Финансовому директору следует отводить большую роль в трансформации бизнеса

460
Активное вовлечение финансового директора в процессы трансформации поможет добиться более заметных успехов в повышении производительности.

Когда топ-менеджеры осознают, что назрела необходимость повысить производительность, они часто выбирают путь тотального преобразования бизнеса. Изменения такого масштаба охватывают всю компанию, затрагивая все организационные слои. Трансформация коснется всех основных процессов, таких как исследования и разработка (R&D), закупки, производство, продажи, маркетинге и HR. Эффект от подобных изменений на прибыль может оказаться весьма значительным — до 25 процентов или больше.

Такие преобразования являются идеальной площадкой для участия в них финансовых директоров. Они знакомы с ключевыми мероприятиями и инициативами, которые лежат в основе трансформации, а также обладают всеми признаваемым авторитетом в вопросах создания стоимости. Однако на практике преобразования контролируются генеральным директором, выступающим спонсором проекта. Специально назначенному исполнительному директору – директору по трансформации – поручается оперативный контроль, отдельные подразделения контролируют собственные инициативы в рамках трансформации. Такая конструкция управления оставляет финансового директора «за бортом» процесса изменений, предполагая лишь сопровождение сделки и аудит результатов преобразования.

И это очень печально. Как показывает практика, без руководства финансового директора отдельные ключевые элементы трансформации, скорее всего, не получат достаточного внимания. Не все процессы трансформации имеют значимые критерии эффективности, из-за этого менеджеры будут склонны концентрироваться на самых больших или самых заметных, с точки зрения показателей, проектах, а не тех, которые направлены на будущее развитие. Именно поэтому, при планировании преобразований важно, чтобы финансовый директор играл более значимую роль, которая включает в себя, в том числе, моделирование желаемых типов мышления и поведения.

CFO устанавливает базовые показатели

Результаты трансформации всегда оцениваются в сравнении с базовыми показателями, этот процесс – привычная часть работы финансового менеджера. Усилия, увеличившие выручку компании на $200 млн могли бы трактоваться как успешные, если бы не было известно, что рынок рос с той же скоростью. Аналогично, трансформация, в ходе которой доходы упали на 5 %, могла бы считаться провальной, если не принимать в расчет тот факт, что доходы упали бы на 20% без предпринятых усилий. Производительность может зависеть от неограниченного числа событий, не имеющих отношения к трансформации, таких как слияния и поглощения, открытие или временное закрытие заводов, колебания цен на сырьевые товары и даже незапланированные сбои в бизнесе или большие расходы на реструктуризацию.

Многие компании используют прошлогодние отчеты в качестве базовых показателей. Это проще, чем использовать прогнозы и бюджеты с не вызывающими доверие предположениями, но такое упрощение не оправдано. Прошлогодняя отчетность может содержать разовые корректировки, или не совсем точно передавать динамику основных показателей деятельности. В следующем году производительность может зависеть от общеотраслевых тенденций. К примеру, для производителя оборудования в промышленности, сталкивающегося с проблемой стремительного падения цен, показатели предыдущего года не будут работать в качестве основы для постановки целей. Вместо этого менеджерам потребуются базовые показатели, которые отражают прогнозы по ценам – их падение, как в целом, так и по регионам.

Это естественная часть работы финансового подразделения, поскольку базовые показатели необходимы как для рутинной оценки эффективности, так и для трансформации. Нет единого шаблона, применимого к каждой компании и корректировка базовых показателей часто включает в себя много переменных. Например, в одной производственной компании менеджеры должны установить базовые показатели, которые отражали бы изменения цен на сырьевые товары, ожидаемые снижения продаж и цен на рынке, а менеджеры другой компании – учесть влияние сторонних производств и мощностей.

Финансовые директора должны использовать свои навыки и знания, чтобы определить, какие предположения включать в прогнозы и при этом избежать избыточных затрат времени и средств. Затем необходимо сформировать базовые показатели, относительно которых компания оценивает успешность трансформации для менеджмента и инвесторов.

Финансовый директор выявляет инициативы, создающие ценность

Учитывая число инициатив, ограниченность времени и ресурсов, имеющихся в распоряжении, руководители часто сталкиваются с трудностями при расстановке приоритетов. Мы часто видим, как хорошие идеи проваливаются, потому что недооценены, и менеджеры направляют ресурсы на неэффективные инициативы.

Менеджеры одной компании розничной торговли были убеждены, что низкие показатели компании из года в год связаны с падением продаж, и прилагали усилия к увеличению выручки. Увеличение продаж однозначно хороший фактор, но рентабельность продуктов была настолько низкой, что увеличение продаж само по себе мало влияло на положение дел. Между тем, менеджеры упустили из виду резкое увеличение эксплуатационных расходов, как раз их сокращение дало бы больший результат для компании.

Для оценки таких инициатив часто требуется более тонкий подход. Хотя трансформация подразумевает радикальные изменения, многие из них имеют дело с уже существующими операциями. Тут потребуется понимания маржинальной экономики — издержек и прибыли от производства каждой дополнительной единицы товара или услуги. Когда менеджеры имеют ясное представление о предельной стоимости улучшения каждого из видов деятельности, которые напрямую влияют на производительность, у них появляются возможности для тонкой корректировки всей трансформации, исходя из этих знаний. Например, когда финансовый директор в компании по добыче природных ресурсов оценил предельную стоимость продукции, он обнаружил, что она значительно меньше, чем та с которой работают менеджеры по продажам. Финансовый анализ показал, что колебания цен на сырьевые товары изменили соотношения переменных и постоянных затрат, что сильно повлияло на переговорные позиции. Руководствуясь этим знанием, финансовый директор помог компании изменить приоритеты трансформации от увеличения производства продукции со сниженной доходности, к операционной гибкости, которая поддержала бы другие более прибыльные направления бизнеса.

Во многих компаниях, где акцент делается на бухгалтерскую прибыль, менеджеры могут сосредоточиться на действиях, которые управляют годовой или квартальной прибылью, даже если они оказывают негативное влияние на денежный поток. В условиях давления, оказываемого процессом трансформации, когда с менеджеров могут потребовать отчитаться по достигнутым результатам, тенденция может усугубиться. В этом случае финансовая служба является важной «линией обороны». Финансовый директор даст заключение о том, не является ли предложение об оптимизации лишь способом в короткий срок увеличить прибыль, и при этом сокращением инвестиций в будущее развитие. Они могут также оценить неденежные улучшения, которые отражаются в отчете о прибылях и убытках (Р&L), но не создают будущей стоимости. И наоборот, они могут обнаружить денежные улучшения, такие как сокращение оборотного капитала, которые добавляют реальную стоимость, но не отразятся в Р&L.

CFO обеспечивает превращение получаемых выгод в прибыль

Бывает так, что реализуемые антикризисные инициативы дают значимый эффект, но это не приводит к росту прибыли компании. Причина кроется в плохом менеджменте. К примеру, в одной горнодобывающей компании, собственник успешно провел переговоры по более низким ставкам на аренду оборудования с новым поставщиком, но забыл вернуть оборудование действующему поставщику. К счастью, в финансовом подразделении выявили дублирование аренды, и компания смогла вовремя вернуть оборудование.

Часто проблема заключается в коммуникации между группами или подразделениями. В результате, экономия, возникающая в одной части бизнеса бездумно растрачивается в другой. Менеджеры по закупкам одной производственной компании успешно провели переговоры по снижению почасовой ставки с подрядчиком. Но поскольку общий бюджет завода не был скорректирован с учетом полученной экономии, директор по производству, в конечном итоге, просто использовал большее количество часов на второстепенные проекты, и общие затраты на оплату услуг подрядчика не уменьшились. Менеджерам другой производственной компании удалось снизить стоимость производства, но не было проведено обновление целей по рентабельности для отдела продаж. В результате менеджеры по продажам снизили минимальную цену, чтобы обеспечить свой KPI — тратя экономию на скидки покупателям.

Финансовые специалисты полезны при анализе достигнутого компанией прогресса компании и обеспечат донесение целей трансформации до всех заинтересованных лиц в организации. Они обеспечат трансляцию приоритетов трансформации в корпоративные бюджеты, сделают традиционную отчетность более содержательной, отразив в ней взаимосвязи с основными драйверами, например, с валютными курсами, численностью персонала, производительностью. Все это дает менеджерам более четкое понимание того, как создается стоимость.

Формирование подробной управленческой отчетности для компаний с интегрированной цепочкой создания стоимости может быть особенно сложным. Поскольку производительность на таких предприятиях не очевидна из-за их консолидированной бухгалтерской отчетности, сложно понять, действительно ли трансформация эффективна. Финансовый директор в одной металлургической компании полностью изменил структуру отчетности – разделил бизнес на несколько предприятий, каждое со своим директором, прибылью и убытками на основе трансфертного ценообразования. Компания продолжала выпускать сводные отчеты для внешних заинтересованных сторон. Но финансовый директор использовал внутренние отчеты для различных подразделений, чтобы понять, как они создавали стоимость. Такое построение отчетности позволяло менеджерам находить новые возможностей для развития.

CFO подает пример

Помощь менеджерам в определении стоимости инициативы – это лишь часть вклада финансового директора и финансового блока, собственная работа подразделения является примером для компании. Если финансовое подразделение вводит инновации и способствует реализации целей компании своими действиями, оно усиливает свой авторитет и влияние в компании.

Подавая личный пример, финансовый директор моделирует желаемое поведение других менеджеров подразделений. Прагматический подход к уровню детализации и точности, необходимой для принятия правильных решений, может служить примером для других подразделений компании. К примеру, на одном нефтеперерабатывающем предприятии финансовым директором была разработана общая модель оценки инициатив, что существенно упростило их оценку. Это позволило руководителям предприятия сосредоточиться на профильной деятельности.

Лидерство среди инициатив по трансформации держит сокращение затрат при одновременном повышении эффективности и результативности. Улучшения, которые позволяют оптимизировать деятельность и сократить расходы внутри подразделения финансов также переносятся на всю организацию. Упрощение процессов, облегчение доступа к системам учета и исключение лишних этапов согласований или повторяющихся отчетов – все это в сумме уменьшает потери компании. Опыт одной финансовой компании типичен. После анализа журнала учета операций, финансовый отдел пришел к выводу, что более половины процессов были ненужными и ввел новые инструкции, чтобы уменьшить объем работ. Проведя конструктивную внутреннюю дискуссию о том, как осуществлять оценку эффективности, финансовый директор разработал и внедрил единообразный подход для всей организации, сократив отчетность на 40 процентов.

Наконец, усиление финансового контроля внутри подразделения может помочь быстро снизить затраты организации, особенно там, где не хватает наличных средств. Финансы могут снизить порог, при котором расходы требуют согласования, заблокировать кредитные карты компании или закрыть заявки на покупку. Такие шаги вряд ли будут популярны и менеджеры потратят недели, если не месяцы, обсуждая, улучшат ли они производительность или нанесут ущерб продуктивности и моральному духу сотрудников. Но насколько они будут успешны, зависит от умения лидеров соблюсти баланс между контролем и возможностями и убедить в своей правоте других. Финансовое подразделение хорошо подходит для устранения организационного сопротивления, учитывая его практические знания финансовой системы и контроля. Оно также может обеспечить достоверную независимую точку зрения для усилении контрольной функции.

Подготовлено по материалам McKinsey



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль