 x (1 + Кд),

где В1 и В2 – выручка отчетного (предшествующего) и планового периодов соответственно, руб.;
Кд – коэффициент достижимого роста.

Последовательно применяя эту формулу, можно составить прогноз продаж на любое количество лет вперед. Другими словами, располагая сведениями о выручке за 2015 год, можно определить прогнозное значение выручки 2016 года, на основании которого будет определен объем продаж в 2017 году и т. д.

Коэффициент достижимого роста (модель достижимого роста)

Модель достижимого роста позволяет оценить максимально возможный темп увеличения объемов продаж компании при заданных ограничениях. В качестве ограничений используются такие показатели деятельности предприятия, как рентабельность продаж, оборачиваемость активов, соотношение собственных и заемных средств. На практике подобные ограничения в стратегии могут быть сформулированы следующим образом: «Выручка компании к 2025 году должна составить 100 млн руб., при этом рентабельность продаж должна сохраниться на достигнутом в 2015 году уровне в 10%». Коэффициент достижимого роста определяется на основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках за предшествующий год по формуле:

Кд = (Ск + НСк - Д) x (1 + Л ) x О / Вo - 1,
1 - Р x (1 + Л ) x O

где Кд – коэффициент достижимого роста;
Ск – размер собственного капитала в предшествующем году, руб.;
НСк – собственный капитал, который компания планирует привлечь, к примеру за счет дополнительной эмиссии акций, в будущем году, руб.;
Д – сумма дивидендов за год, которые будут выплачены в следующем году, руб.;
Л – финансовый «рычаг» (отношение заемных средств к собственным);
O – оборачиваемость активов (отношение выручки к активам);
Вo – выручка компании за предшествующий год, руб.;
P – рентабельность продаж, %.

Если после прогнозирования выручки выясняется, что стратегические цели по объему продаж не могут быть достигнуты, следует скорректировать либо стратегию бизнеса, либо использованные при расчете коэффициента достижимого роста ограничения (рентабельность, оборачиваемость, финансовый «рычаг» и т. д.). Иными словами, с помощью модели достижимого роста можно оценить выполнимость поставленных стратегических целей.

Пример

Компания «Альфа»,
специализирующаяся на торговле бытовой техникой, в 2015 году определила для себя стратегические цели на трехлетнюю перспективу:

– выручка компании должна увеличиться минимум на 70% спустя три года и составить 6460 тыс. долл. США;
– выплаты дивидендов ежегодно будут составлять 150 тыс. долл. США.

При этом такие показатели, как рентабельность продаж, соотношение собственных и заемных средств, а также эффективность использования активов компании, должны быть сохранены на уровне 2015 года. Помимо этого разработан план капитальных вложений. В 2015 году инвестиции в основные средства составят 400 тыс. долл. США и по 700 тыс. долл. США в 2016 и 2017 годах.

Упрощенный бухгалтерский баланс, составленный по итогам 2015 года, и отчет о прибылях и убытках представлены в табл. 1 и табл. 2.
После того как были определены стратегические цели бизнеса, необходимо рассчитать достижимый объем продаж в 2015, 2016 и 2017 годах. Рассмотрим расчет выручки за 2015 год подробнее (см. табл. 3). По аналогии рассчитывается максимально допустимый объем продаж 2016 года.
Коэффициент достижимого роста для 2016 года определяется исходя из прогноза выручки и собственного капитала на 2015 год. Собственный капитал (Ск) в 2015 году составит 3091 тыс. долл. США [Собственный капитал 2015 (2550) + Выручка 2015 (4606) . Рентабельность 2015 (0,15) - Дивиденды 2015 (150)]. Напомним, что в соответствии с разработанной стратегией показатели рентабельности, оборачиваемости активов и значение финансового рычага остаются неизменными.

По результатам вычислений выручка в 2015 году может достигнуть 5656 тыс. долл. США (Ск – 3789 тыс. долл. США), а в 2017 году – 6999 тыс. долл. США (Ск – 4689 тыс. долл. США), то есть стратегическая цель – выручка в 2017 году не меньше 6460 тыс. долл. США – достижима.

Таблица 1 Баланс компании «Альфа» (тыс. долл. США)

Наименование статьи 2015 год
1 ОС и НМА 2400
2 Долгосрочные финансовые вложения 250
3 Итого внеоборотные активы 2650
4 Запасы и затраты 1220
5 Дебиторская задолженность 950
6 Краткосрочные финансовые вложения 50
7 Денежные средства 120
8 Итого оборотные активы 2340
9 Баланс 4990
10 Уставный и добавочный капитал 1600
11 Нераспределенная прибыль 950
12 Итого собственный капитал 2550
13 Долгосрочные кредиты и займы 830
14 Итого долгосрочные обязательства 830
15 Краткосрочные кредиты и займы 420
16 Кредиторская задолженность 1140
17 Прочие краткосрочные обязательства 50
18 Итого краткосрочные обязательства 1610
19 Баланс 4990

Таблица 2 Отчет о прибылях и убытках компании «Альфа» (тыс. долл. США)

Наименование статьи 2015 год
1 Выручка от реализации продукции 3800
2 Себестоимость реализованной продукции (2700)
3 Прибыль (убыток) от реализации 1100
4 Прочие доходы и расходы (350)
5 Прибыль (убыток) до налогообложения 750
6 Налог на прибыль (180)
7 Чистая прибыль 570

Таблица 3 Прогноз выручки за 2015 год

Наименование показателя Значение Примечания/расчет
1 Собственный капитал, тыс. долл. США 2550 Стр. 12 табл. 1
2 Выручка, тыс. долл. США 3800 Стр. 1 табл. 2
3 Дивиденды, тыс. долл. США 150 Определено в стратегии развития бизнеса
4 Рентабельность продаж, % 15 Стр. 7 / стр.1 табл. 1 x 100%
5 Финансовый «рычаг», % 96 (Стр. 19 + стр. 15) / стр. 12 табл. 1 x 100%
6 Оборачиваемость активов, % 76,15 Стр. 1 табл. 2 / стр. 13 табл. 1 x 100%
7 Коэффициент достижимого роста выручки в 2015 году 0,212
(2550 + 0* - 150) x (1 + 0,96) x 0,7615 / 3800 - 1
1 - 0,15 x (1 + 0,96) x 0,7615
8 Выручка 2015 года, тыс. долл. США 4606 3800 (1 + 0,212)

* В нашем примере НСк = 0.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев, заместитель финансового директора ЗАО «НИКПА»1

Стратегия компании «НИКПА» – увеличение объемов продаж пропорционально росту рынка. Управляя развитием компании, на практике мы, по сути, управляем темпами роста продаж. Очевидно, что росту продаж соответствует увеличение активов компании, в основном за счет повышения запасов товаров.

При этом ежегодно перед началом очередного процесса бюджетирования на следующий год вставал вопрос: сколько чистой прибыли необходимо зарабатывать компании с достижимыми в рамках реализуемой деятельности операционными показателями. Для оценки чистой прибыли на будущий год мы используем модель устойчивых темпов роста, которую можно представить следующей формулой:

G = NP / S x S / A x A / Eq0 x R,

где NP / S – рентабельность продаж, отношение чистой прибыли (NP) к объему продаж (S);
S / A – оборачиваемость активов, отношение объема продаж (S) к общей величине активов (A);
A / Eq0 – отношение общей величины активов к первоначальному собственному капиталу (Eq0);
R – коэффициент накопления чистой прибыли в компании.

В нашей компании норма накопления чистой прибыли была зафиксирована и исторически установлена акционерами как 75%. Другими словами, 25% от чистой прибыли направляются на выплату дивидендов. Показатель оборачиваемости активов в компании также можно считать условно постоянным. В рамках стратегии стабильного развития он равен 3,5.

Величина собственного капитала на начало планируемого года, как правило, тоже величина известная. Планирование на следующий год осуществляется в конце октября – начале ноября, поэтому оценить собственный капитал на начало следующего года не представляется сложным.

Рассмотрим применение модели устойчивого роста на конкретном примере. Исходные данные:
– рост рынка в планируемом году увеличиться на 10%;
– выручка компании в текущем году составила 24 млн долл. США;
– собственный фактический капитал на начало планируемого года – 2 млн долл. США.

Используя описанную выше формулу, получим следующее:
– выручка компании в будущем году составит 26,4 млн долл. США [24 x 1,1 (темп роста рынка)];
– активы компании – 7,5 млн долл. США [26,4 / 3,5 (оборачиваемость активов)];
– чистая прибыль, которая должна быть получена за будущий год, – 0,268 млн долл. США [из формулы 0,1 = чистая прибыль (NP) / 26,4 x 3,5 x 7,5 / 2 x 0,75].

Полученные данные о прибыли, величине активов и выручки используются как ключевые показатели деятельности при формировании бюджетов на следующий год.
1 В настоящее время в данной компании не работает. - Примеч. редакции.

Разработка проекта прогнозного баланса

Следующий шаг после планирования выручки компании – составление укрупненного прогнозного баланса для каждого года на период стратегического планирования. Статьи баланса рассчитываются на основании данных модели достижимого роста и баланса предшествующего периода.

Активы. Актив баланса определяется как отношение выручки к оборачиваемости активов; внеоборотные активы – на основании плана инвестиций в основные средства, а оборотные активы рассчитываются по остаточному принципу (разница между активом баланса и внеоборотными активами).

Пассивы. Пассив баланса автоматически приравнивается к ранее рассчитанному активу баланса. Собственный капитал рассчитывается в модели достижимого роста. Долгосрочные кредиты и займы определяются на основании планов привлечения заемных средств для финансирования инвестиций в основные средства, а краткосрочные обязательства – по остаточному принципу (Пассив - Собственный капитал - Долгосрочные кредиты и займы).

Пример
Результаты моделирования максимально достижимой выручки в компании «Альфа», а также ее планы, связанные с инвестициями в основные средства и привлечением заемных средств, представлены в табл. 4.

После оценки максимально достижимой выручки был составлен проект балансов для 2015, 2016 и 2017 годов. Расчет прогнозных балансов представлен в табл. 5.

Основной недостаток проекта баланса заключается в том, что в нем представлены, как правило, только итоговые суммы по таким статьям, как «Оборотный капитал», «Краткосрочные обязательства» и т. д. Для того чтобы разработанный проект баланса действительно стал вашим рабочим инструментом, нужно детализировать его, используя модель процента от продаж.

Таблица 4 Исходные данные для составления проекта баланса (тыс. долл. США)

Наименование показателя 2014 2015 2016 2017
1 Выручка 3800 4606 5656 6999
2 Собственный капитал 2550 3091 3789 4689
3 Инвестиции в основные средства 400 700 700
4 План привлечения долгосрочного финансирования 130 170 20

Таблица 5 Проект баланса компании «Альфа» (тыс. долл. США)

Наименование статьи 2014 2015 2016 2017 Примечания
1 Основные средства 2400 2800 (2400 + 400) 3500 (2800 + 700) 4200 (3500 + 700) Основные средства 2014 г. + запланированные инвестиции (стр. 3 табл. 4)
2 Долгосрочные финансовые вложения 250 250 250 250 Не запланированы, поэтому остаются неизменными
3 Итого внеоборотные активы 2650 3050 3750 4450 Стр. 1 + стр. 2
4 Итого оборотные активы 2340 2998 3677 4741 Стр. 5 - стр. 3
5 Баланс 4990 6048 7427 9191 Выручка / оборачиваемость
(стр. 1 табл. 4 / стр. 6 табл. 3)
6 Уставный и добавочный капитал 1600 1600 1600 1600 В соответствии со стратегией остается неизменным
7 Нераспределенная прибыль 950 1491 2189 3089 Стр. 8 - стр. 6
8 Итого собственный капитал 2550 3091 3789 4689 Стр. 2 табл. 4
9 Долгосрочные кредиты и займы 830 960 (830 + 130) 1130 (960 + 170) 1150 (1130 + 20) Долгосрочные кредиты 2014 + запланированное привлечение средств (стр. 4 табл. 4)
...
19 Краткосрочные обязательства 1610 1998 2508 3352 Стр. 20 - стр. 8 - стр. 9
20 Баланс 4990 6048 7427 9191 Стр. 20 = стр. 5

Применение модели процента от продаж

Модель процента от продаж позволяет уточнить значение статей прогнозного баланса на ближайший год, а также сформировать бюджет доходов и расходов. Для того чтобы составить максимально детализированный баланс на следующий год, нужно рассчитать оборачиваемость для каждой статьи баланса в истекшем периоде. В результате статьи прогнозного баланса, которые не были определены на предыдущем этапе, рассчитываются как произведение оборачиваемости в предшествующем году на планируемый объем выручки. По аналогии составляется бюджет доходов и расходов.


Стоит отметить, что не все оставшиеся неопределенными статьи баланса меняются так же, как и объем продаж, поэтому они выступают в качестве «балансирующих», то есть рассчитываются по остаточному принципу. В нашем примере это «Краткосрочные финансовые вложения» и «Краткосрочные кредиты и займы».

Пример

Следующим этапом в процессе стратегического бюджетирования в компании «Альфа» стала разработка детального прогнозного баланса и бюджета доходов и расходов. Расчет представлен в табл. 6 и 7.

После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль или убыток корректируются с учетом операций неденежного характера (к примеру, амортизация и создание резервов переоценки), а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженностей.

На заключительном этапе составляются операционные бюджеты. К примеру, руководителю коммерческого отдела ставится задача разработать такой бюджет продаж, общая сумма выручки по которому будет равна запланированной в бюджете доходов и расходов, и т. д.

По итогам исполнения бюджетов за год проводится план-факторный анализ, и в случае необходимости корректируются бюджеты будущих лет. Повторяя описанный выше процесс бюджетирования ежегодно, финансовый директор получает четкое и ясное видение того, на каком этапе развития находится компания в настоящий момент и что предстоит сделать для выполнения поставленных стратегических целей.

Таблица 6 Бюджет доходов и расходов (тыс. долл. США)

Наименование статьи Отчет 2014 % от продаж План 2015
1 Выручка от реализации продукции 3800 4606
2 Себестоимость реализованной продукции 2700 71,05 (стр. 2 / стр. 1) 3273 (стр. 1 x 71,05%)
3 Прибыль (убыток) от реализации (стр. 1 - стр. 2) 1100 1 333
4 Прочие доходы и расходы 350 9,21 (стр. 4 / стр. 1) 424 (стр. 1 x 9,21%)
5 Прибыль (убыток) до налогообложения (стр. 3 - стр. 4) 750 909
6 Налог на прибыль 180 4,74 (стр. 6 / стр. 1) 218 (стр. 1 x 4,74%)
7 Чистая прибыль (стр. 5 - стр. 6) 570 691

Таблица 7 Прогнозный баланс (тыс. долл. США)

Наименование статьи Отчет 2014 % от продаж План 2015
1 Основные средства и НМА 2400 2800
2 Долгосрочные финансовые вложения 250 250
3 Итого внеоборотные активы 2650 3050
4 Запасы и затраты 1220 32,11 1479
5 Дебиторская задолженность 950 25,00 1152
6 Краткосрочные финансовые вложения 50 223 (стр. 8 - стр. 7 - стр. 5 - стр. 4)*
7 Денежные средства 120 3,16 145
8 Итого оборотные активы 2340 2998
Баланс 4990 6048
9 Уставный и добавочный капитал 1600 1600
10 Нераспределенная прибыль 950 1491
11 Итого собственный капитал 2550 3091
12 Долгосрочные кредиты и займы 830 960
13 Итого долгосрочные обязательства 830 960
14 Краткосрочные кредиты и займы 420 555 (стр. 17 - стр. 15 - стр. 16)
15 Кредиторская задолженность 1140 30,00 1382
16 Прочие краткосрочные обязательства 50 1,32 61
17 Итого краткосрочные обязательства 1610 1998
Баланс 4990 6048

* Строки прогнозного баланса определяются по остаточному признаку, для того чтобы сбалансировать активы и пассивы.

Личное мнение
Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования КЦ ОАО РАО «ЕЭС России»

Сегодня стратегическое бюджетирование крайне актуально для многих предприятий. Бюджеты должны формироваться на основе финансовой структуры (центров финансовой ответственности), а структура – соответствовать стратегии.

В статье довольно хорошо показано, как рассчитать с использованием различных методов бюджет на длительный срок исходя из целевой установки по росту выручки. В то же время цели в стратегии могут быть не только финансовые – это и показатели доли рынка, и стратегические цели в области инноваций и управления персоналом и т. д. Конечно, их можно учесть в бюджете компании с некоторой долей условности. Например, план по развитию персонала и его обучению найдет свое отражение в бюджете доходов и расходов как еще одна статья затрат и, возможно, будущих доходов. Однако детальному планированию операционных бюджетов, основанных на планах действий по достижению стратегических целей, должно быть уделено не меньшее внимания, чем мастер-бюджету.

Ну и, конечно, очень важно привязать к выполнению стратегического бюджета по ЦФО систему материального стимулирования и оценки соответствия персонала занимаемой должности, так как ни одна стратегия не будет реализована, если сотрудники не заинтересованы в выполнении поставленных задач.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль