Что нужно знать финансовому директору об управлении запасами

президент компании Effective Inventory Management
Для того чтобы не потерять своих покупателей, компания вынуждена хранить на складе запасы готовой продукции, которые позволят максимально быстро выполнять заказы. Вместе с тем неоправданно большие запасы товаров приводят к снижению ликвидности бизнеса и росту затрат на хранение. В поисках компромисса компании проходят нелегкий путь проб и ошибок. Решить эту проблему финансовый директор сможет, если проанализирует ассортимент, выделит группы товаров, для которых действительно нужны запасы, и оценит рентабельность инвестиций в запасы.

Очень часто сотрудники отдела продаж, стремясь удовлетворить все потребности покупателей и увеличить выручку компании, наращивают запасы, значительно превышающие реальные потребности бизнеса. Такие действия могут привести к резкому снижению его ликвидности и даже банкротству. Не допустить этого – первоочередная задача финансового директора, который должен получить для себя ответы на следующие вопросы:

  • сможет ли компания удовлетворить все требования покупателей быстро и в необходимом объеме и не содержатся ли на складе товары, немедленная доставка которых покупателям не нужна;
  • какая часть средств вложена в «мертвые» и излишние запасы;
  • какой объем запасов позволит снизить издержки хранения и существенно не повлияет на выручку компании;
  • повысит ли расширение ассортимента рентабельность компании;
  • как минимизировать затраты на хранение и прочие эксплуатационные расходы. Финансовый директор может воспользоваться несколькими простыми советами для того, чтобы ответить на эти важнейшие вопросы.

Как отделить нужные товары от ненужных

Чтобы определить, от каких товаров компания может легко отказаться, полезно проранжировать ассортимент с учетом вклада от продажи каждого товара в общую выручку. Большинство информационных систем классифицируют или ранжируют товары, имеющиеся на складе, в зависимости от валовой годовой стоимости проданных запасов. Например, товары могут быть расположены в порядке убывания в соответствии с объемом продаж:

  • товары категории «A» обеспечивают 80% продаж;
  • категории «B» – 15% продаж;
  • категории «C» – 4% продаж;
  • категории «D» – 1% продаж;
  • товары категории «X» не продавались в последние месяцы и являются «мертвыми» запасами.

Однако такое ранжирование позволяет выявить товарные позиции, повышающие оборачиваемость запасов (то есть возможности получения прибыли), но не помогает определить, запасы каких товаров нужно иметь. Покажем это на примере (см. табл. 1).

Таблица 1 Отчет о реализации

Товар Число заказов в год Объем продаж за год, шт. Стоимость проданного товара, долл. США
A1 2 12 000 300 000
А2 4 6000 75 000
А3 50 2500 6500

Стоимость проданного товара для A1 и А2 высока, однако покупатели заказывали его всего два и четыре раза за последний год. Если держать на складе запас этих товаров, то большие денежные средства окажутся «связанными» в результате инвестиций в них. Соответственно, такие товары можно отнести в группу «специально заказываемые», то есть их должны заказывать под поставку по отдельному запросу покупателя, и создавать запас по ним не имеет смысла. С другой стороны, товар А3 с годовой стоимостью продаж 6500 долл. США, скорее всего, будет отнесен к категории «C».

Однако покупателям этот товар необходим 50 раз в году (примерно раз в неделю), и хотя принесенная им годовая выручка невелика, поддерживать на складе запас этого товара необходимо для качественного обслуживания клиентов. Таким образом, запас товаров целесообразно поддерживать лишь по тем товарам, которые чаще пользуются спросом у покупателей.

Принципы эффективного управления запасами

По словам Александра Конюхова, генерального директора ОАО «Кулебакский металлургический завод», эффективное управление запасами основывается на трех основных принципах:

1) запасы сырья и материалов с высокой себестоимостью должны быть минимальны;

2) страховых запасов должно быть достаточно для выполнения оперативных заказов ключевых клиентов. Можно рекомендовать ограничить число ключевых клиентов. В нашей компании из всей массы покупателей мы выделили десять ключевых клиентов;

3) создание излишних запасов оправданно, если есть уверенность, что они будут востребованы и рост цен на них позволит компенсировать стоимость кредитных ресурсов.

Личный опыт
Андрей Кривенко, финансовый директор компании «Агама» (Москва)

Классификация товаров по категориям (АВС) должна также зависеть от обязательств компании по поставкам товара покупателям. Например, при работе с сетями не важно, какой товар не поставлен – высокооборотный или не очень. Деньги (из-за уплаты штрафа) и репутация компании будут потеряны в любом случае.

Что касается товаров категории «Х», то они несут для компании только затраты, поскольку не продавались в течение года и не способствовали формированию прибыли компании. Поэтому их необходимо либо ликвидировать, либо поддерживать на минимальном уровне. Причем решение о поддержании минимального объема запасов может быть принято, только если они удовлетворяют двум условиям:
– есть уверенность, что товар будет продан в будущем. Например, это касается новых товаров в номенклатуре, которые покупатель гарантировал приобрести;
– товар может быть в любой момент востребован покупателем. При этом его отсутствие может негативно сказаться на репутации компании.

Таким образом, финансовый директор должен настоять на том, чтобы классификация товара проводилась не только по стоимости проданного товара, но и по количеству заказов. Полезно будет составить отчет, в котором в порядке убывания в соответствии со стоимостью текущих запасов следует перечислить товары, по которым мало заказов, за последние 12 месяцев.

Личный опыт
Мария Чекаданова, финансовый директор груп- пы компаний «Каре» (Москва)

Занимая должность казначея группы компаний «СВ» («Техносила») с 1999 по 2003 годы, свои рекомендации по заданию оптимальных товарных запасов я основывала на результатах моделирования движения оборотного капитала (ОК) компании. В динамическую имитационную модель ОК входили задачи линейного программирования. Коммерческий департамент разрабатывал товарную линейку (обязательный ассортимент) и план продаж, в которых определял, что, в каком количестве и по какой цене продается, а также риски реализации товара.

Далее, учитывая время поставки товара от поставщиков до склада, рассчитывалась минимальная плановая оборачиваемость товарной позиции. Коммерсанты обычно не учитывают, что заказ товаров нужно увязать с дебиторской и кредиторской задолженностями поставщиков. При линейном программировании выбирались приоритетные направления (товарные группы) распределения финансовых ресурсов по критериям деятельности (параметры целевой функции): рентабельность товара, рентабельность оборотного капитала.

Система ограничений формировалась из таких показателей, как емкость рынка, риск неполучения заданного дохода, плановая оборачиваемость товарного запаса, кредиторская и дебиторская задолженности поставщиков, минимальная партия товара, емкость складов, кредитные ресурсы и их стоимость и т. д.

Не следует забывать, что моделирование – инструмент для принятия управленческого решения. Профессионализм лица, принимающего решения, заключается в выборе альтернативы, сочетающей результат формализованных оценок и политических расчетов.

Сколько стоит компании хранение избыточных запасов

Важно не только создавать запасы тех товаров, которые обладают наибольшей оборачиваемостью, но и следить за тем, чтобы они не стали избыточными. Иначе говоря, предприятию необходимо избавляться не только от «мертвых» запасов, но и от любых хранящихся на складе товарно-материальных ценностей, которых с учетом существующих объемов продаж хватает больше чем на год.

Личный опыт
Андрей Кривенко, финансовый директор компа- нии «Агама» (Москва)

При построении политики в отношении товарных запасов нужно учитывать стратегию компании, которая, например, должна определить оптимальные соотношения между эффективностью оборотного капитала, оптимизацией затрат и необходимым уровнем удовлетворения покупателей.

Согласно мировому опыту панацея от избыточных запасов – это точное прогнозирование продаж в разрезе товаров. В России мало отраслей, в которых это возможно, но стремиться к подобному нужно.

Олег Костиков, директор по экономике ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург)

В соответствии с графиком строительства заводских заказов (судостроительных и машиностроительных) составляется план закупок сырья, материалов и оборудования на месяц, квартал и год. Запасы сырья и материалов, которые постоянно есть у наших поставщиков, на заводе не создаются.

Необходимо отметить, что такие поставщики должны находиться в нашем регионе – в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, чтобы время на доставку было минимальным и четко прогнозируемым. В отношении, например, металлопроката ситуация иная.

Так, один из основных поставщиков судовой стали на наш завод – ОАО «Северсталь» – принимает заявки на металл за два месяца до даты поставки. Получаемый металлопрокат поступает на склад и расходуется в производстве в соответствии с графиком строительства того или иного заказа.

После окончания строительства нередко остаются неиспользованные запасы сырья и материалов, часть которых может быть направлена в дальнейшем на выполнение других производственных заказов, а часть – реализована.

На нашем заводе существует комиссия по запасам, задача которой – анализ объемов и номенклатуры излишних складских запасов и принятие мер по их уменьшению. Комиссия собирается на совещания раз в неделю. За 2005 год было продано «неликвидов» на сумму 10 млн руб.

Для ликвидации «мертвых» запасов на заводе применяется и материальное стимулирование ответственных за это работников, на которое направляется до 3% от суммы проданных неликвидных запасов. Каждая подобная выплата проводится на основании отдельного приказа генерального директора.

Несмотря на то что совет кажется достаточно простым, часто можно столкнуться с ситуацией, когда компания наращивает запасы сверх реальной потребности. Приведем пример из опыта автора статьи. Торговая компания, осуществляя заказ товара на сумму не менее 1000 долл. США раз в неделю, могла рассчитывать на его доставку за счет поставщика. Причем руководство компании выяснило, что не весь товар распродавался покупателям.

Однако поскольку он пользовался стабильным спросом, закупки все равно производились в расчете на то, что в конечном итоге весь товар будет распродан. В результате через некоторое время на складе компании образовался 14-месячный запас товара. И хотя потребительский спрос на него оставался высоким, излишки товара привели к тому, что коэффициент годового оборота запаса снизился (см. табл. 2).

Таблица 2 Анализ оборачиваемости и структуры запасов

Категория товара Объем реализованных товаров, шт Структура продаж, % к общему объему продаж Выручка от продаж, долл. США Стоимость запасов на складе на начало года, долл. США Структура запасов, хранящихся на складе, % к общей стоимости запасов Излишек запасов Число оборотов (гр. 4/гр.5)
долл. США % стоимости запасов на складе (гр. 7/ гр. 5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 90 8 4 145 488 706 884 47 88 762 13 5,9
B 172 16 785 693 363 708 24 85 528 24 2,2
C 267 24 208 091 175 943 12 71 039 40 1,2
D 524 47 52 195 203 230 14 170 129 84 0,3
X 51 5 0,18 38 693 3 38 693 100 0
Итого 1104 100 5 191 467 1 488 458 100 454 151 31 3,5

Товары категории «A» имеют наибольшую стоимость (то есть наибольшие средства проходят через запасы). Однако запасы на сумму 88 762 долл. США (13%) излишни по отношению к запасу, необходимому на 12 месяцев. Излишние запасы образовались потому, что закупались по самой низкой цене. Руководство должно осознать, что прибыль не будет получена, пока запасы не продадут покупателю или израсходуют в ходе деятельности, приносящей прибыль. В целом 31% совокупной стоимости запасов компании были «связаны» изза излишних запасов.

Необходимо отметить, что к излишним относятся все «мертвые» запасы: поскольку они не продавались весь прошлый год, запас оказался больше необходимого на год. Если компания избавится от излишних запасов всех товаров категорий «A» и «B», то общая оборачиваемость увеличится с 3,5 до 4 оборотов в год. Общая стоимость запасов сократится с 1 488 458 до 1 314 168 долл. США, а высвобожденные деньги можно будет направить на финансирование других направлений деятельности предприятия без ущерба бизнесу (см. табл. 3).

Избежать возникновения избыточных запасов можно, руководствуясь следующими простыми правилами:
– при покупке товаров следует учитывать существующую потребность, а не возможность получить скидку или льготные условия поставки. Можно рекомендовать для планирования потребности в запасах составлять так называемые DRP-отчеты (Distribution Requirements Planning – планирование поставки запасов) (см. табл. 4);
– нужно установить фиксированный объем по каждому наименованию запасов, который не может быть превышен.

Таблица 3 Анализ оборачиваемости и структуры запасов

Категория товара Объем реализованных товаров, шт Структура продаж, % к общему объему продаж Выручка от продаж, долл. США Стоимость запасов на складе на начало года, долл. США Структура запасов, хранящихся на складе, % к общей стоимости запасов Излишек запасов Число оборотов (гр. 4/гр.5)
долл. США % стоимости запасов на складе (гр. 7/ гр. 5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 90 8 4 145 488 618 122 47 0 0 6,7
B 172 16 785 693 278 180 21 0 0 2,8
C 267 24 208 091 175 943 13 71 039 40 1,2
D 524 47 52 195 203 230 15 170 129 84 0,3
X 51 5 0,18 38 693 3 38 693 100 0
Итого 1104 100 5 191 467 1 314 168 100 279 861 21 4,0

Таблица 4 DRP отчет

Показатель Март Апрель Май Методика расчета
1 Планируемый начальный баланс запасов 100 81 98 Стр. 7 + стр. 4 (по предыдущему месяцу)
2 Ожидаемое пополнение 25 25 75 Планируемая поставка товара определяется по выставленным поставщиками срокам
3 Прогноз спроса на отчетный период 94 108 88 Прогноз продаж предоставляется коммерческим отделом
4 Прогнозируемый конечный баланс 31 -2 85 Стр. 1 + стр. 2 - стр. 3
5 Страховой запас 60 64 57 Определяется экспертно для каждой товарной позиции
6 Прогнозируемый остаток на конец периода -29 -66 28 Стр. 4 - стр. 5
7 Объем, который нужно заказать и получить к началу данного отчетного периода 50 100   Если прогнозируемый остаток на конец периода отрицательная величина, то нужно разместить заказ на этот объем. При этом размер заказа округляется с учетом возможностей доставки поставщика или размера стандартной партии. К примеру, для апреля надо заказать 66 единиц товара, но так как поставка осуществляется партиями, кратными 50, то заказ надо разместить на 100 единиц
Личный опыт
Денис Саенко, финансовый директор ООО «Группа компаний «Раздолье» (Москва)

Управление запасами осложнено отраслевой динамикой цен в течение года. Это относится к стоимости и готовой продукции, и ресурсов, необходимых для подготовки производства и выпуска продукции. Например, работы по капитальному строительству ведутся на предприятиях группы в весенне-летний период, при этом стоимость материалов, необходимых для выполнения работ, повышается поставщиками в то же время. В данном случае руководителю финансового блока приходится частично авансировать поставки по основным капиталоемким позициям с целью зафиксировать цены поставщиков и избежать дополнительных затрат при росте цен.

Рентабельность инвестиций в запасы

Прежде чем принимать решение о целесообразности поддержания запаса товаров, необходимо проанализировать рентабельность инвестиций в них. Зачастую менеджеры по продажам склонны покупать товар, обладающий наибольшей рентабельностью, которая определяется как отношение прибыли от реализации к общему объему продаж. Это понятно, поскольку в большинстве случаев заработная плата менеджеров зависит от прибыли, полученной от продаж. Мотивированные таким образом, продавцы могут попытаться убедить отдел закупки приобретать большие объемы товаров, чтобы снизить их стоимость за счет получения скидок за объем и, как следствие, повысить рентабельность продаж.

Личный опыт
Виктор Остапенко, начальник отдела бюджетирования, бизнес-планирования и анализа плановоэкономического управления ГК «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Использование показателя рентабельности товаров недостаточно для принятия решений по управлению запасами. Компания создается владельцами для получения прибыли на вложенный капитал, и здесь лучшим показателем будет ROE (Return on Stockholder’s Equity) – возврат на вложенный акционерами капитал. Этот же показатель целесообразно использовать и при управлении запасами. Иначе говоря, инвестировать в запасы тех товарно-материальных ценностей, использование которых в обороте увеличивает ROE.

Сергей Воробьев, финансовый директор ООО «Ре- льеф-Центр» (Рязань)

В нашей стране, к сожалению, отсутствуют поставщики, способные обеспечить постоянное наличие заявленного ими ассортимента. Поэтому иногда нам приходится «затариваться» определенными позициями, чтобы не допустить «выпадания» групп основного ассортимента. Принимая решение о дополнительном увеличении запасов по какой-либо группе, мы сравниваем предложенную дополнительную скидку с привлекаемыми финансовыми ресурсами и возможностями складских помещений на текущий момент.

Если предлагаемая скидка больше стоимости привлекаемых денежных средств и на складе имеются возможности для размещения дополнительных партий товара, то принимается решение о приобретении большего объема с расчетом его реализации за один-два месяца. Минимальный остаток для различных групп товаров находится в диапазоне от 7 до 30 дней (пока запасы не будут равны нулю). Еженедельно проводятся совещания с отделом закупок с целью выяснения объемов «мертвых» или плохо продающихся товаров. Некоторые товары возвращаются поставщикам, для других вводятся программы снижения цен.

Несмотря на то что такие действия могут показаться оправданными, нередко они приводят к увеличению запасов и снижению прибылей компании в целом.

Для того чтобы этого избежать, можно рекомендовать построить систему мотивации менеджеров на основе показателя рентабельности инвестиций в запасы, рассчитываемого по формуле:

Рентабельносить инвестиций = (Годовая выручка - Себестоимость товаров, проданных за год) / Инвестиции в запасы

К примеру, продается товар на сумму 4000 долл. США, себестоимость которого составляет 3000 долл. США, а средние инвестиции в запасы составили 1000 долл. США. В таком случае рентабельность инвестиции в запасы будет равна единице [(4000 - 3000)/1000]. Это означает, что компания получает 1 долл. США валовой прибыли на каждый доллар, вложенный в запасы. Если увеличить инвестиции в запасы до 5000 долл. США, то коэффициент будет равен 0,2. Другими словами, в результате увеличения средних запасов компания получит лишь 20 центов в год на каждый доллар, вложенный в запасы.

Соответственно, финансовому директору будет необходимо настоять на пересмотре политики складирования любого товара или группы товаров, коэффициент прибыльности для которых составляет менее 1. Возможно, целесообразнее будет закупать товар в меньших объемах, пусть и по более высокой цене, чтобы этот показатель стал выше.

Рассмотрим еще один пример. У компании есть два варианта закупки товара, продажи которого составляют 10 000 долл. США в год:

1. Себестоимость проданных товаров = 7500 долл. США.
Инвестиции в запасы = 3000 долл. США.
Рентабельность инвестиций в запасы = 0,83 [(10 000 - 7500)/3000].

2. Себестоимость проданных товаров = 7750 долл. США (более высокая стоимость закупки за счет отказа от объемных скидок).
Инвестиции в запасы = 2000 долл. США.
Рентабельность инвестиций = 1,13 [(10 000 - 7750)/2000].

Несмотря на то что рентабельность продаж во втором случае будет меньше, прибыль компании в целом будет выше, поскольку повышается рентабельность инвестиций в запасы.

В заключение необходимо отметить, что эффективное управление запасами во многом зависит от того, насколько правильно составлен план движения запасов и оценен необходимый объем. Финансовому директору никогда не нужно идти на поводу у отдела продаж, завышая запасы товаров из лучших побуждений по отношению к покупателям. Главная задача финансового директора – абстрагироваться от субъективных деловых решений продавцов и закупщиков для того, чтобы объективно определить, какова действительная прибыль компании, и гарантировать, что каждый инвестированный рубль способствует успеху предприятия в целом.

Мнение специалистов
Игорь Пономарёв, финансовый директор ООО «Дженсер Сервис» (Москва)

На мой взгляд, обсуждая проблему запасов на складе, нужно помнить о двух важных вещах, которые автор не упоминает:
– нельзя проводить анализ склада без учета стоимости денег. Автор абсолютно правильно замечает, что главное – это прибыль организации. Таким образом, упуская из виду стоимость денег, инвестированных в запасы, и концентрируясь только на оборачиваемости, можно упустить оптимальные решения;
– в современных условиях необходимо помнить, что, анализируя статистику запасов за предшествующие периоды, мы имеем дело в первую очередь с вероятностными цифрами, а значит, нельзя забывать о теории вероятности. Если спрос имеет нормальное распределение, то существует хорошо развитый математический аппарат, позволяющий выработать оптимальные решения в области управления запасами.

Что касается нашего бизнеса, то распределение спроса на легковые автомобили не является нормальным, поэтому мы вынуждены для определения оптимального склада использовать моделирование методом Монте-Карло (существует много специализированных программных решений, но мы используем Excel). Я могу сказать, что стоимость денег значительно сказывается на оптимальном решении.

Так, после прошлогоднего снижения ставок по банковским кредитам мы поняли, что оптимальным будет увеличить запасы на складе, и те решения (цвета, комплектации, модели), которые раньше для нас были недоступны в силу высокой стоимости денег, стали возможны.

Владислав Хоминский,генеральный директор Невской консалтинговой компании (Санкт-Петербург)

Рекомендации, представленные в статье, не вызывают серьезных возражений – они достаточно очевидны и просты. И такие рекомендации действительно часто приносят серьезные выгоды. О какой оптимизации и тонкой настройке можно говорить, если весь склад забит ненужными товарами? В статье очень неплохо показано, как излишки запасов приводят к уменьшению прибыли, но ничего не сказано о том, как должны приниматься решения, которые будут приводить к увеличению экономической эффективности.
Может также сложиться впечатление, что основной задачей финансовой службы является недопущение увеличения запасов на складе. На самом деле это не так. Принимая решение о размещении заказов у поставщиков, нужно учитывать все существенные затраты и доходы, которые изменяются в зависимости от данного решения, а следовательно, влияют на прибыль. Часто бывает так, что решение, приводящее к существенному увеличению запасов, оказывается выгодным, если оно влечет улучшение обслуживания покупателей и снижение убытков вследствие дефицита.

Таким образом, финансовым директорам можно посоветовать:
– думать не только о том, что делать с излишками запасов, но и о том, какие решения приводят к их появлению;
– помнить, что точных прогнозов спроса не бывает и при принятии решений о закупках необходимо каждый раз учитывать возможные отклонения;
– принимая решение о размещении заказов у поставщиков, учитывать не только затраты на хранение запасов, но и все возможные потери и выгоды при изменении решения;
– установить адекватные показатели оценки деятельности менеджеров по закупкам, учитывающие не только величину запасов на складе.

Рекомендуемая дополнительная литература: Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 304 с.

Будьте в курсе последних изменений в работе финансового директора!

Получите гостевой доступ к свежему номеру и читайте весь журнал без ограничений!
Читайте наш журнал в удобном формате, скачав приложение для iPhone, iPad или Android.


Пожалуйста, войдите на сайт!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:
- регламенты, положения, приказы
- ваш персональный консультант
- правовая база
- полезные подборки статей
- участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
Напоминание отправлено на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Указана неправильная почта
Неверный пароль
Введите пароль