Гудвил финансового директора

2446
Многие из начинающих финансистов мечтают стать финансовыми директорами крупных компаний, однако далеко не всем это удается. Чтобы подобные мечты стали реальностью, нужно много работать, инвестировать в себя, а главное - приобрести друзей, которые смогут оказать профессиональную помощь в трудную минуту, считает Сергей Лаврухин.
Гудвил финансового директораИнтервью с финансовым директором издательского дома «ПрофМедиа» Сергеем Лаврухиным



– Вы получили экономическое образование. Это был целенаправленный выбор?


– Честно говоря, нет. Окончив с отличием Московский авиационный моторостроительный техникум, я мог после успешной сдачи одного экзамена поступить либо в МАИ, либо в институт управления. Выбор определил банальный факт: я жил в то время в Выхино, и институт управления был в двух минутах езды на городском транспорте. Поэтому я поступил туда на факультет «Экономика и управление в металлургической промышленности». Но нисколько об этом не жалею.

– А работать Вы начали, еще учась в институте?

– Да. В декабре 1993 года было создано совместное предприятие швейцарско–шведской компании ABB с российским заводом «Люлька–сатурн» (изготавливал турбины для наших истребителей Су–27, 29). Мой отец как раз работал на этом заводе в планово–экономическом отделе. И он договорился, чтобы меня взяли на летнюю практику (после окончания четвертого курса). А потом в СП «ABB Унитурбо» открылась вакансия финансового менеджера, и меня приняли на эту должность. Я работал и писал диплом о бюджетировании на примере этого совместного предприятия.

– Сложно было работать, не имея никакого опыта?

– В то время в нашей стране вообще не было подобного опыта ведения бизнеса. Я считаю, что это была очень интересная школа, поскольку иностранцы, которые работали на ключевых позициях, привнесли некую западную бизнес–культуру Моим первым начальником был финансовый директор – немец Гидо Ули, с которым приходилось общаться на английском, хотя я в то время практически не владел этим языком.

Я работал за небольшую зарплату – порядка 200 долларов, но рассматривал эту работу как инвестиции в себя. У нас была очень интересная программа обучения, в том числе английский язык два раза в неделю, различные тренинги, обучающие конференции.

– Вы помните свой первый самостоятельный проект?

– Мне пришлось делать бюджет производственных подразделений. Сложностей было немало. Для начала надо было просто все перевести на русский, и это был долгий процесс – понять, чем, условно говоря, отличаются profit (прибыль) и revenue (выручка) и найти русские аналоги этих терминов.

Кроме того, приходилось проводить массу времени в различных производственных отделах. Это было очень интересно. Смотрели калькуляции, как нормируется время. Мы даже ходили с секундомерами и засекали, действительно ли та или иная операция занимает столько времени, как это пронормировано еще в советское время. Я помню, что делали сетевые графики, чтобы понять, какие процессы можно запараллелить для расширения узких мест.

Тогда еще никто не знал Ехcеl, и мы начали делать бюджет в программе Supercalc. Потом уже где–то через полгода закупили нормальные компьютеры и поставили программу Ехcеl. Сегодня это время вспоминается как достаточно смешное, но очень интересное.

– А почему Вы ушли с такой интересной работы?

– Наверное, просто перерос свою позицию. Я понимал, что можно попробовать что–то более интересное за большие деньги, поскольку есть четырехлетний опыт работы в западной компании, хороший английский язык, понимание российской и западной финансовой отчетности, опыт постановки бюджетирования.

Совершенно случайно я прочел в газете «Московский комсомолец» объявление о том, что крупной телекоммуникационной компании требуется финансовый менеджер. Я отправил резюме в хедхантинговое агентство, прошел там собеседование, и меня направили на собеседование в компанию Vostok Mobile – подразделение компании GTS, куда я и был принят (сейчас это компания «Голден Телеком»).

В Москве бизнес компании не был представлен – она работала в регионах. Когда я пришел, было пять или шесть регионов, а через три года их стало 13.

Я был финансовым менеджером, отвечающим за финансовые результаты пяти предприятий, и половину своего времени проводил в командировках. Побывал во многих городах страны – Мурманске, Воронеже, Пензе, Астрахани, Саратове, Чебоксарах, Барнауле. Мы ставили тогда в региональных компаниях первую ERP–систему Scala. Я даже научился немного программировать в Scala. Мы описали взаимосвязь российского и западного планов счетов, наладили автоматический перевод данных из рублей в доллары для целей консолидации. Консолидировали отчетность в Москве и отправляли ее в головной офис в США.

Уже после трех лет работы я стал фактически московским финансовым директором компаний в Нижнем Новгороде и в Барнауле.

– Сколько времени Вам потребовалось, чтобы понять специфику телекоммуникационного бизнеса?

– Все, что нужно было знать про телекоммуникации на этой позиции, я усвоил в течение трех месяцев, максимум – за полгода. Как правило, человек достаточно быстро учится, если у него есть желание учиться. Я ездил в регионы и встречался с главными бухгалтерами региональных предприятий, которые всю жизнь работали в телекоммуникационной отрасли, и узнавал о многих подводных камнях законодательства, бухгалтерского учета. Общался и с генеральными директорами, которые в этой отрасли давно работали. Это позволило мне понять важные нюансы бизнеса.

– Как дальше складывалась Ваша карьера?

– После работы в течение восьми лет в западных компаниях я понимал, что нужно сделать некий карьерный прыжок. Я думаю, что всегда сложно сделать переход от второго человека к первому: из заместителя главного бухгалтера стать главным бухгалтером, из финансового менеджера – финансовым директором. Это очень важный этап, потому что нужно кардинально меняться. До этого момента ты на 80% был специалистом в финансах, а на 20% – управленцем, а теперь должен быть на 80% управленцем и только на 20% – финансистом.

В компании Vostok Mobile стать финансовым директором тогда было невозможно, потому что в 1998 году в иностранных компаниях эту позицию занимали экспаты. Был единственный шанс для карьерного роста –это переход в другую компанию. Я перешел в компанию Detroit Brewing Co – она больше известна, наверное, по маркам того пива, которое сегодня производится («ПИТ»).

Эта компания была зарегистрирована в Америке, хотя на самом деле контролировалась нашими соотечественниками. Через хедхантинговое агентство компания искала финансового директора, чтобы поставить управление финансами на только что купленных двух пивоваренных заводах – в Калининграде и в Новотроицке.

– Вам пришлось ставить финансовое управление фактически с нуля?

– Да, поскольку это были советские заводы с соответствующей системой бухгалтерского учета. Меня взяли, чтобы сделать бюджет и отчетность по западным стандартам. Стратегической задачей компании было найти со временем крупного западного инвестора, готового купить бизнес в России: после кризиса 1998 года в России резко упал объем реализации импортного пива из–за его высокой себестоимости.

Справка

Сергей Лаврухин родился 16 мая 1971 года в Москве. В 1994 году окончил Государственную академию управления им. С. Орджоникидзе. В 1993–1995 годах работал финансовым менеджером в совместном предприятии «ABB Уни–турбо». С 1995 по 1998 годы – региональный финансовый менеджер компании Vostok Mobile и финансовый директор двух региональных предприятий, входящих в группу GTS Group Companies. В 1998–1999 годах – финансовый директор компании Detroit Brewing Co, владеющей торговой маркой «ПИТ». В 1999–2004 годах – финансовый директор издательского дома Hachette Filipacchi Shkulev. С апреля 2004 года – заместитель генерального директора, финансовый директор издательского дома «Проф–Медиа».

Чтобы разговаривать на одном языке с западными партнерами, необходимо было перевести российскую бухгалтерскую отчетность на западные стандарты.

– Можете вспомнить свои первые шаги на позиции финансового директора?

– Первое, что было сделано, насколько я помню, – организован контроль денежных средств. Для начала я обязал бухгалтерии двух заводов еженедельно присылать информацию об остатках своих денежных средств на счетах для того, чтобы понимать, какие деньги есть у предприятия. Затем мы сделали платежный календарь, в котором постарались отразить, какие деньги должны прийти в компанию, а какие будут потрачены в ближайшую неделю. После этого мы создали подобный платежный календарь на месяц, то есть сделали некий месячный прогноз.

Второй шаг – я начал разбираться с отчетностью для того, чтобы впоследствии трансформировать ее в западную. Нужно было провести ревизию дебиторской и кредиторской задолженностей, основных средств, налоговых обязательств и т. д. Затем баланс за последний отчетный период трансформировался в некий прообраз западного баланса. Понятно, что было много условностей – данные по одним статьям брались по историческому курсу, по другим – по текущему.

Третий шаг – постановка бюджетирования. Для этого пришлось проводить уйму времени на заводах, общаться с отделами, разрабатывать для них определенные формы. Писать даже некие инструкции, чтобы, к примеру, объяснить, что относить к транспортным расходам. Другими словами, приходилось фактически всему учить людей. В этой работе мне помогла школа, которую я прошел за восемь лет работы в западных компаниях, где все четко регламентировано.

Здесь хочу вернуться к вопросу о том, нужно ли владеть отраслевой спецификой. Я не был специалистом в пивоварении, но, условно говоря, потратив три месяца и неоднократно побывав в Калининграде и Новотроицке, я мог расписать по шагам технологию производства пива: какая должна быть вода, как она добывается, очищается, какими должны быть солод, хмель. Мы составляли бюджеты подразделений и просчитывали себестоимость, чтобы определить отпускную цену. Для ее расчета нужно вычислить производственную и полную себестоимость. А для этого необходимо понимать технологию производства.

И через год, когда мы делали бюджет, мы уже готовили отчетность в красивом прозападном виде. Я говорю в прозападном, потому что это были не стандарты МСФО или ГААП США в традиционном понимании, а все необходимые западным инвесторам показатели.

Я проработал в этой компании всего год, выполнил поставленные задачи, после чего мы расстались по обоюдному согласию. К этому времени западные компании стали отказываться от практики найма на топовые позиции, в том числе на должность финансового директора, экспатов. Видимо, стали понимать, что выросло то поколение российских финансистов, которое может претендовать на некие ключевые позиции в иностранных компаниях.

В 1999 году меня пригласили на должность финансового директора издательского дома Hachette Filipacchi. Так я попал в издательский бизнес, в котором работаю уже семь лет.

– Что Вам показалось самым интересным в издательском бизнесе?

– У меня очень хорошие воспоминания о четырех годах, которые я провел в Hachette Filipacchi. Я пришел в компанию с оборотом 3 млн долл. США, а когда уходил, оборот уже составлял 40 млн. Компания успешно развивалась: когда я пришел, она издавала три журнала – Elle, «Счастливые родители» и «Премьер», а когда уходил – восемь журналов.

Очень интересно было общаться с творческими людьми – журналистским коллективом.

Кроме того, пришлось очень активно набирать сотрудников в финансовую службу. Когда я пришел, в ней работал один человек, а в бухгалтерии – два. Через четыре года, когда я уходил, в финансовой службе работали пять человек и в бухгалтерии – десять. Фактически все эти люди – примерно 15 человек – кого я принял на работу за четыре года. Некоторых из них я забрал с собой после перехода в «Проф–Медиа». Я был уверен в тех людях, которых тщательно отбирал на протяжении последних шести лет.

Я считаю, что если ты занимаешь позицию топ–менеджера, к каким и относится финансовый директор, то должен, наверное, процентов на 20 разбираться в сути финансовых проблем, а на 80 быть хорошим руководителем. Потому что тогда ты сможешь собрать хорошую команду специалистов в любой отрасли. И они будут фактически тем ресурсом, который поможет сделать тебе тот или иной проект.

Это самое сложное – набрать хорошую команду. Есть у Вас какой–то критерий, по которому Вы определяете, что это «Ваш» человек?

Скорее интуитивно. Наверное, принимая того или иного человека на работу, я стараюсь «одеть его в свою шкуру». Условно говоря, этот человек должен быть такой же, как я, по энергетике. И очень важно первое впечатление.

Совет начинающему финансовому директору от Сергея Лаврухина

Главный совет – не надо никогда опускать руки. В жизни и в карьере любого человека бывают моменты, когда он устал и не знает, что делать. Но никогда не надо сдаваться.
Второй совет – не нужно хвататься за все одновременно и торопиться. По своему опыту скажу: вот ты приходишь на новое место, тебе приносят что–то на визирование или на оплату и т. д. Не надо торопиться что–то делать. Если через три–четыре дня тебе не напомнили, то это на самом деле не так важно, как кажется. Отсюда вытекает третий совет – необходимо верно расставлять приоритеты. При этом, как правило, надо руководствоваться интуицией: понять, о какой проблеме на данном этапе больше говорят и как ее решение может повлиять на решение последующих. Часто бывают ситуации, когда решение одной проблемы помогает решить еще две. Понятно, что здесь возникает цепная реакция, важно лишь действовать в правильном направлении.

– Бывало, что ошибались?

– Мне ни разу не приходилось увольнять людей, которых я брал на работу.

– Каким образом Вы оказались в «Проф–Медиа»?

– Меня позвали опять–таки хедхантеры. На самом деле у меня все было хорошо в Hachette Filipacchi. Однако произошли изменения в структуре управления компании, приехал новый исполнительный директор – француз, ожидались некие непонятные организационные изменения. Плюс за четыре года накопилась определенная усталость.

И я пошел на собеседование к генеральному директору «Проф–Медиа» Рафаэлю Акопову. Он тогда только пришел в компанию и набирал новую команду. Акопов искал финансового директора, я так думаю сейчас, который в большей степени управленец, то есть может достаточно свободно и логично излагать свои мысли, ставить задачи, спрашивать результат. Мы обо всем договорились в декабре, а пришел я 1 апреля, то есть еще три месяца был финансовым директором Hachette Filipacchi – передавал дела и закрывал какие–то проекты.

– Акопов определил задачи, которые Вам предстояло решать в первую очередь?

– Да. Акопов сказал, что мы будем делать из «Проф–Медиа» финансовый инвестиционный холдинг, то есть управляющая компания будет выступать в качестве инвестора, который покупает профильные бизнесы, ставит все процессы – финансовые, административные, организационные. И фактически за счет этого будем повышать капитализацию и стоимость бизнеса.

Мы говорили о том, что следует построить крупную прозрачную компанию, привлекательную для инвесторов.

– Что оказалось самым сложным в начале работы?

– Поскольку я впервые работал в большом российском холдинге, было тяжело – все не так, как принято в иностранных холдингах, и менталитет у людей абсолютно другой. Очень помогло то, что Акопов собирал команду единомышленников – менеджеров с западным менталитетом.

– Вы помните свой первый день на позиции финансового директора в «Проф–Медиа»?

– Это было 1 апреля 2004 года. Я собрал людей из финансовой службы и бухгалтерии, представился. Через неделю, после того как я пришел, главный бухгалтер написала заявление об уходе. Это было ее личное решение.

– Но и Вам, наверняка, приходилось увольнять людей. Каким образом Вы понимаете, что не сработаетесь с тем или иным сотрудником?

– Я расстаюсь, когда понимаю, что человек не готов работать в моем режиме и решать поставленные задачи. Надо быть честным и откровенным. Я считаю, что если ты понял, что человек тебе не подходит, надо быстро принимать соответствующее решение.

Сегодня у меня работают только два человека из старой команды, и я ими доволен.

– Что Вы сделали далее на новом месте?

– Сначала я пригласил на работу главного бухгалтера, которую знал еще по работе в компании Vostok Mobile. Она взяла на себя большую часть организационных проблем, связанных с работой бухгалтерии. И у меня появилось время для того, чтобы заняться отчетностью, трансформировать ее в западный формат.

В результате проделанной работы сегодня мы готовим консолидированную отчетность по стандартам МСФО. Кроме того, в холдинге внедряется система Axapta для ведения учета в режиме «онлайн». Это, безусловно, повлечет за собой изменение функциональных обязанностей сотрудников ФЭС – они должны уже на 50% стать менеджерами и только на 50 остаться финансистами.

– Какова сегодня структура ФЭС холдинга?

– С 2006 года в рамках нового холдинга мы переходим к новой организационной структуре. Мы создали юридическое лицо – компанию «Проф–Медиа менеджмент», которая будет управлять всеми активами холдинга «Проф–Медиа» на территории РФ. Все сотрудники с 1 января перешли в новую компанию. В рамках финансовой службы у меня есть четыре равноправных менеджера, отвечающих за разные направления – издательское, киношное, радио и SМS–сервисы, а также кино–дистрибьюторская компания. Отраслевое деление функций обусловлено тем, что мы находимся в управляющей компании. Понятно, что в операционной компании деление функций финансовой службы может быть другим: один человек может отвечать за бюджет, другой – за отчетность, третий – за расчет себестоимости, четвертый – за внутренний контроль и т. д.

– У Вас достаточно большой опыт работы финансовым директором. Что Вам наиболее запомнилось в своей карьере?

– Трудный вопрос. Я очень хорошо помню и отношусь ко всем своим руководителям и всем тем компаниям, в которых работал. Я ни разу не ушел ни из одной компании из–за какого–то негатива.

Наверное, запомнилось то, что было много интересных встреч. У меня очень много друзей и знакомых, с которыми я перезваниваюсь. В Волгограде работает финансовый директор, которая фактически учила меня бухгалтерскому учету. Бывают такие ситуации, когда совет необходим даже самому «крутому» финансовому директору. Это как в игре «Кто хочет стать миллионером» – «звонок другу». Очень важно, если у тебя есть возможность позвонить другу и посоветоваться. Мне кажется, что в этом и состоит твой гудвил, который трудно оценить.

– А что из профессиональных достижений Вы можете выделить?

– Про внедрение Axapta пока еще рано говорить. Конечно, нельзя забыть проект внедрения Scala в регионах в компании Vostok Mobile. Помню, я приехал в Барнаул с ноутбуком, думая, что сейчас буду инсталлировать программу Scala. А там сидят пожилые женщины и на счетах считают – ведут бухучет в жур–нально–ордерной системе, а компьютер в уголочке стоит, и они на нем пасьянсы раскладывают. Когда через полгода я уезжал из Барнаула, то эти бухгалтеры работали в Scala.

– Кем Вы видите себя, к примеру, через пять лет?

– Чтобы ответить на этот вопрос, хочу рассказать одну историю. У меня есть хороший друг, с которым мы каждую субботу играем в теннис в Лужниках, – Николай Токарев. Сейчас он финансовый директор компании «Совинтел», то есть занимает топовую позицию в холдинге «Голден Телеком». Мы с ним вместе работали еще в компании Vostok Mobile. И вот в те времена (97–й год) как–то уже ночью мы наконец–то сделали полугодовую отчетность и отправили ее в американский головной офис. Сумасшедшая неделя закончилась, и мы – молодые финансовые менеджеры –разговорились «за жизнь». Мой друг сказал: «Мы же не зря все это делаем, не зря учим людей, а люди учат нас, не зря внедряем эти системы, не зря делаем отчетность, вместо того чтобы ходить по клубам, барам. Когда–нибудь это окупится. Будем мы с тобой лет через пять – десять финансовыми директорами крупных компаний, будет у нас хорошая зарплата, перспективы». Тогда это воспринималось как сказка. И вот проходит восемь лет. И он, и я – финансовые директора крупных компаний, с хорошо оплачиваемой и интересной работой, с большой командой, с ответственностью за судьбы каких–то людей.

Вот буквально недавно у нас был очередной разговор, некое дежавю – что с нами будет лет через пять? Наверное, в перспективе я вижу себя генеральным директором. Потому что финансовый директор – тот же генеральный в плане того, что должен разбираться и в IT, и в юридических вопросах, и в финансовых, и в административных, и в общечеловеческих. Но генеральный отвечает за весь бизнес. Это следующий карьерный прыжок, который, я думаю, мне предстоит сделать.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль