«CFO не должен чувствовать себя слишком комфортно»

1803

Интервью со старшим вице-президентом по финансам Внешторгбанка Николаем Цехомским

«CFO не должен чувствовать себя слишком комфортно»

Очень часто руководители, которые хотят вывести компанию на качественно новый уровень, приглашают для этой цели нового финансового директора. Николай Цехомский относится именно к таким «CFO-преобразователям». Вместе с тем он убежден, что ни один преобразователь не сможет совершить прорыв, если у него не будет сильной команды.

- С чего начиналась Ваша карьера финансиста?

- Я окончил инженерно-экономическую академию в Санкт-Петербурге. Потом защитил там кандидатскую диссертацию по экономике. Но уехал из Питера я уже больше восьми лет назад, сначала в Лондон, потом в Москву. Я начал свою карьеру в питерском отделении компании «Эрнст энд Янг», а потом переехал в ее лондонский офис.

- Вы целенаправленно пошли в аудиторы?

- Честно говоря, нет. На самом деле на момент окончания института получить хороший опыт в экономической сфере можно было главным образом в западных компаниях. Тогда в Питере наиболее престижно было работать в аудиторских компаниях «большой шестерки». Так получилось, что я выбрал «Эрнст энд Янг».

Начинал с позиции ассистента аудитора. Считаю, что это был очень полезный опыт. «Эрнст энд Янг» - это, безусловно, суперпрофессиональная организация, в которой отточены все бизнес-процессы благодаря столетней культуре и опыту работы в аудиторском бизнесе.

Фактически учет — это отражение всего бизнеса. И благодаря работе аудитора очень хорошо структурируется любой бизнес и возникает понимание того, как должен быть построен учет в компании. Когда приходишь в компанию на должность рядового бухгалтера, то занимаешься только каким-то одним участком учета, ведешь определенный счет или набор счетов, но не видишь бизнеса в целом. Поэтому я считаю, что старт в качестве аудитора для любого финансового директора очень полезен.

- Почему Вы приняли решение уйти из компании «Эрнст энд Янг»?

- Отработав в этой компании чуть меньше четырех лет, я понял, что это не совсем мое и я не хочу всю жизнь заниматься проверками. Основная проблема, которая есть в аудите, заключается в том, что ты ни за что не отвечаешь с точки зрения бизнес-процессов и функций. У тебя нет постоянных подчиненных, нет реальных бизнес-достижений. И мало того, в самой профессии заложен конфликт: чем лучше ты работаешь, тем больше шансов, что ты придешь к клиенту с плохими новостями. Мне всегда было это немножко чуждо. Мне хотелось быть созидателем, а не разрушителем.

Я ушел в инвестиционный банк Brunswick UBS. Мне был интересен именно банковский сектор, потому что нравилась сама специфика бизнеса. Фактически у банка ничего нет, кроме профессиональных специалистов, которые оказывают финансовые услуги, то есть из денег делают деньги.

- На какую позицию Вы пришли?

- Я занял какую-то странную должность - то ли старшего бухгалтера, то ли старшего специалиста. Но через две-три недели произошел августовский кризис, всех уволили, а меня назначили главным бухгалтером. Потом через некоторое время я стал замом финансового контролера, а через год - финансовым контролером. Я занимался всем, начиная от открытия счетов и заканчивая созданием юридических лиц, ведением отчетности по МСФО, построением различных схем сделок.

- Что было самым сложным при переходе из аудита в бизнес?

- В аудите тебе кажется, что все очень просто. Ты не представляешь себе, как бухгалтеры могут сидеть и заниматься одним участком учета столько времени в день. Есть небольшая иллюзия, что ты знаешь, как все надо делать. И самый тяжелый переход - от того, что ты теоретически понимаешь, как все должно быть, к рутинной работе, достаточно большой и тяжелой, которой раньше не было. Тыдолжен сам расставлять приоритеты и организовывать свою работу.

- Каким образом складывалась Ваша дальнейшая карьера?

- В 1999 году мне сделали предложение, от которого я не мог отказаться. Стив Дженнингс (председатель правления группы «Ренессанс Капитал». - Примеч. редакции) позвал меня в «Ренессанс Капитал». Эта компания тогда переживала тяжелые времена. Я пошел, в основном поверив в Дженнингса, потому что он очень убежденный и целеустремленный стратег.

Сначала некоторое время я был контролером. Но, по-моему, на третий день моей работы ушел финансовый директор. И через две-три недели я занял его место.

- Это был некий важный этап: вот я достиг этого, стал CFO?

Николай Цехомский родился 21 марта 1974 года в Ленинграде.
В 1995 году окончил Государственную инженерно-экономическую академию (Санкт-Петербург).
В 1995-1997 годах работал в питерском офисе компании «Эрнст энд Янг», где прошел путь от экономиста до старшего аудитора.
С 1997 по 1998 год работал старшим аудитором в лондонском офисе «Эрнст энд Янг».
В 1998—1999 годах был финансовым контролером инвестиционного банка Brunswick UBS Warburg (Москва).
В 1999—2002 годах работал финансовым директором инвестиционной группы «Ренессанс Капитал».
В 2002-2003 годах - финансовый директор МТС, в 2003 году назначен вице-президентом компании по финансовым вопросам.
С октября 2005 года - старший вице-президент по финансам Внешторгбанка.

- Конечно, мне было приятно, потому что уровень компенсации, ответственности, отношений с членами операционного комитета изменился. Но вместе с тем тогда в «Ренессансе» было так много работы, что просто не хватало времени на какую-то эмоциональную эйфорию по поводу того, что я стал CFO. Столько я нигде никогда в жизни не работал: приходил в 10 утра, уходил в час-два ночи, иногда работал по субботам. И так продолжалось весь первый год.

Кроме того, все-таки в инвестиционных банках CFO немножко «ненастоящий», поскольку такой банк ориентирован на сделки: тот, кто приносит сделку, является основным фаворитом на сегодня. Если ты не приносишь сделки, то у тебя вторая роль, хотя CFO часто занимается структуризацией этой сделки и т. д. На предприятиях это по-другому, конечно. Классические функции CFO я выполнял уже в МТС.

- Когда вы переходили в МТС, какова была основная мотивация?

- Во-первых, в «Ренессансе» все было сделано. Непонятно стало, куда двигаться дальше. Во-вторых, МТС - интересный бизнес, отличный бренд.

- То, что Вы переходили из банковского бизнеса в телекоммуникационный, создавало какие-то дополнительные сложности?

- Я все-таки считаю, что процесс управления финансами достаточно похожий в разных организациях. Поэтому для финансиста в первую очередь важно понимать принципы, по которым строится управление финансами в компании.

- Какие именно принципы Вы считаете основополагающими?

- Таких принципов множество, могу упомянуть лишь некоторые из основных.

Например, для целей учета бухгалтер должен «потрогать» первичный документ только один раз. Это означает, что данные документа следует сразу отражать для целей и управленческого, и финансового, и налогового учета. Это важно, потому что позволяет экономить огромные средства и оптимизировать скорость отражения информации. Необходимо правильно настроить автоматизированные системы учета.

Другой принцип касается управленческой отчетности — чем в ней меньше страниц, тем лучше. Другими словами, нужно понимать потребности пользователей и готовить отчетность исходя из этих потребностей. Я, приходя во многие организации, первым делом сокращаю не только объем отчетов, но и их количество. И в итоге отчетность становится лучше, прозрачней и понятней. Надо помнить - одна картинка стоит тысячи слов.

Третий принцип - стандартизация. Например, если есть группа компаний, холдинг, то нужно создать единую учетную политику.

Обязательно нужно иметь стратегическую модель бизнеса (бизнес-план). Она может не совпадать с бюджетом, поскольку рассчитана на несколько лет, но не надо пытаться подгонять бюджет под эту модель или модель под бюджет.

Бухгалтерия должна подчиняться финансовому директору - это тоже принципиально, так как финансовый блок должен быть единым.

Если финансовый директор понимает эти принципы, то он может адаптировать их к любой отрасли.

- Когда Вы пришли в МТС, руководство сформулировало ключевые задачи для Вас?

- Я пришел в переходный период, когда сменялся президент МТС, поэтому определенные задачи были сформулированы председателем совета директоров. И первая задача - построение качественной отчетности, которая отсутствовала, несмотря на то что компания прошла IPO. В достаточно короткие сроки мне пришлось реорганизовать отдел, который этим занимался, и внутри бухгалтерии я создал департамент консолидированной корпоративной отчетности. Мы разработали единый план счетов для всех филиалов и дочерних компаний групп, стандарты предоставления информации, построили автоматизированную систему консолидации отчетности.

- Можете вспомнить, с чего Вы начали, когда пришли в МТС?

- Главное, в первые дни — не запереться в кабинете и не завалить себя бумагами, пытаясь разобраться в положениях, отчетности и прочей документации. Вот это самая частая ошибка, которую многие совершают. Первое, что нужно сделать, - постараться пообщаться и с представителями бизнес-направлений, и со своими подчиненными. Походить на совещания, посидеть в уголке, послушать. Это позволит получить некое впечатление о бизнесе, об организации. Мне повезло, у нас были такие люди, которые основали стандарт связи GSM в России, и они просветили меня, что такое GSM и как он работает.

- То есть специфику бизнеса все-таки пришлось изучать?

- Конечно, необходимо было хотя бы говорить с людьми на одном языке. Когда я пришел, фактически все сотрудники были связистами. Даже главный бухгалтер и директор по планированию окончили Институт связи, то есть все были из одного мира. До того момента это было правильно для МТС, но затем потребовались финансисты и менеджеры, которые умеют консолидировать данные, управлять.

У каждого нового сотрудника есть некий период - так называемый медовый месяц, когда он может задавать глупые вопросы и приходить на все встречи. Но по прошествии определенного времени на него уже смотрят косо, если он продолжает задавать глупые вопросы.

- Сколько времени Вам потребовалось, чтобы начать ориентироваться в новом бизнесе?

- Наверное, два месяца. Однако довольно быстро стало понятно, что некоторые вещи построены неправильно как в бизнесе в целом, так и в работе финансовой службы. Но не нужно сразу хвататься за какую-то деталь. Лучше нарисовать общую картину и принять стратегическое решение, что нужно делать в первую очередь.Исходя из своего опыта, могу сказать, что очень важно помимо знакомства с бизнесомсразу же заняться поиском людей и построением сильной команды. Раз те люди, которые долгое время находились в компании, не решили поставленные задачи, волшебства не произойдет. Новый человек не сможет изменить что-то в одиночку. Нужно найти людей, расставить их по местам, и тогда с командой единомышленников, которая разделяет твои ценности, принципы, двигаться дальше.

- А из тех людей, которые были в финансовой службе МТС на момент Вашего прихода, кто-то остался с Вами работать?

- Один человек из 10 в корпоративном центре. Из региональных финансовых директоров еще человека три остались. Но вот то, что я сделал очень правильно, я считаю, - поменял в регионах финансовых директоров. Мы их набирали в Москве, а потом отправляли в регионы. В регионах таких найти трудно из-за того, что самые лучшие уезжают либо работают в очень крупных местных компаниях. Набирая новых людей, ставя перед ними интересные корпоративные задачи и воспитывая лояльность, мы создавали некую культуру финансового блока МТС.

- Реорганизация и ломка - это всегда тяжело. Что было самое сложное в процессе перестройки работы компании?

- Самое тяжелое - это когда ты начинаешь сомневаться в каком-либо решении. Еще тяжело расставаться с людьми, которые много лет отработали, стараются и хотят работать. И я иногда думал: окей, я не расстанусь с этим человеком, но тогда, скорее всего, компания расстанется со мной, потому что поставленная задача не будет выполнена. Самый правильный способ - оценить, что тебе более ценно, - оставить человека, который плохо работает, или оставить свою семью без еды. Ты должен сказать - либо я, либо он. Иногда людей жалко, но, в конце концов, надо пытаться абстрагироваться от персоналий, от каких-то чувств. Порой бизнес-решения должны быть жесткими.

- Бывало так, что, анализируя какое-то решение, Вы понимаете, что нужно было поступить по-другому?

- Очень часто. Но, к счастью, глобальных промахов еще не было. Хотя по людям ошибки были. Точнее, было несколько случаев, когда я разочаровывался в том или ином человеке: вроде он из твоей команды, ты его сам назначил на определенную позицию, но со временем понимаешь, что он не справляется со своими обязанностями. Ну что делать? Приходится менять людей уже по ходу, что еще тяжелее.

- Как изменилась структура ФЭС МТС с Вашим приходом?

- Когда я пришел в МТС, финансовому директору подчинялись службы финансового контроля и планирования, был небольшой отдел отчетности по стандартам ГААП США. Мы создали в МТС казначейство, отдел консолидации отчетности, департамент управления доходами (специализированную службу, актуальную для телекоммуникаций, которая занимается минимизацией потерь доходов на разных стадиях), департамент закупок, через который стали пропускать все закупки организации.

У меня было в подчинении 7 директоров в головной компании. Кроме того, мы создали полностью новую структуру региональных ФЭС, и мне стали подчиняться еще 12 региональных финансовых директоров.

- У них было двойное подчинение?

- В МТС нам удалось сделать функциональную структуру. У региональных финансовых директоров было прямое подчинение мне и административное подчинение руководителю регионального отделения. Другими словами, они отчитывались перед генеральным директором о своем приходе и уходе на работу, представляли ему отчетность, но увольнять или награждать их он не имел права.

Советы начинающим финансовым директорам от Николая Цехомского

В первую очередь начинающему финансовому директору надо сфокусироваться на команде. При этом следует брать сильных людей и не бояться, что они в чем-то будут лучше тебя — в учете, в планировании, в управлении денежными средствами. Потому что сильные люди двигают тебя вперед, а слабые — тянут назад. Второе — необходимо построить отношения с теми, кто принимает решения в организации. Это могут быть директор, совет директоров. Общение с ними позволяет понять, куда организация движется, какие решения нужно принимать, и исходя из этого - какая информация нужна, что является более актуальным, а что менее. Нужно как можно больше общаться с представителями бизнес-направлений, чтобы понимать, что хочет видеть бизнес. Далее — необходимо понимать учет. Очень часто я встречал людей, которые говорят: я не бухгалтер, я экономист и в проводках ничего не понимаю. Это совершенно неправильный подход. Финансовый директор должен понимать, о чем с ним говорит бухгалтер.Главный совет - не закапываться в бумажках, не закрываться в кабинете, а почаще «выходить в люди».

- Что из сделанного в МТС Вы считаете наиболее значимым?

- Когда в 2002 году я пришел в МТС, компания только начала расти в регионы. Вместес командой мы реализовали значительные проекты реструктуризации компании. Эти проекты были хотя и тяжелыми, но все же интересными и позитивными для компании. Я считаю, мне повезло, что удалось осуществить столь масштабные преобразования в МТС.

- Насколько тяжело было принять решение об уходе из МТС, где Вы фактически создали финансовую структуру?

- Это было тяжелое решение, но три года работы - вполне хороший срок. Во-первых, когда я уже наладил основные процессы, то понял, что я скорее CFO - преобразователь, нежели финансовый директор, который поддерживает текущую деятельность. Я не могу сказать, что в МТС все сделано, но основная часть преобразований завершена. Это одна из основных причин.

Во-вторых, я чувствовал себя в МТС комфортно. А руководитель, в том числе и CFO, не должен чувствовать себя слишком комфортно. Может быть, у меня еще возраст такой. Если бы мне было лет 50, я, может быть, хотел бы комфортной работы. А сейчас мне хочется вызова, что-то серьезно преобразовывать.

- Какие «некомфортные» задачи были поставлены перед Вами во Внешторгбанке?

- В этом банке никогда не было CFO. Вообще, у банков часто нет финансовых директоров, но я считаю, что это неправильно.

Если банк хочет стать лидером индустрии в стране, то четкая финансовая структура необходима, в том числе и для повышения качества информации, отчетности, прозрачности, управления активами и пассивами. В случае повышения прозрачности бизнеса существенно растет его капитализация. Я считаю, что для такой организации это ключевая задача.

Внешторгбанк ежегодно растет примерно на 40-50%, а это означает, что есть реальные амбиции, цели, желание развивать бизнес и реальная возможность сделать в нашей стране крупный международный банк. Поэтому моя основная задача - подготовить банк к выходу на IPO.

- Каким образом Вы планируете свою будущую карьеру?

- Придя в банк, я честно сказал: больше чем на пять лет на меня не рассчитывайте. Если мы сделаем IPO Внешторгбанка к концу 2006-го - началу 2007 года, то думаю, потом на какое-то время я останусь в банке для того, чтобы поддерживать отчетность.

Может быть, после работы в банке я сделаю полугодовой перерыв, например чтобы путешествовать с семьей или учиться. И потом буду готов рассматривать новые предложения.

Беседовала Анна Чернецкая

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль