Интеграция бэк-офиса

301
Интеграция бэк-офиса
Чтобы выжить в глобальной турбулентной экономике, компании требуют от своих руководителей и персонала искать новые пути повышения рентабельности и оптимизации процессов. Сейчас, как никогда ранее, для советов директоров корпораций, генеральных, финансовых директоров, других топ-менеджеров актуальна задача качественного прорыва в уровне исполнения и производительности труда.

Компании хотят, чтобы каждый сотрудник делал больше и тратил меньше без ущерба для качества, сроков или целостности рабочих процессов. В связи с этим, многие компании реализуют программы финансовой трансформации, таким способом менеджмент пытается найти самый лучший способ превзойти ожидания инвесторов.

Но не только финансовые директора и главные бухгалтеры сталкиваются с таким давлением. Руководители подразделений по работе с персоналом и IT-подразделений — в такой же ситуации. Общая потребность создает потенциальную возможность совместной работы основных административных служб, таких как финансы и учет, IT и HR, которые есть у большинства современных крупных организаций. Такой переход от традиционной функциональной парадигмы приведет к формированию структуры, более стратегически и клиентоориентированной, более экономичной, преимущества ее ощутят как сами организации, так и все заинтересованные стороны.

А в чем проблема?

Как современные руководители финансового блока могут реализовать предъявляемые ожидания наиболее эффективным и действенным способом? Обычно, инициативы по финансовому преобразованию включают в себя четыре следующих элемента:

  • расширение сферы применения высокоэффективных систем планирования ресурсов предприятия (ERP-систем);
  • централизация и автоматизация наиболее рутинных аспектов финансов и бухгалтерского учета;
  • стандартизация различных инструментов поддержки принятия бизнес решений, таких как финансовое планирование и анализ (ФПиA) и сосредоточение их в одном месте;
  • оптимизация и рационализация процессов корпоративного центра принятия решений.

Однако финансовые преобразования являются лишь одним из аспектов более масштабных потребностей в трансформации. Возможна ли оптимизация компаниями значительных инвестиций в трансформацию без регулярной сверки стратегий преобразования ИТ и HR направлений? Разве эти группы не являются взаимозависимыми друг от друга, особенно в глазах внутренних клиентов? Это напоминает железную дорогу, где нормальное функционирование поездов, сетей дорог, и сигнальной системы отражает взаимозависимость этих трех функций. Если кто-либо из них выйдет из строя, вся система может дать сбой, ведущий к катастрофе.

«Силосные ямы» для сотрудников

Так почему же большая часть компаний не стремятся реализовать интегрированную стратегию и координацию административных сервисов? Лишь некоторые крупные компании ротируют своих менеджеров между подразделениями с сохранением уровня позиции, однако, это скорее исключение из правил в настоящее время, чем регулярная практика. В большинстве случаев имеют место функциональные рамки, которые гуру менеджмента называли «силосными ямами». Человек, устраивающийся в компанию в один из трех основных административных сервисов, так и продолжает работать в рамках одного функционала на протяжении всей своей карьеры, не имея возможности вылезти из этой «силосной ямы». Это создает различные проблемы и ограничения, которые ухудшают возможности для сотрудников эффективно работать как со своим функционалом, так и становиться более эффективными партнерами для коллег из других подразделений.

Если спросить профессионалов из сферы HR, которых часто считают специалистами во многих отраслях, они теряются, пугаются и даже обижаются, когда с них спрашивают понимание базовых концепций в области финансов, учета, и IT. Такая осведомленность была бы очень полезна для эффективного взаимодействия с коллегами из других подразделений. Как пример, проверьте, может ли ваш сотрудник HR службы дать определение такому термину, как «свободный денежный поток»?

Подобное можно услышать и от IT-сотрудников, которые разрабатывают и поддерживают приложения, на базе бухгалтерских и финансовых моделей, но сами мало понимают в этих областях. Им приходится работать в бизнес-среде, отражающей потребности их внутренних клиентов «вслепую» — дефицит бизнес знаний серьезно ограничивает их возможности качественного обслуживания.

А финансисты и бухгалтеры, которые являются великолепными специалистами в своем предмете, оказываются худшими из худших, когда речь заходит об управлении людьми или внутренних коммуникациях. Результаты опроса среди сотрудников показывают, что руководители из подразделений учета и финансов часто выглядят в глазах подчиненных «невеждами», не предоставляя своевременной и беспристрастной обратной связи своим подчиненным. А надо отметить, что согласно опросам, — низкие управленческие навыки непосредственного начальника — являются главной причиной, по которой сотрудник с высоким потенциалом уходит из компании.

Что не так с отношениями финансистов, HR и IT?

Распространенное явление во многих компаниях — плохая координация или даже негативные взаимоотношения между подразделениями финансов, HR и IT. Взаимное недоверие (что само по себе может быть следствием или побочным эффектом функциональной «силосной ямы») служит удобным оправданием для некачественной услуги, растущих затрат и неспособности решать возникающие проблемы эффективности. Рассмотрим несколько анекдотических ситуаций из опросных анкет руководителей служб бэк-офиса.

IT: «Те парни из финансов подписались на ERP систему, которую предлагали им консультанты и провайдер. И конечно, они не спросили нашего мнения, например, есть ли у нас достаточные серверные мощности, чтобы обеспечить эффективное внедрение — очень похоже, что им запудрили мозги консультанты, и они были не в состоянии принимать взвешенные решения».

Многое в IT-культуре сильно отличается от того, чему учат в бизнес школах менеджеров других административных направлений, что может вызвать хроническое недопонимание между IT и остальными подразделениями бэк-офиса. Мир пережил серию драматических революций в информационных технологиях, каждая последующая была сильнее предыдущей, при этом преобразования были одновременно захватывающими и пугающими. С появлением удобных и функциональных персональных устройств и программ растет давление на корпоративные информационные системы с тем, чтобы корпоративные интерфейсы были интуитивно понятны пользователям также как и интерфейсы смартфона, а качество контента было не хуже того, что доступно рядовому пользователю потребительского софта. Это первое поколение офисной инфраструктуры, где качество технологий в домашнем и личном пространстве опережает по качеству корпоративные технологии.

HR: «Финансисты и айтишники не дают нам сколько-нибудь полезных рекомендаций относительно профессиональных компетенций, навыков и личностных особенностей, которые необходимы для подбора качественного персонала, но при этом они дают нам рекомендации из каких институтов набирать сотрудников».

Бывший CEO GE Джек Уэлч считает, что многие руководители предприятий недооценивают работу HR служб, что они не обеспечивают их необходимым статусом, ресурсами и специалистами для управления и поддержания работы на должном уровне. В марте 2009 года, Джек и Сьюзи Уэлч писали в Businessweek, «Мы уже говорили об этом прежде: HR редко уделяют достаточно внимания. В такие трудные времена как сейчас, становится очевидным, как мало компаний это понимают». Условия не сильно изменились с тех пор, как озвучены эти взгляды. Независимо от того, какое мнение больше перекликается с вашим, пришло время, положить конец роли «Ахиллесовой пяты» в менеджменте, которую выполняет в настоящее время HR.

Финансы: «Я не получаю той обратной связи, которая нужна от HR, поэтому у меня есть своя система обучения моих сотрудников необходимым навыкам. HR-менеджеры избегают „технических“ потребностей в обучении, как чумы. А про IT, лучше и не упоминать, чтобы не нервничать! Их внутреннее ценообразование непомерно высокое, и я не знаю, что могу себе позволить. Они обещали мне самую лучшую систему, но до сих пор я не могу получить своевременно достоверные данные о продажах. По их вине страдает наше реноме».

Нормальное явление, когда финансовые директора недовольны качеством «сервиса и поддержки», которую они получают от IT подразделений — будь то собственная служба или аутсорсинг. К примеру, до сих пор нет кейсов внедрения масштабных и дорогостоящих ERP-систем, где бы были достигнуты заявленные высокие показатели рентабельности инвестиций (ROI). Также стоит отметить, что некоторые компании не поддерживают предоставления значительных возможностей для повышения квалификации исполнителей с высоким потенциалом и ключевых сотрудников ИТ-подразделений.

Для тех, кто ищет сложные задачи и вызовы, нет шансов найти варианты развития потенциала и ценности на рынке за пределами своего функционала. Менеджеры и руководители основных служб бэк-офиса сталкиваются с большим количеством проблем. Претензии руководителей друг к другу возникают потому, что, как бы забавно это ни звучало, все три корпоративные службы сталкиваются с одинаковыми проблемами. По существу, мы оказались в условиях, когда по природе своей взаимосвязанные административные функции работают независимо друг от друга, а в некоторых организациях имеет место необъявленная война между финансистами и бухгалтерами, персональщиками и айтишниками. Маловероятно, что эти важные и взаимозависимые элементы поддержки бизнеса могут обеспечить высокое качество и эффективное обслуживание в условиях недоверия и раздора.

Опыт прошлых рецессий и экономических спадов показывает, что кризисные времена могут привести к ценным инновациям в деловой практике, что в результате приведет к значительному и устойчивому конкурентному преимуществу. Как гласит старая пословица, «голь на выдумки хитра». Учитывая текущую экономическую неопределенность, мы надеемся, что задача выживания стимулирует бизнес лидеров бросить вызов сложившемуся положению вещей и поставить ее в основу стратегии и плана трансформации.

Функциональная интеграция

Фокусирование на навыках необходимых для работы бэк-офиса, даст понимание, как достичь целей трансформации. В  ранних исследованиях навыков оценки и управления в компаниях-лидерах в разных отраслях, выяснилось, что около 75% навыков и компетенций, применяемых в сфере финансов, характерны и для других административных функций (см. рис. 1).

Например, кто может возразить, что управление проектами, влияние, управление временем, деловая хватка, навыки и производительность являются одинаково важными для всех административных функций?

Рисунок 1. Навыки, неоходимые финансовой службе, а такжке HR и IT-отделам

Интеграция бэк-офиса

Рис. 2 иллюстрирует процесс функциональной трансформации, который необходимо запустить в компании. Может казаться, что сферы финансов и бухгалтерии, IТ и HR совершенно несовместимы друг с другом, но все они имеют схожие ключевые компоненты: внутренний контроль, поддержка бизнес-решений и автоматизированные элементы. С точки зрения навыков, эти, казалось бы, разные функциональные подразделения бэк-офиса имеют больше общего, чем кажется на первый взгляд, и общие элементы могут быть интегрированы.

Таблица 1.Традиционные административные функции и иллюстрации к ним

Административные сервисные роли

Финансы и бухгалтерия

Информационные технологии

Человеческие ресурсы

Примеры общих ценностей

Комплайнс

  • Акт Сорбейнса-Оксли,
  • Акт по противодействию иностранной коррупции,
  • Финансовая отчетность
  • Информационная безопасность оборудования и программного обеспечения;
  • Протоколы электронной почты
  • Комиссия по предоставлению равных возможностей при найме на работу;
  • Закон штата о найме
  • Внимание к деталям;
  • Точность

Поддержка принятия решений

  • Финансовый анализ;
  • Бюджетирования;
  • Прогнозирование
  • CRM-системы;
  • Облачные вычисления
  • Ресурсное планирование;
  • Планирование преемственности;
  • Фокусирование на клиенте;
  • Деловая интуиция
  • Автоматизированные элементы,
  •  аутсорсинг,
  •  централизация,
  • офшоры
  • Платежная ведомость;
  • Кредиторская задолженность
  • Тестирование обновлений операционных систем;
  • Обновление баз данных
  • Анализ корпоративного микроклимата;
  • Оценка способностей и навыков
  • Качество по Six Sigma;
  • Постоянное улучшение процессов

С точки зрения мобильности рабочей силы, развитие гибкости административного персонала позволит улучшить моральный климат и создать новые возможности для сокращения затрат и повышения производительности. Например, в течение периода, когда компания растет за счет слияний и поглощений и необходимо быстро выполнять оценку due dilligence, такой подготовленный адаптивный персонал будет быстро приспосабливаться к коротким рабочим задачам, что устранит необходимость в привлечении дорогостоящих и менее эффективных внешних консультантов.

Или, при модернизации систем, компания может использовать адаптивный персонал для поддержки внедрения систем. Это позволит снизить зависимость от дорогостоящих внешних провайдеров, быстро приобрести навыки уверенной работы с новыми системами, и в результате будет осуществлен трансфер знаний, который консультанты так часто обещают на этапе продажи решения, но которого, в итоге, крайне редко удается достичь.

Практические примеры

В бизнесе есть примеры, когда усилия по трансформации сопровождались, по меньшей мере, духом функциональной интеграции. В недавнем прошлом, многие уважаемые компании широко использовали метод цепочек поставок (supply chain), чтобы лучше соответствовать ожиданиям клиентов, оптимизировать операции и сократить расходы. Этот подход к управлению цепочкой поставок объединил предыдущие отдельные, самобытные и независимые бизнес-функции такие, как закупки (procurement), производство (manufacturing), распределение (distribution), исследования и разработки (R&D), и дизайн(design) (см. рис. 2).

Рисунок 2. Трансформация цепочек поставок

Интеграция бэк-офиса

Другой пример можно наблюдать в деятельности небольших фирм. Тот микс административных обязанностей, которые выполняет менеджер в малом бизнесе, часто объединяет в себе профессии и функции, которые в крупных организациях выполняются разными подразделениями. В течение многих лет, мы регулярно становимся свидетелями отлаженной, высокопроизводительной работы малого бизнеса, которая позволяет конкурировать с крупными компаниями и обеспечивает основу для прибыльного роста.

Третьим примером может служить программа профессиональной подготовки для стартовых позиций у ведущих ритейлеров. Программа развития бизнес лидерства (Business Leadership Development (BLD)) представляет собой единый формат раннего развития и обучения будущих менеджеров бэк-офиса, и включает практику попеременно в подразделениях финансов и бухгалтерского учета, управления персоналом и информационных систем.

Приступая к работе

Руководители бизнес- и финансовых подразделений должны действовать творчески и на опережение с тем, чтобы критически взглянуть на функциональные парадигмы и традиционные допущения, действующие в настоящее время в отношении структуры бэк-офиса и управления им. Ниже приведен список практических шагов для начала работы на этом многообещающем поприще:

1. Запустите полугодовую пилотную программу ротации молодых сотрудников, проработавших в компании менее четырех лет, между подразделениями финансов, HR, и IT.

2. Выявите наиболее общие нетехнические навыки, которые являются ключевыми для административных служб в Вашей компании, и определите, где имеет место основной разрыв в производительности для каждого из выявленных навыков.

3. Совместите ваше обучение по нетехнических навыкам с удовлетворением существующих потребностей подразделений финансов, HR, и IT, и обучайте смешенные группы из разных подразделений сформированные для удовлетворения этих конкретных потребностей. Такой подход позволит создать дополнительные «перекрестное опыление» между видами деятельности.

4. Общайтесь и организовывайте кросс-функциональное общение, чтобы находить новые возможности благодаря вашим ротационным программам.

5. Побуждайте талантливых, но в тоже время «буксующих» с ротацией в течение двух-трех лет менеджеров среднего звена действовать за пределами их функциональных границ.

6. Демонстрируйте вовлеченность и надежность программы интеграции, выборочно ротируя топ-менеджеров между подразделениями бэк-офиса.

7. Приглашайте представителей других административных функций на совещания, даже если тема встречи не требуют их участия. На ранних стадиях решения проблемы большинство людей не в полной мере могут оценить все соответствующие аспекты, так что полезно подключать специалистов извне. Это позволит укрепить отношения и улучшить взаимопонимание между подразделениями.

8. Продвигайте и доносите до пользователей ценностное предложение для движения в целевом направлении. С учетом качества исполнения, это может быть беспроигрышная ситуация для руководителей, сотрудников и клиентов.

В дополнение к этим действиям, задумайтесь над одним вопросом: готовы ли HR- и IT-сферы ,одновременно с финансовыми преобразованиями, реализовывать собственные трансформационные инициативы с привлечением собственных бизнес-кейсов, консультантов, профессиональной лексики, модели, стратегии и плана? Если ответ на этот вопрос «да » или хотя бы частично «да», существует отличная возможность, как минимум, скоординировать, обеспечить обмен информацией и совместить реализацию этих инициатив.

Источник: журнал Strategic Finance



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Какие вопросы вам задают на защите годового отчета директор и акционеры? Выберите, пожалуйста, все возможные варианты.

  • Почему столько ушло на налоги? 50%
  • Почему такая выручка? 22.41%
  • Если есть прибыль, то где деньги? 60.34%
  • Какие дивиденды получим? 18.97%
  • Какой результат будет в следующем году? 44.83%
  • Почему мы платим премии сотрудникам отдела «Н» если план компании не выполнен? 24.14%
  • У нас прибыль, зачем брать еще кредит? 18.97%
  • Почему не все расходы учли в налоговом учете? 18.97%
  • А почему такая большая кредиторская задолженность? 29.31%
  • А почему в августе нет выручки, ведь были заказы в работе и оплаты приходили? 12.07%
  • Какие премии в этом году вы планируете выплатить топ-менеджерам и почему? 12.07%
  • Какие результаты будут у компании через 5-10 лет. Ваши прогнозы? 24.14%
  • Если у нас убытки, может просто закрыть фирму или продать? 39.66%
  • Как мне понять, что годовой отчет составлен верно, что в нем нет манипуляций? 32.76%
  • Как обстоят дела у других предприятий конкурентов? 15.52%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль