Главные вопросы ценообразования: поиск выгодных решений

509
Шмелев Михаил
финансовый директор «ITE Group» Сибирь
Авторская методика ценообразования, которая позволяет управлять ценами номенклатуры из сотен позиций, быстро реагировать на демпинг конкурентов, учитывать ценовой фактор при составлении бюджета.

Финансовая служба нашей компании использует методику ценообразования, с которой удобно работать в условиях колебаний рынка:

  • определяем цену в диапазоне нужного сегмента рынка;
  • тарифицируем централизованно только часть позиций, а остальные — в филиалах;
  • применяем наценки за качество и сервис.

Благодаря такому подходу решили три вопроса ценообразования.

Вопрос 1. Управление ценами номенклатуры в сотни единиц

Всю номенклатуру анализируем по категориям (см. таблицу):

  • первая — базовые позиции;
  • вторая — позиции технического сервиса выставочного центра, у которых нет заменителей;
  • третья — позиции технического сервиса выставочного центра, у которых есть заменители;
  • четвертая — эксклюзивная и премиальная застройка.

Таблица. Категории номенклатурных позиций

№ 

Категория

Состав

Доля в выручке

Характеристика спроса

Центр ценообразования

1

Базовые номенклатурные позиции, ядро

Аренда площади, стандартная застройка стендов и регистрационный взнос

80%

Это минимальный комплект заказа, который нужен для участия в выставке. В кризис растут запросы на скидки, спрос может снижаться на 20–30%

Головной офис

2

Позиции технического сервиса выставочного центра, по которым нет заменителей

То, что участник выставки не может привезти с собой (подключение электроэнергии, воды, сжатого воздуха, подъем грузов, подвесы баннеров и т. д.)

5%

Динамика спроса на 90% коррелирует со спросом на базовые позиции

Филиалы

3

Позиции технического сервиса выставочного центра, по которым есть заменители

То, что экспонент может привезти с собой (мебель, витрины, услуги охраны, уборки)

5–8%

В кризис клиенты сокращают заказы и заменяют собственными оборудованием и услугами

Филиалы

4

Эксклюзивная и премиальная застройка

Застройка стендов по индивидуальным проектам и по стандарту «Премиум»

7–10%

Спрос формируют крупные заказчики (лидеры рынка). В кризис стоимость заказов сокращается на 30–50%

Филиалы

Наибольшая волатильность спроса в третьей и четвертой категориях. Когда формируем цены на них, учитываем отзывы участников выставки и цены конкурентов. По этим категориям за ценообразование отвечают директора филиалов. Они знают функциональные характеристики продуктов и услуг выставочных центров. Могут договориться, зафиксировать или снизить уровень цен.

Во второй категории объем номенклатуры слишком велик, чтобы управлять стоимостью централизованно. Кроме того, названия отдельных позиций в филиалах могут различаться. Поэтому ценообразование также передали директорам на местах.

Расскажу, как формируем цены по всем категориям.

Первая категория. Ежегодно для всех выставок филиала финансовый менеджер занимается формированием цены товара и составляет прайс-лист. Его утверждает финансовый директор головной компании. Индексируем цены ежеквартально в соответствии с официальной инфляцией, которую определяем по данным Росстата за последние 12 месяцев. Верхняя граница базовых цен — не более 3 процентов выше инфляции. Чтобы увеличить стоимость на 20 процентов, нужно подробное обоснование.

Пример 1

Стоимость участия для одной выставки ниже, чем для ее аналогов. Спрос на участие в ней растет. Значит, можно сделать цены выше, чем в среднем по выставочному портфелю. Клиенты могут негативно отреагировать на такие действия и отказаться от участия. Поэтому изучаем их отзывы. Также головной офис проводит ретроспективный и сравнительный анализ цен, чтобы индексация проходила равномерно. Допустим, филиал выбивается в лидеры, индексирует цены сильнее, чем остальные. Однако в CRM этого подразделения есть негативные отзывы клиентов о стоимости участия. Тогда уменьшаем темп индексации или замораживаем цены.

Вторая категория. Индексируем по той же методике, что и первую категорию, — официальная инфляция плюс 3 процента. Однако по отдельным позициям стоимость можем сократить после того, как изучили обратную связь от клиентов и цены у конкурентов.

Пример 2

У клиентов высокие затраты на доставку оборудования. Чтобы оно полноценно работало, они вынуждены на месте подключать энергоресурсы, заказывать погрузку, монтаж. Цены на подобные услуги не индексируем, иначе стоимость сильно вырастет. Остальные номенклатурные позиции данной категории мы индексируем.

Третья категория. По каждой номенклатурной позиции анализируем цены конкурентов или выставок в соседних регионах — Красноярске и Екатеринбурге. Допустимое отклонение — 30 процентов. Такой рост стоимости объясняем клиентам разной политикой ценообразования выставочных центров и методиками расчета сроков службы оборудования.

Пример 3

Один выставочный центр предлагает витрины Consta за 20 000 руб., а другой — Octanorm за 40 000 руб. Стоимость оборудования разная, поэтому итоговая цена участия отличается. Иногда центры сами проводят мероприятия и устанавливают льготные цены на оборудование. Фирмы — организаторы выставок не имеют такой возможности.

Четвертая категория. Основная трудность ценообразования на предприятии — невозможно определить цену за квадратный метр или заказ. Нет стандартных проектов, каждый раз надо разрабатывать индивидуальные эскизы экспозиции. Однако в 2012 году мы оптимизировали управление этим бизнес-направлением. А именно, передали застройку экспозиций на аутсорсинг. В штате оставили только менеджера по продажам и проектировщика. Теперь можем управлять лишь наценкой, когда получаем заказы напрямую от участников и размещаем их в конкурсном порядке среди трех наших субподрядчиков.

В 2013 году четвертая категория составляла 25 процентов от общего числа номенклатурных позиций, а сейчас снизилась до 20 процентов. Для развития этого направления финансовый отдел устанавливает план по прибыли менеджеру направления индивидуальной застройки. Его годовой бонус — это процент от  фактической прибыли за год. Есть минимальная рентабельность направления — 20 процентов. Менеджер увеличивает ее за счет роста цен или снижения стоимости заказа у субподрядчика.

Так мы управляем на уровне категорий всей номенклатурой нашего бизнеса. Информацию по каждой номенклатуре и ее цену вносит в систему экономист, который получает подтверждение финансового менеджера и финансового директора.

Вопрос 2. Как быстро реагировать на демпинг конкурентов и изменение спроса

Действуем так — передаем на уровень филиалов функции ценообразования по номенклатурным позициям, которые приносят 20 процентов выручки. Также вносим в финансовую политику пункт о скидках на выставочную площадь:

  • скидка за ребукинг (срочное бронирование в течение месяца после мероприятия) равна годовому индексу цен, как правило, это показатель официальной инфляции. Применять ее в заказе клиента в рамках формирования рыночных цен менеджер может без согласования с вышестоящим руководством. Например, цена в 2016 году — 10 000 рублей за кв. метр, а в 2017-ом — 10 700 рублей за кв. метр. Клиент может заплатить 10 000 рублей за участие в 2017 году, если зарегистрируется в течение четырех недель после окончания выставки;
  • индивидуальные скидки клиентам. В размере до 20 процентов может согласовать руководитель проекта, свыше этой величины — согласовывают генеральный и финансовый директора.

Такая ценовая политика скидок дает менеджеру по продажам регламентированную свободу действий. Теоретически он может продавать и за полцены. Однако средний выставочный проект предполагает порядка 100 клиентов, согласовать столько актов трудно.

Я, например, одобряю крупные сделки, только когда есть весомые аргументы: сотрудничаем с клиентом дольше двух лет или он заказывает стенд в два раза больше, чем средний по выставке. Если таких оснований нет, то прошу у покупателя 100-процентный аванс.

Так что условий для массового демпинга нет. Если менеджерам потребуется снизить стоимость, чтобы удержать клиентов, то они должны разработать систему скидок для группы заказчиков и утвердить ее.

Пример 4

Создали и согласовали специальное предложение по скидкам для производителей фурнитуры мебельной выставки. Это позволило удержать ядро экспозиции площадью 600 кв. м. То есть мы сделали скидку в 3 млн руб., чтобы удержать 6 млн руб.

В 2015 году количество желающих получить скидки возросло, однако общая доля дисконта не превысила 10 процентов от выручки.

Вопрос 3. Как учитывать ценовой фактор, составляя годовой бюджет

За счет создания процедур по управлению ценами мы оптимизировали трудозатраты на этапах бюджетирования и контроля. Когда составляем бюджет выставочного проекта, устанавливаем целевые показатели по приросту площади и доходности, то есть выручки с одного квадратного метра выставочной экспозиции.

Если централизованно утвердили индексацию на 7 процентов трех ключевых позиций, которые приносят 80 процентов выручки, то общий прирост доходности может быть от 5,6 до 7 процентов. Показатель принимает минимальное значение, если хотим удержать клиентуру и не индексируем цены на технический сервис. Верхнее значение теоретически неограниченно, но на практике обычно 7 процентов. Решение о таких преференциях принимаем, как составим бюджет доходов и расходов и оценим отклонение от плана операционной прибыли. Если в финансовой модели прибыль меньше целевой, то индексируем цены.

Летом, перед началом подготовки бюджета, финансовый отдел анализирует цены конкурентов. Выборочно сравниваем позиции, например ядро экспозиции, мебель, услуги уборки. Кроме того, рассчитываем коэффициент «Стоимость участия в выставке/количество посетителей». Для этого используем данные сайтов организаторов, сведения Всемирной ассоциации выставочной индустрии (UFI), Российского союза выставок и ярмарок. Каждого клиента интересует, кто уже посетил его стенд.

Также волнует, кто еще может им заинтересоваться, если он изменит конфигурацию, местоположение. Полученный коэффициент затрат на одного посетителя в среднем по выставке — это индикатор цены и качества нашего продукта. Однако интерпретировать результаты сравнительного анализа нужно аккуратно.

Пример 5

В первый год своей работы я обнаружил, что затраты экспонентов на Новосибирских выставках выше, чем в Екатеринбурге и Красноярске. Предложил снизить цены. Руководитель, который проработал в выставочных компаниях 15 лет, ответил: «Если экспонентам нужен профессиональный посетитель в Новосибирске, то он должен участвовать в местных выставках, а не в соседних регионах». Отсюда вывод: если участник предпочитает Новосибирску Екатеринбург только по причине более низких цен, то он должен понимать, что лишается нескольких тысяч, а получает несколько десятков целевых посетителей.

Впрочем, мое предложение было основано не только на сравнительном анализе, но и на коммуникациях с командами выставок. Они рассказали о двух случаях, когда компания перераспределила свой бюджет на участие в региональных выставках из Новосибирска в Екатеринбург. В связи с этим я исследовал, насколько велика доля подобных случаев в общем количестве отказов в CRM-системе, и пришел к выводу, что уровень цены не имеет первостепенного значения. Естественно, заказчики всегда спрашивают о скидках, но для них это скорее бонус, возможность отчитаться об экономии бюджета. А истинные причины отказов могут быть следующие: В этой ситуации предложение обоснованных скидок в разумных пределах (20–30%) не изменит решения клиентов. Возможно, более крупные скидки (50–70%) и привлекли бы отдельных заказчиков, но это будет иметь негативные последствия для нашего бизнеса: Иногда, особенно в кризисные годы, клиенты раскрывают свой финансовый лимит на участие в выставке. Они готовы участвовать в нашем городе с площадью экспозиции, как в прошлые годы, но с меньшим бюджетом. В этом случае с каждым клиентом индивидуально согласовываем скидки, учитывая значимость компании для выставки (лояльность, профессиональная репутация в отрасли). Для отдельных видов экспозиции могут быть установлены специальные цены. Например, мы ввели дисконт в 50 процентов для спецэкспозиций площадью более 100 кв. метров без застройки и оборудования, предназначенную для техники.

  • организация не считает наш регион приоритетным рынком своего развития;
  • регион уже был отработан в прошлые годы, и поэтому компания переходит на другие каналы коммуникаций с клиентами.
  • на следующий год компания будет требовать для себя таких же преференций;
  • по рынку быстро распространится информация о том, что определенным фирмам участие стоит в несколько раз дешевле. Это приведет к девальвации продукта.

При бюджетировании ценового фактора действуем так.

1. Собираем от команд проектов планы продаж выставочных площадей (в кв. м).

2. Рассчитываем бюджет по действующим ценам. В учетную систему вводим значения на предстоящий год.

3. Анализируем скидки, предоставленные в текущем году, и моделируем коэффициент дисконта для следующего года. Например, в кризисный год, по нашей статистике, доля скидок возрастает в 1,5–2 раза. Этот показатель закладываем в модель выручки. Выручка = количество кв. м × цена за кв. метр × (1 — размер скидки в %). Если в 2013 году до кризиса скидка составляла 7 процентов, то в 2016-ом — 10 процентов.

4. Изучаем заказы на 3-ю и 4-ю категории в разрезе компаний и оцениваем вероятность их участия в предстоящем году. Это экспертная оценка менеджера направления. Поскольку клиентов на индивидуальный заказ немного, он может спросить у них, планируют ли участвовать в следующей выставке.

5. Корректируем наценку на заказы индивидуальной и премиальной застройки.

6. Рассчитываем затраты и прибыль.

7. Определяем, можно ли повысить цены по категориям 2 и 3. Например, когда в составленной финансовой модели операционная прибыль меньше, чем цель, установленная головной компанией.

Команды проектов часто предлагают мне не повышать цены (этап 7), а потери ценового фактора компенсировать увеличением площадей. По их мнению, рост стоимости приведет к отказу участников. Если же зафиксировать цены, то можно удержать клиентов и привлечь новых. Я предлагал инициаторам предоставить расчет выручки, которую предприятие получит при ограничении цены и при ее индексации. Однако никто из них пока этого не сделал.

Специфика бизнеса в том, что спрос на выставочный продукт неэластичен. Он не стандартизирован, как на некоторые продукты питания. Снижение цены молока на 20 процентов может привести к всплеску спроса, а увеличение объема — превзойти сокращение стоимости. В выставочном бизнесе этот инструмент не работает. Клиент, который принимал решение об участии в выставке, ориентируясь на цены прошлого года, с вероятностью 80 процентов не изменит планы, даже если стоимость возрастет. Ведь в стратегическом плане для них важнее региональное присутствие бренда, а не четырехпроцентный рост стоимости участия. Тем более что некоторые компании тоже проявляют гибкость — уменьшают размеры стендов и объем дополнительных услуг.

Три ключевых принципа ценообразования «ITE Group» Сибирь

1. Ежегодная задача — рост прибыли и связанный с ним через коэффициент «Цена/прибыль» (P/E) рост акционерной стоимости. Этим показателем управляем также через систему ценообразования (формулы расчета, политики и процедуры). Поэтому не увлекаемся скидками и не рассчитываем на эластичность спроса.

2. Политика демпинга, особенно на рынке услуг, свойственна новичкам или аутсайдерам. Лидеры не снижают цены, а увеличивают ценность продукта. Это основание не снижать цены даже в кризисные периоды.

3. В номенклатуре организации есть ядро позиций, которые приносят 80 процентов выручки по правилу Парето. Мы централизованно управляем ценообразованием этой группы, а по оставшимся 20 процентам делегировали ответственность филиалам.

Подготовлено по материалам журнала «Финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Какие вопросы вам задают на защите годового отчета директор и акционеры? Выберите, пожалуйста, все возможные варианты.

  • Почему столько ушло на налоги? 50%
  • Почему такая выручка? 22.41%
  • Если есть прибыль, то где деньги? 60.34%
  • Какие дивиденды получим? 18.97%
  • Какой результат будет в следующем году? 44.83%
  • Почему мы платим премии сотрудникам отдела «Н» если план компании не выполнен? 24.14%
  • У нас прибыль, зачем брать еще кредит? 18.97%
  • Почему не все расходы учли в налоговом учете? 18.97%
  • А почему такая большая кредиторская задолженность? 29.31%
  • А почему в августе нет выручки, ведь были заказы в работе и оплаты приходили? 12.07%
  • Какие премии в этом году вы планируете выплатить топ-менеджерам и почему? 12.07%
  • Какие результаты будут у компании через 5-10 лет. Ваши прогнозы? 24.14%
  • Если у нас убытки, может просто закрыть фирму или продать? 39.66%
  • Как мне понять, что годовой отчет составлен верно, что в нем нет манипуляций? 32.76%
  • Как обстоят дела у других предприятий конкурентов? 15.52%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль