Как не ошибиться при составлении бизнес-плана

36064
В состязании на лучший бизнес-план, проходившем в рамках конкурса «Консультант 2002», приняли участие более пятидесяти авторов, среди которых были как студенты экономических вузов и начинающие специалисты, так и опытные консультанты и сотрудники крупных промышленных предприятий. Мы решили проанализировать наиболее распространенные ошибки в представленных работах, чтобы наши читатели избежали подобных просчетов на практике.

Члены жюри отметили, что лучшие бизнес-планы, представленные на конкурс, были очень высокого уровня. Однако большинство работ содержало немало ошибок и недостатков, которые были замечены членами жюри и уж точно не остались бы без внимания потенциальных инвесторов. Отметим аспекты, на которые нужно обращать особое внимание при составлении бизнес-плана.

Справка

«Консультант 2002» — третий ежегодный конкурс, проводимый компанией «Корпоративные финансы». В 2002 году конкурс проводился совместно с журналом «Финансовый директор» по двум номинациям — «Лучший бизнес-план» и «Лучшее маркетинговое исследование».

В состав жюри конкурса в номинации «Лучший бизнес-план» вошли:

Елена Атаманенко, главный специалист Управления имущественных отношений ОАО «ЛУКойл».

Анна Васина, главный консультант исследовательско-консультационной фирмы «Альт».

Тамара Греф, генеральный директор ЗАО «М-Консальт» (консалтинговая компания, победившая в конкурсе «Консультант 2000»).

Павел Гулькин, генеральный директор ООО «Аналитический центр «Альпари СПб».

Татьяна Ищенко, главный редактор журнала «Финансовый директор».

Дмитрий Рябых, генеральный директор ООО «Корпоративные финансы», руководитель проектов cfin.ru и marketing.spb.ru.

В номинации «Лучший бизнес-план» победителем стала

Ольга Денисова, генеральный директор ООО «Золотой терем» (Санкт-Петербург). Бизнес-планы, вышедшие в финал конкурса, представлены на сайте www.cfin.ru.

Самая важная информация для инвестора

В представленных бизнес-планах были хорошо описаны проекты, однако почти не уделено внимание главному — выгодам, которые получит инвестор от вложения средств.

Мнение члена жюри

Дмитрий Рябых

Составитель должен понимать, для кого готовится бизнес-план, что хочет получить потенциальный инвестор, чего он опасается и чему не доверяет. При этом нужно оставаться максимально честным.

Самая важная для инвестора информация должна быть сформулирована в начале бизнес-плана — в резюме.

Мнение члена жюри

Павел Гулькин

Я ожидал увидеть в резюме бизнес-планов четкое изложение того, какова будет рыночная и финансовая отдача от проекта, однако в большинстве случаев речь шла о миссии компании либо о ее производственной задаче. Общий недостаток работ: составители плохо представляют себе, чего они хотят достичь с помощью бизнес-плана. Создается ощущение, что чем крупнее компания или проект, тем меньше внимания руководители уделяют написанию бизнес-плана, перепоручая его подготовку исполнителям, которые не всегда осведомлены о цели руководства.


Обоснование выбранного варианта реализации проекта

Принимая решение о вложении средств, инвестор захочет увидеть в бизнес-плане различные варианты развития проекта. Например, при расширении производства следует рассчитать финансовый результат проекта для следующих вариантов: аренды, лизинга либо покупки производственных мощностей или даже размещения заказа у подрядчика — и обосновать конечный выбор. Так, в бизнес-плане, который занял первое место, автор продемонстрировал развитие проекта при трех различных инвестиционных стратегиях. Если вариант реализации проекта не обоснован, инвестор не может быть уверен, что составитель детально проработал проект и таким образом предоставил ему возможность выбрать приемлемый объем финансовых вложений.

Личный опыт
Алексей Бахольский, ведущий экономист ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», финалист конкурса «Консультант 2002» в номинации «Лучший бизнес-план»
Изначально рассматривались несколько вариантов создания развлекательного центра (по масштабам, по количеству направлений деятельности) и соответственно несколько графиков его реализации и схем финансирования (кредитование, лизинг, долевое участие). В процессе сбора маркетинговой информации, ее анализа и составления производственного плана был выбран наиболее приемлемый вариант.

Если бизнес-план создается для модернизации существующего производства или для покупки новой производственной линии, то инвестор может потребовать не только обоснования того, почему оборудование покупается, а не берется, например, в лизинг, но и почему оборудование именно этой марки предлагается купить у определенного поставщика (а не иной марки у другого поставщика). Такие обоснования были представлены лишь в некоторых конкурсных бизнес-планах.



Анализ рынка и маркетинговая стратегия

Одна из наиболее распространенных ошибок при разработке бизнес-планов — недостаточный анализ рынка сбыта нового товара или услуги (по мнению практиков, именно низкий уровень маркетинговых исследований нередко становится причиной неверных расчетов финансового результата проекта).

Так, в некоторых бизнес-планах не принималась во внимание ситуация, когда на рынок выводится продукт с характеристиками, сходными с уже имеющимися товарами данной фирмы. Например, в одной из конкурсных работ анализировался вывод на рынок нового сорта сыра, но не рассматривалось влияние этого факта на спрос на остальные сорта сыра, производимые той же компанией. Если бизнес-план описывает проект, предполагающий вывод на рынок нового продукта (услуги), инвестор наверняка захочет увидеть анализ нужд потребителей, позволяющий понять, будут ли они покупать новый продукт (услугу).

В бизнес-планах, в которых идет речь об открытии новой фирмы, составители не уделили достаточного внимания рыночным барьерам, препятствующим вхождению на рынок нового игрока. При наличии сильной конкуренции это может потребовать значительных маркетинговых усилий, а следовательно, увеличит срок окупаемости проекта.

Мнение члена жюри
Татьяна Ищенко
Многие авторы сделали в своих работах подробные финансовые расчеты, не потрудившись привести хоть сколько-нибудь серьезное обоснование этих расчетов с учетом ситуации на рынке. Анализ конкурентоспособности товара, план маркетинговых мероприятий — не менее важная часть бизнес-планирования, чем расчеты экономической эффективности. И если такой анализ отсутствует, то у инвестора неизбежно возникнут сомнения по поводу целесообразности инвестиций в этот проект.

Кроме того, при организации нового производства или предприятия авторы редко учитывали качественные рыночные тенденции: государственную политику, вкусы потребителей, технологии, социально-экономическую среду.

Личный опыт
Андрей Попилов, генеральный директор ЗАО «Полисорб» (Челябинск), финалист конкурса «Консультант 2002»
При составлении бизнес-плана мы ориентировались на то, что наша продукция будет реализована в городе численностью от 300 тыс. до 1,5 млн человек. Мы исходили из того, что данные по Челябинску являются вполне типичными для населенных пунктов с такой численностью, поэтому, во-первых, мы можем экстраполировать их и не тратить лишние деньги на маркетинг. Во-вторых, в городах с меньшей численностью уровень жизни часто зависит от одного-двух градообразующих предприятий. Поскольку спрос на нашу продукцию напрямую зависит от доходов населения, мы решили не рассматривать мелкие города как потенциальные рынки сбыта.

Типовая структура бизнес-плана

Структура большинства бизнес-планов практически одинакова. При написании своих бизнес-планов многие авторы используют Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов1. В качестве одного из возможных вариантов построения бизнес-плана можно привести структуру из рекомендаций, разработанных в рамках проекта Тасис2.

  1. Краткое описание (резюме) проекта: цели проекта, масштаб, предполагаемые выгоды и затраты, а также ключевые показатели эффективности и источники финансирования, характеристика команды, которая будет реализовывать проект. Важно, чтобы в резюме были отражены все сильные стороны проекта, но при этом оно не должно быть очень большим (желательно не более двух-трех страниц).
  2. Бизнес и общая стратегия: организация бизнеса, формы участия собственников, методы управления предприятием, стратегия компании, основные характеристики выпускаемой продукции и услуг, а также описание профессиональной команды, которая управляет проектом.
  3. Рынок и маркетинговая стратегия: особенности отрасли, к которой относится проект, анализ предпочтений и нужд потребителей, описание основных конкурентов, SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон), анализ рынка, маркетинговая стратегия продвижения проекта.
  4. Производство и эксплуатация: описание производства, особенностей продукции, обоснование качества и описание системы контроля качества продукции, планов производства и развития.
  5. Управление и процесс принятия решений: организационная структура предприятия, распределение полномочий между различными руководящими органами предприятия (совет директоров, генеральный директор, президент компании), резюме и характеристики специалистов, от которых будет зависеть успех проекта.
  6. Финансовый план: обоснование прибыльности проекта, подробный анализ денежных потоков и источников финансирования проекта, расчет себестоимости, прогнозные баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств.
  7. Факторы риска (анализ рисков): анализ рисков, которые могут оказать влияние на реализацию проекта, план по их снижению и анализ чувствительности3.
  8. Приложения: расчеты и графики, подтверждающие информацию, изложенную в основной части бизнес-плана.

Для того чтобы подчеркнуть сильные стороны проекта, раскрыть его особенности, подчеркнуть уникальность бизнес-идеи, типовую структуру бизнес-плана можно изменять.

Оформление проекта

Оформление и стиль изложения бизнес-плана вряд ли будут играть определяющую роль при принятии инвестором окончательного решения о финансировании проекта. Однако первое впечатление, безусловно, зависит от того, насколько понятно изложен бизнес-план. Если впечатление будет отрицательным, то инвестор вряд ли захочет разбираться в сути невнятно изложенного документа. Важно учитывать, что обычно инвестор выбирает для инвестиций лучший проект среди десятков, а то и сотен претендентов. Поэтому к составлению бизнес-планов не стоит подходить формально (см. врезку «Типовая структура бизнес-плана»).

Мнение члена жюри
Дмитрий Рябых
Многие бизнес-планы написаны по одному детальному шаблону и фактически представляют собой заполненные анкеты. При таком подходе неизбежно появляется много лишних сведений, а важная информация теряется. Да и читать такой бизнес-план сложно: вместо того чтобы оптимизировать структуру изложения под конкретный проект, ее подгоняют под рамки сильно формализованного, не всегда продуманного алгоритма.

Финансовая часть бизнес-плана

Наиболее пристальное внимание при анализе работ, представленных на конкурс, наша редакция уделяла финансовой части бизнес-планов. Конечно же, за подготовку бизнес-плана в целом отвечают именно финансовые специалисты. Однако если маркетинговую стратегию и анализ рынка финансовым сотрудникам помогают готовить служба продаж и отдел маркетинга, а описание производства — сотрудники производственных подразделений, то за составление финансовой части бизнес-плана «от» и «до» отвечают именно финансисты. В конкурсных работах прослеживался один общий недостаток. Многие составители бизнес-планов для финансовых расчетов использовали компьютерные программы по инвестиционному планированию, например Project Expert, но не посчитали нужным проанализировать их или прокомментировать полученные результаты.

Личное мнение
Тамара Греф
В большом числе работ полученные результаты не оценивались с точки зрения здравого смысла. Привести в бизнес-плане гору таблиц и рисунков, сформированных программой, пусть даже и самой лучшей, недостаточно для того, чтобы проект заинтересовал инвестора. Представьте, что у студента спрашивают, не смущает ли его то, что скорость автомобиля в ответе к задаче оказалась равной 2000 км/ч, а он отвечает: «Так компьютер посчитал!»

Многие участники конкурса пренебрегли обязательным для бизнес-плана составлением подробных прогнозных отчетных форм: баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. В некоторых работах показатели эффективности были рассчитаны исходя из данных, полученных на основе укрупненных статей затрат (то есть несколько статей затрат были объединены в одну), что не позволяет инвестору проверить точность и обоснованность полученных результатов.

На конкурсе было немало бизнес-планов, в которых отсутствовал анализ чувствительности. Большинство участников ограничились расчетом NPV4, IRR5 и срока окупаемости проекта, но не продемонстрировали изменений этих показателей в случае отклонения фактических значений от планового уровня.

Многие авторы не учли, что любой план продаж — это прогноз, который с той или иной вероятностью может не сбыться, поэтому необходимы анализ чувствительности к уровню цен, объему продаж, расчеты для различных вариантов развития событий, то есть сценарный анализ.

Личный опыт
Денис Хорьков, финансовый директор ЗАО ИПК «Мехтранс» (Екатеринбург), финалист конкурса «Консультант 2002», представил на конкурс бизнес-план, подготовленный для ОАО «Уралмаш» (специалистом которого являлся в 2001 году)
Поскольку я располагал достаточно большим запасом времени, мне удалось провести многосторонний анализ финансовых результатов проекта: факторов риска, чувствительности к изменению критических показателей, вероятностный анализ показателей эффективности, анализ чувствительности к инфляционным процессам. Для оценки рисков были использованы экспертные оценки технологов и специалистов по продажам. Их мнения во многом совпадали. Это позволило составить перечень наиболее вероятных рисков, дать им количественную оценку, а также провести подробный анализ влияния рисков на результат в целом.
Подчеркну, я провел такой анализ потому, что у меня была возможность собрать все необходимые для этого данные. Информацию, полученную в результате расчета, можно было использовать для принятия решений. Если бы я не располагал значительным временем для разработки бизнес-плана и, следовательно, не имел возможности оценить и структурировать информацию экспертов, то, думаю, ограничился бы только проведением сценарного анализа развития проекта, являющегося обязательным для всех проектов «Уралмаша» (таковы требования завода), расчетом коэффициентов и анализом чувствительности. Этого вполне достаточно для того, чтобы инвестор получил представление об устойчивости проекта.
Алексей Бахольский
В анализе чувствительности для каждого из влияющих факторов, наиболее подверженных возможному изменению, я определял критические точки, то есть такие значения показателя, при которых проект перестает быть эффективным и финансово состоятельным. Анализ проводился по объему реализации услуг и их стоимости, а также по объему первоначальных инвестиций в постоянные активы, так как именно от них в значительной степени зависел финансовый результат реализации проекта. Получилось, что колебания любого из рассмотренных параметров существенным образом не влияют на конечные показатели эффективности проекта. При этом отклонение на 20% любого из этих показателей давало изменение срока окупаемости не более чем на 1,2 года — для проекта данного уровня и направления деятельности это не так много. Кроме того, для принятого диапазона значений указанных параметров NPV всегда оставалась положительной, то есть проект был финансово устойчив.

Что касается расчетов финансовых коэффициентов (ликвидности, деловой активности, структуры капитала и независимости, коэффициентов рентабельности и инвестиционных показателей), то, по мнению членов жюри, нужно не только рассчитать их значения, но и провести сравнительный анализ, сопоставив их с аналогичными показателями конкурентов. В противном случае инвестор не сможет определить, действительно ли предприятие является эффективным и сможет занять достойное место на рынке. К сожалению, большинство конкурсантов этого не сделали, видимо, из-за того, что в российских условиях информацию о конкурентах получить очень сложно.

Еще одним недостатком большинства работ стал необоснованный выбор ставки дисконтирования, применявшейся при расчете показателей эффективности (лишь некоторые участники определили этот показатель расчетным путем). Специалисты считают такой элемент расчетов очень важным для правильной оценки проектов. Те же, кто все-таки попытался обосновать значение выбранной ставки дисконтирования, также не избежали ошибок. В частности, в одной из работ ставка дисконтирования была увеличена на уровень инфляции, однако все остальные расчеты в бизнес-плане выполнены в стабильных, то есть уже дефлированных, ценах (ценах, из которых исключена инфляционная составляющая).

В поисках идеального бизнес-плана

После завершения конкурса всем членам жюри было предложено ответить на вопрос, можно ли четко определить базовый набор критериев, который должен содержать идеальный бизнес-план. Все эксперты сошлись во мнении, что формально описать идеальный бизнес-план практически невозможно.

Мнение членов жюри
Павел Гулькин
Идеального бизнес-плана, пригодного на все случаи жизни, не существует. Хороший бизнес-план — это продукт творческого осмысления предпринимателем мировоззрения и ожиданий инвестора. А набор базовых критериев, конечно же, существует. Его можно найти в любом пособии по составлению бизнес-планов.
Тамара Греф
К составлению бизнес-плана нужно подходить индивидуально. Факторы, которые являются несущественными при составлении одного бизнес-плана, могут оказаться ключевыми для другого.
С моей точки зрения, идеальный бизнес-план отличает обоснованность всех принимаемых условий с позиции их воздействия на конечный результат. Другими словами, разработчик должен показать, что он учел все показатели и факторы, которые существенно влияют на реализацию проекта.

Таким образом, любой бизнес-план зависит прежде всего от целей, для которых он составляется. Наверное, концепцию идеального бизнес-плана можно сформулировать следующим образом: он не должен вызывать у потенциального инвестора или менеджера, принимающего решение о реализации проекта, дополнительных вопросов. Все проблемные области проекта должны быть прояснены непосредственно в бизнес-плане.

«Самое важное — проработка организационно-правового обеспечения проекта»

Интервью с победителем конкурса «Консультант 2002» в категории «Лучший бизнес-план», генеральным директором ООО «Золотой терем» (Санкт-Петербург) Ольгой Денисовой

— Почему Вы решили составить бизнес-план сразу для трех различных по своим масштабам вариантов организации и развития бизнеса?

— Изначально мы планировали создать небольшое предприятие по изготовлению деревянных срубов для жилых домов, но у нас не хватало средств. Чтобы привлечь деньги со стороны, мы разработали бизнес-план и столкнулись с парадоксальной ситуацией: инвесторов не интересовали небольшие вложения и, следовательно, небольшая прибыль, поскольку им выгоднее вкладывать деньги в более крупные производства. Чтобы инвесторы могли выбирать, мы решили составить бизнес-план с тремя возможными вариантами развития нашего предприятия: для мелкого субподрядчика, для средней компании и для лидера рынка.

Справка

Основная задача бизнес-плана, представленного на конкурс Ольгой Денисовой, — привлечение средств на развитие производства рубленых домов ручной работы. Предполагаемый рынок сбыта — Ленинградская область, Москва и Московская область, а также скандинавские страны. Бизнес-план был составлен в 2002 году; в данный момент автор ведет переговоры с потенциальными инвесторами. Бизнес-план предполагает три варианта стратегии развития предприятия: «мелкий субподрядчик», «сильный конкурент» и «лидер».

— С какими проблемами Вы столкнулись при разработке бизнес-плана в такой специфической отрасли, как производство деревянных домов?

— В нашей отрасли определяющими факторами являются вопросы управления производством и конкурентная борьба за квалифицированных работников. Спрос превышает предложение, и для того чтобы найти свою нишу, достаточно изготавливать дома быстро и качественно. Поэтому сначала мы провели исследование рынка сырья (леса), производственных процессов и рабочей силы и только потом — анализ сбыта и конкурентов.

Производство срубов — это производство под заказ, поэтому прогнозировать будущий доход довольно сложно. В данном проекте его можно рассчитать исходя из прогнозируемой отдачи от рекламы и PR. Такой вывод был основан на статистике по продажам конкурентов, которая показывает, что объем заказов прямо зависит от интенсивности рекламирования продукции — участия в выставках и количества объявлений в специализированных журналах.

— По каким критериям отбирались факторы для анализа чувствительности Вашего проекта?

— При оценке критических факторов мне очень помогли эксперты — специалисты в этом бизнесе. Анализ чувствительности проводился в первую очередь по отношению к выручке от продаж, так как большинство рисков связано с показателями, которые прямо или косвенно влияют на выручку предприятия, за исключением риска нехватки собственных оборотных средств. Оказалось, что пороговый уровень (уровень безубыточности, после достижения которого компания начинает получать прибыль. — Примеч. редакции) для компании — лидера рынка составляет 43% загрузки производственных мощностей, среднего предприятия — около 60%, а для мелкого — более 80%. Таким образом мы убедились сами и убедили инвесторов в том, что крупную компанию создавать выгоднее.

— Предпринимались ли какие-то меры для снижения риска?

— Конечно. В основном они были направлены на тактическое финансовое планирование, составление договоров таким образом, чтобы свести к минимуму риск несвоевременной оплаты заказа. Риск отсутствия заказов мы постарались нивелировать, уделив много внимания составлению маркетингового плана: у нас расписаны не только объем рекламы, но и график ее размещения на весь период окупаемости проекта.

— Чему, по Вашему мнению, нужно уделять наибольшее внимание при написании бизнес-плана?

— На мой взгляд, очень важной является проработка организационно-правового обеспечения проекта. Она включает выбор оптимальной организационной формы, в рамках которой будут реализованы проект (открытое или закрытое акционерное общество, малое предприятие, дочерняя компания, филиал), а также формы участия инвестора. От этого напрямую зависит порядок налогообложения нового бизнеса, который может оказать значительное влияние на прибыльность проекта. Это особенно важно для материалоемкого производства, где уплата всех налогов грозит разорением, так как их сумма зачастую превышает размер прибыли.

Четыре цели составления бизнес-плана

Виталий Кандалинцев, канд. экон. наук

В современной деловой практике в зависимости от целей, для которых составляется бизнес-план, он может использоваться для:

  • привлечения внешнего финансирования;
  • повышения эффективности финансового менеджмента на предприятии;
  • стратегического планирования;
  • планирования реструктуризации бизнеса.

Рассмотрим особенности перечисленных типов бизнес-планов.

Бизнес-план для привлечения внешнего финансирования. В бизнес-плане, составленном для привлечения инвестиций, должна быть всесторонняя оценка того, как реализация данного проекта повлияет на общую стоимость компании и какую выгоду от реализации проекта получит внешний инвестор. В основе такого бизнес-плана лежит рыночно-ориентированный подход. С помощью маркетинговых исследований изучается структура спроса на товары или услуги, которые предполагается продавать, анализируется конкурентная ситуация и составляется график ожидаемых продаж. Затем рассчитываются необходимые ресурсы всех функциональных подразделений, которые требуются для достижения запланированного объема продаж на рынке. Кроме того, в бизнес-плане отражаются финансовые показатели бизнеса: рентабельность, срок окупаемости, объем внешнего финансирования, финансовые коэффициенты и т. п. В заключение приводится оценка финансовых и технических рисков.

Личный опыт
Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационно-вычислительного центра Москвы
Бизнес-план в России воспринимается в первую очередь именно как документ для инвестора, то есть инструмент для получения средств. Бизнес-план для стратегического планирования, реструктуризации компании и повышения эффективности финансового менеджмента обычно называют по-другому — план развития, план реорганизации или просто проект.

Бизнес-план как инструмент финансового менеджмента. При использовании бизнес-плана для внутрифирменного планирования он рассматривается как основа для управления корпоративными финансами — эффективного бюджетирования и контроллинга. При этом любая краткосрочная или долгосрочная цель (от вывода на рынок нового продукта до модернизации информационной системы) рассматривается как отдельный проект, для которого рассчитываются денежные потоки, финансовый результат и эффективность. Таким образом бизнес-план из рыночно-ориентированного документа превращается в финансово-ориентированный. В результате финансовая служба получает инструмент для планирования финансовой деятельности на среднесрочную перспективу (1—3 года). Средства, выделенные на реализацию эффективных проектов, отражаются в общем инвестиционном бюджете предприятия.

Личный опыт
Светлана Полякова, финансовый директор компании ООО «Алкоа Си-Эс-Ай Восток» (Москва)
Бизнес-планы мы используем как основу для формирования и контроля бюджета. Ежемесячно с помощью многофакторных моделей анализируются отклонения от запланированных графика и сумм. Например, отклонение от плана материальных затрат на 1000 единиц рассчитывается по нескольким составляющим: изменение цен на материалы, уровень брака, технологические факторы и т. д. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем при составлении бизнес-плана по подразделению и включении его в общий бюджет компании мы могли точнее оценивать и планировать финансовые потоки.

Структура и порядок построения бизнес-плана внутреннего пользования в целом совпадает со структурой бизнес-плана для привлечения инвестиций. Единственное различие заключается в степени обоснованности исходных данных: к внутрифирменным бизнес-планам обычно предъявляются гораздо менее жесткие требования (например, при составлении бизнес-плана для внешнего инвестора, как правило, нужно обосновывать значение используемой ставки дисконтирования, при составлении бизнес-плана для финансового менеджмента компании часто используется ставка дисконтирования, установленная на уровне минимальной отдачи от вложенного капитала, требуемой акционерами).

Бизнес-план как инструмент стратегического планирования. Бизнес-план для стратегического планирования — это описание стратегии достижения глобальных целей компании на определенный период (как правило, 3—5 лет). Он включает анализ внешних изменений и соответствия уровня развития компании требованиям внешней среды по каждой функциональной области (маркетинг, производство, управление, финансы) или по структурным подразделениям (центрам ответственности) за каждый отчетный период (например, год). В идеале такой план должен составляться при открытии компании, а затем дополняться и изменяться в зависимости от этапа развития.

Стратегический бизнес-план составляется так же, как и инвестиционный, но с меньшей детализацией, и может использоваться как для внутренних целей компании (планирование, контроль), так и для презентационных функций (представление бизнеса будущим покупателям, инвесторам, партнерам).

Личный опыт
Павел Божко, финансовый директор проекта SPAR промышленно-торгового холдинга «Марта», канд. экон. наук (Москва)
Я считаю, что любой компании необходимо двухуровневое планирование:
При этом общий бизнес-план развития компании базируется на планах развития отдельных направлений бизнеса, а те, в свою очередь, могут содержать еще более частные проекты.
    • первый уровень — стратегический, отражающий стратегические позиции компании относительно внешней среды. Для этого уровня разрабатываются корпоративная стратегия, а также конкурентные стратегии отдельных направлений бизнеса, которые реализуются в функциональных стратегиях (финансовая, производственная, маркетинговая и т. п.);
    • второй уровень — тактический, при котором позиции (показатели) компании в будущем сопоставляются с показателями текущего периода. Для этого необходимы система перспективных (долгосрочных и среднесрочных) планов, содержащих основные количественные и качественные показатели развития компании, а также система текущего планирования (в пределах года), содержащая перечень бюджетов с максимально возможной детализацией количественных показателей, в том числе по отдельным подразделениям и видам деятельности.

Бизнес-план для реструктуризации бизнеса. Целью бизнес-плана для реструктуризации бизнеса является описание плана перехода предприятия из неэффективного или низкоэффективного (текущего) состояния в эффективное (например, с помощью выделения непрофильных видов бизнеса или перехода от линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной). Такой бизнес-план является организационно-ориентированным и должен содержать ответы на следующие вопросы:

  1. Какие подразделения (направления бизнеса) будут свернуты, изменены или созданы?
  2. Какова организационная структура создаваемой компании?
  3. Как будут организованы бизнес-процессы новых структурных подразделений и как они будут скоординированы в рамках всей компании?
  4. Какие центры финансовой ответственности будут выделены в новой оргструктуре?

Для финансового директора план реструктуризации сводится прежде всего к реструктуризации финансовых потоков и разработке новой финансовой модели организации.

Личное мнение
Валерий Тёмкин, генеральный директор научно-производственного предприятия «ЛЮМЕН» (Москва)
Думаю, сейчас только на малых предприятиях бизнес-план составляется исключительно с целью привлечения долевых и долговых средств. Его функции гораздо шире. Бизнес-план — это ключевой элемент и стратегического, и финансового менеджмента. Ни один сколько-нибудь значимый проект не следует проводить без бизнес-плана, который призван убедить и руководство компании, и внешних пользователей в эффективности проекта. Реструктуризация — очень серьезный проект, и, прежде чем ее начинать, необходимо понять, в каком положении предприятие находится сейчас и чего хочет достичь. Формализованное описание того, как компании стать более эффективной (то есть перейти из сегодняшнего состояния в желаемое будущее), — это и есть бизнес-план.

Приведенная классификация бизнес-планов является лишь одним из возможных способов их ранжирования. По величине реализуемого проекта и объемам привлекаемого финансирования их можно разделить на мелкие, средние, крупные, а по типу решаемых задач — на организационные, финансовые, экономические и т. д. Все это накладывает свой отпечаток на особенности составления бизнес-плана, его структуру, детализацию расчетов. В то же время любой бизнес-план независимо от целей его составления и особенностей является важным элементом управления бизнесом и требует тщательной проработки.

«Главная часть бизнес-плана — это резюме проекта»

Интервью с главным специалистом отдела корпоративных финансов инвестиционной группы «АТОН» Игорем Ливантом

— На какую часть бизнес-плана в первую очередь обращает внимание потенциальный инвестор?

— Наиболее важной является экономическая, или рыночная часть бизнес-плана. Как бы хорошо ни была составлена финансовая часть, если она не подтверждена анализом рынка, план провалится. Хороший бизнес-план обязательно должен включать описание сектора рынка, на котором будет продаваться товар или услуга. Нужно четко понимать ситуацию на рынке сбыта, то есть каким образом и с кем придется конкурировать. Недопустима ситуация, когда, например, предприятие хочет продавать воду, но не включает в число товаров-конкурентов соки и другие безалкогольные напитки. Необходимо описать опыт построения бизнеса и подтвердить его фактами: например, приветствуются приложенные к бизнес-плану краткие резюме менеджеров и сотрудников. Особенно много внимания этому уделяют иностранные инвесторы.

— Как Вы считаете, нужно ли при составлении бизнес-плана придерживаться структуры, которая приводится в Методических рекомендациях Минэкономразвития России и многих учебниках?

— Структура, описанная в учебниках, как и любая другая, — это некий инструмент, который облегчает работу, но не является обязательным. Если вы отойдете от типовой структуры, ничего страшного не случится. Главное, чтобы в бизнес-плане были логично отражены четыре позиции: описание рынка, описание продукта, описание команды и финансовая проработка вопроса. Но главная часть бизнес-плана — это резюме проекта, так как большинство людей, принимающих решение, основное внимание обращают именно на первые две страницы, а остальную часть бизнес-плана часто вообще не читают — этим занимаются аналитики. Поэтому резюме должно быть максимально информативным и захватывающим. А как его таким сделать, решают составители бизнес-плана.

— Давайте остановимся подробнее на финансовой части бизнес-плана. Без каких расчетов нельзя обойтись?

— Это зависит от проекта. Если речь идет об открытии магазина, то проводить сложные расчеты на основе теории вероятности (метод Монте-Карло6 и прочие) и анализа дисконтированного денежного потока с подробным вычислением WACC скорее всего не нужно, поскольку погрешность таких расчетов все равно будет очень велика и подготовка бизнес-плана рискует стать более ресурсоемкой задачей, нежели сам бизнес. Другое дело, если вы хотите получить 200—300 млн долларов США на строительство металлургического комбината, тогда никакие виды анализа не помешают. А вот основные финансовые документы: прогнозный баланс и отчет о прибылях и убытках, а также отчет о движении денежных средств — необходимы в любом случае.

— Каковы наиболее распространенные ошибки, встречающиеся в этих отчетах?

— Главная ошибка в том, что многие люди подходят к отчетам с точки зрения российского бухучета, тогда как на деле необходимо использовать данные управленческого учета или учета по международным стандартам, поскольку они лучше отражают реальные бизнес-процессы. В качестве примера можно рассмотреть расчет амортизации. Российские предприниматели обычно учитывают амортизацию в прогнозных отчетах на основе законодательно установленных норм, то есть так же, как и для отчетов в налоговую инспекцию. Для инвестора, особенно западного, более логичным представляется списание амортизационных отчислений в соответствии с реальным сроком службы оборудования либо применение ускоренной амортизации. Поэтому в прогнозном балансе правильнее было бы отразить реальную амортизацию, а ставку налога рассчитывать исходя из сумм амортизационных отчислений, которые потом будут представлены в налоговую инспекцию.

Вторая ошибка связана с тем, что составители бизнес-планов никак не анализируют финансовые коэффициенты. Необходимо понимать, что простой расчет, например коэффициентов рентабельности, инвестору ничего не дает, так как он почти всегда не является специалистом в данной отрасли и не знает, какой уровень показателей является приемлемым. Поэтому все данные нужно сравнивать с аналогичными показателями конкурентов или, если компания существует давно, с ее же показателями за предыдущие периоды. Когда такая возможность отсутствует, ценность расчета показателей резко падает.

— Насколько важны при подготовке бизнес-плана сценарный анализ и анализ чувствительности?

— Анализ чувствительности нужно проводить в любом случае. Главное при этом — правильно выбрать факторы, которые оказывают наибольшее влияние на финансовый результат проекта. В этих целях часто используют изменение ставки дисконтирования, хотя для дальнейшего анализа лучше просчитывать те показатели, которые больше всего влияют либо на доходы, либо на расходы, например влияние выручки или наиболее существенных в структуре себестоимости затрат.

Что касается сценарного анализа, то, на мой взгляд, его можно не делать, если проведен анализ чувствительности, так как по смыслу они приблизительно одинаковы. Хотя минимальный набор из трех сценариев — базового, оптимистичного и пессимистичного — любому проекту не помешает.

— Какой срок планирования является оптимальным для расчета проекта?

— В общем случае разработка инвестиционной части проекта не должна превышать пятилетний срок, так как в большинстве отраслей невозможно составлять реальные прогнозы на более долгий срок, к тому же привлечь средства на больший период в нашей стране очень сложно. Что касается срока, который должен использоваться при расчете показателей эффективности проекта, то он зависит от конкретного случая. Например, у электростанции существует вполне определенный срок службы, после которого ее нужно либо отстраивать заново, либо закрывать. Соответственно расчет будет базироваться на этом сроке. Если же речь идет о создании компании с неопределенным сроком работы, то следует оценить ее денежные потоки до выхода на стабильный уровень работы (обычно пять лет — достаточный срок), а потом рассчитывать конечную стоимость (terminal value) исходя из того, что фирма будет «жить вечно». Расчет этой стоимости делается на основе стандартной формулы Гордона.

  • Справка

    Формула Гордона: CV = FCFF (1+g) : (WACC - g), где СV (company value) — стоимость компании; FCFF (free cash flow for firms) — чистый денежный поток; g — темп роста FCFF; WACC (weighted average cost of capital) — средневзвешенная стоимость капитала.

При этом важно установить предельный уровень развития фирмы. Часто бывает, что расчетный рост компании в первые два года составляет 50% в год (что достаточно реально), а уровень дальнейшего стабильного роста принимается как 20% годовых, и в итоге через десяток лет оборот компании может превысить ВВП страны. Это, естественно, невозможно. Практически любой бизнес развивается по S-образной кривой7, и в прогнозе важно уловить момент, когда рост замедлится и сравняется с общеэкономическим уровнем, то есть 3—5% в год.

— Что бы Вы посоветовали российским предприятиям, стремящимся привлечь капитал со стороны?

— Нужно хорошо понимать цель, ради которой привлекаются средства, и правильно оценивать возможности инвестора. Ведь если на Западе рынок венчурного финансирования сложился давно и привлечь первые 500 тыс. долларов США уже на начальной стадии развития интересного проекта там не составит труда, то у нас практически отсутствуют так называемые «seed investors» и «angels», то есть инвесторы, которые вкладывают деньги в проекты на стадии бизнес-плана. Более того, если проект предусматривает крупную сумму инвестиций уже на начальном этапе, это показывает, что он попросту не проработан. Исключения могут быть в случае, если, например, Ford Motor Company решит построить в России очередной завод — при этом все решения принимаются внутри транснациональной корпорации, с мощными финансовыми ресурсами и большим опытом внедрения подобных проектов. Хотя даже в таком случае у проекта будет несколько стадий освоения инвестиций с заранее проработанными путями отступления на случай неудачи. Иными словами, гораздо правильнее разбить грандиозный план на этапы, привлечь небольшую сумму, показать результат, а только потом расширяться. Именно так и построен во всем мире рынок венчурного финансирования. И инвесторы относятся к этому с большим доверием.

Беседовала Анна Нетёсова

_____________________________________________________
1 Утверждены Минэкономики России, Минфином России, Госстроем России 21.06.99 № ВК 477.
2 Тасис (от англ. Тacis) – программа технического, экономического и политического содействия странам СНГ, разработанная Европейским союзом. Проект по разработке методических рекомендаций по составлению бизнес-планов был реализован в рамках этой программы в 1996 году.
3 Анализ чувствительности проекта – метод, позволяющий определить, как изменение важнейших параметров проекта влияет на изменение приведенного денежного потока от его реализации.
4 Расчет NPV см. в статье «Расчет ставки дисконтирования».
5 IRR – значение ставки дисконтирования, при котором все расходы по проекту равны доходам. Этот показатель отражает ту норму доходности, при которой инвестору все равно: вкладывать деньги в проект или нет.
6 Метод Монте-Карло – способ анализа процесса (в данном случае – развития компании), при котором проводится множество разовых моделирований развития ситуации с расчетом финансового результата по каждому из них. В конце концов получается ряд возможных финансовых результатов и вероятностей, с которыми эти результаты могут появиться. Соответственно результаты, имеющие максимальную вероятность появления, принимаются как наиболее реальные. Моделирование с использованием метода Монте-Карло осуществляется с помощью статистических компьютерных программ. – Примеч. редакции.
8 S-образная кривая, или кривая Фостера, показывает, как изменяется эффективность от затрат (в данном случае – от инвестиций) с ростом этих затрат. На этой кривой выделяются четыре основных участка: медленный подъем эффективности бизнеса, бурный рост, замедление темпов роста и период стагнации и упадка. Считается, что по законам S-образной кривой развиваются как социальные, так и биологические и технические процессы. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль