Антикризисное управление предприятием

643
Каждый кризис приносит новые бизнесу возможности, в результате чего он либо изменяется, либо исчезает. Для того, чтобы постоянно развиваться, надо эффективно использовать антикризисное управление — оно полезно не только в разгар стихии.

Принципы антикризисного управления

Мировая история знает массу кризисов как международного характера, так и отраслевого, который влияет на часть компаний. За это время был выработан ряд принципов, который позволяет эффективно работать с кризисными явлениями любого масштаба, как на уровне экономики отдельного предприятия, так и на уровне государства.

К этим принципам относятся:

  • раннее выявление кризисных явлений. Они никогда не случаются внезапно, они имеют свое зарождение, рост и максимальное проявление;
  • немедленная реакция. Чем раньше начать работать с кризисными явлениями, тем шире набор возможностей по их нейтрализации;
  • адекватное реагирование. Реакция должна быть достаточной, чтобы преодолеть проблемы, а также не должна быть избыточной, чтобы не тратить ресурсы предприятия сверх меры, это ослабит бизнес;
  • мобилизация внутреннего потенциала компании. Даже перед лицом банкротства необходимо опираться на внутренние резервы, в противном случае риск потерять бизнес очень велик.

В первую очередь — наблюдение

Антикризисное управление предприятием — это процесс, который должен быть запущен постоянно, а не только в момент, когда кризис начался и стремительно развивается. Предупредить его начало гораздо проще и легче, чем болезненно выходить из него, параллельно решая массу накопившихся проблем.

Первоочередная задача в антикризисном управлении — постоянный мониторинг тех параметров предприятия, которые формируют так называемое «кризисное поле». Отклонение этих параметров от установленных значений может свидетельствовать о кризисном развитии предприятия. Их можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся те, на которые компания повлиять не в силах:

  • инфляция, снижение доходов и покупательской способности, рост безработицы;
  • рост конкуренции или усиление монополиста, валютная волатильность, снижение емкости рынка;
  • рост цен на сырье, изменение покупательских предпочтений, научно-технический прогресс;
  • государственное регулирование и непредсказуемость — через налоговые и контролирующие органы;
  • стихийные бедствия, криминогенная обстановка, война.

К внутренним факторам относятся те, на которые компания может влиять:

  • слабый менеджмент на всех уровнях, плохое понимание рынка, высокие инвестиционные риски;
  • высокие издержки производства, некачественный бухучет, негибкое управление процессами;
  • износ производства, низкая производительность труда, неадекватные социальные обязательства;
  •  низкая конкурентноспособность, малое число потребителей.

Наблюдать надо за всеми параметрами. Изменение внешних параметров говорит о том, что компания также должна измениться, чтобы продолжить развитие. Изменение внутренних параметров показывает, что надо выправить ситуацию внутри производства.

Основными методами оценки ситуации являются:

  • мониторинг внешних событий, важных для предприятия,
  • сбор экономических данных о положении дел в экономике страны, в отрасли;
  • анализ информации о конкурентах,
  • анализ внутренней кредитной политики и аудит финансового состояния предприятия;
  • контроль рисков компании;
  • оценка текущего состояния компании и прогноз состояния на будущее.

Для этих целей используются статистические данные, маркетинговые исследования, заключения экспертов рынка, моделирование развития ситуации и другие способы получения информации.

У каждой выделенной группы параметров должны быть выделены индикаторы, сигнализирующие о приближении кризиса. Основной принцип в том, что чем важнее параметр, тем чаще он наблюдается. Также определяется амплитуда этого индикатора, чтобы при достижении критичного уровня запустить предварительно разработанный сценарий, который поможет выправить внутренние факторы или отработать внешние кризисные факторы.

Пример параметра и индикаторов

Параметр — дебиторская задолженность. Индикатор — нарушение сроков погашения дебиторской задолженности, также может зависеть от суммы долга. Чем больше долг, тем критичнее ситуация, значит надо включать определенный сценарий — «переговоры с дебитором», «штрафные санкции» или «прекращение поставок».

Опережающая реакция

Прежде чем кризис развернется в полную силу, важно уловить его слабые сигналы и отработать их. Комплексный анализ всех установленных параметров и индикаторов позволит сформировать общую картину работы компании во внешней среде. Анализ этих показателей в динамике позволяет сделать прогноз развития ситуации и в случае неблагоприятного прогноза на основе этих слабых сигналов — устранить возникающие проблемы до того, как они примут необратимый характер.

РисунокСхема подготовки к опережающему реагированию на кризисные явления

Антикризисное управление предприятием

Первый шаг — компания должна оценить свой потенциал и определить, достаточно ли у нее ресурсов для преодоления кризисных явлений на всех этапах развития при сохранении негативной динамики развития этих явлений.

Второй шаг связан с типом угроз. Некоторые угрозы невозможно устранить, а только минимизировать, смягчить их влияние. Попытка их нейтрализовать приведет к бессмысленной трате ресурсов компании. Например компания может тратить огромные средства на открытую борьбу с конкурентом, который имеет более конкурентноспособную продукцию на рынке. Средства будут потрачены, но компания не получит новых клиентов.

Третий шаг — разработка системы антикризисных рекомендаций и мероприятий. К ним можно отнести:

  • антикризисное финансовое управление предприятием – повышение финансовой устойчивости за счет реализации непрофильных активов;
  • снижение рискованных инвестиций в инновации, заморозка таких объектов;
  • хеджирование наиболее значимых финансовых операций, которые могут привести к кризису;
  • сокращение расходов на производство, снижение социальной нагрузки на предприятие;
  • аккумулирование денежных средств, закрытие дебиторской задолженности.

Заключительный этап после реализации мер, предусмотренных третьим шагом — анализ ситуации. Необходимо понять, насколько эффективно проведена работа по нейтрализации или смягчению угроз. Если компания находится в управляемом и предсказуемом режиме работы, значит можно перейти к повседневному деятельности в соответствии с ранее принятым планом развития.

Если день Х наступил

Не все явления можно предугадать и подготовиться к ним. Внешние факторы могут повлиять на работу компании также сильно, как и внутренние. Например, отраслевые проблемы экономики в любом случае затронут работу всех компаний, насколько идеально не были отлажены внутренние процессы. Мировой кризис затронет вообще всех, и неважно — хороший был у компании менеджмент или его не было вовсе, управлять компанией в кризисный период все равно придется с учетом новых реалий.

В самом тяжелом случае можно пригласить специального менеджера, который занимается антикризисным управлением. Антикризисный менеджер — это специалист высокого класса, обладающий глубокими знаниями в области финансов, бухгалтерского учета, менеджмента предприятий и маркетинга. Именно он проводит «снижение издержек и сокращение непрофильных активов». К ним относится сокращение расходов на оплату труда и соцвыплаты, сокращение персонала, продажа активов, которые не генерируют прибыль, а также другие мероприятия, которые позволяют резко оздоровить предприятие. Антикризисный менеджер может быть полезен предприятию не только во время кризиса, но и во время подготовительных мероприятий.

Кризис в компании может наступить в результате несоответствия деятельности предприятия с ожиданиями рынка. Чтобы вывести компанию из тяжелого положения, нужна стратегия, которая должна быть либо разработана заранее, либо сформирована уже в разгар этого явления.

В идеале стратегия антикризисного управления прелприятием разрабатывается на короткий промежуток времени, чаще всего на год. В основе стратегии лежат задачи по восстановлению платежеспособности и стабилизации финансового состояния компании. Преодоление кризиса предполагает адаптацию работы компании к новым условиям, ее реорганизацию, организационные и технологический нововведения.

Система антикризисного управления предприятием на примере одной из двух моделей стратегических планов — американской и японской нашла наибольшее применение в компаниях мира. Именно эти модели могут быть в основе индивидуальных планов.

В основе американской стратегии лежат следующие условия:

  • выпускаемая продукция должна выгодно отличаться от продукции конкурентов;
  • продукция должна удовлетворять конкретные потребности конкретной ЦА;
  • продукция должна обладать низкой себестоимостью.

Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

  • разрабатываемые мероприятия по преодолению кризиса реализуются последовательно;
  • высшее руководство имеет наибольший приоритет при принятии решений;
  • исходя из этих условий, выбирается оптимальный план.

 В результате реализации такого плана выполняется следующее: решения принимаются быстро; сроки реализации продукции увеличиваются; план реализуется в невысоком темпе и с определенным сопротивлением со стороны исполнителей.

Антикризисное управление предприятием на примере стратегий японских компаний содержит следующие условия:

  •  компания должна получить прибыль;
  • необходимо создать сообщество работников компании;
  • -необходимо развивать наукоемкие производства в Японии;
  • Производства, не содержащие наукоемкую составляющую, следует выводить в другие страны.

Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

  • разработанный план должен быть позитивно принят исполнителями;
  • запланированные мероприятия запускаются параллельно;
  • действия исполнителей оптимизированы и доступны для реализации.

В результате работы по такой модели выполняется следующее: решения принимаются долго, но план реализуется за короткий срок; исполнители привлекаются к разработке антикризисного плана и впоследствии активно поддерживают его реализацию.

Эксперты антикризисного финансового управления предприятия отмечают, что в России наиболее применима японская модель. В наших реалиях у каждой компании есть дефицит ресурсов, который существенно ограничивает возможности «маневра» при разработке стратегий. Традиционной является сложная иерархия подчинения и принятия решений, а ограничения по времени не оставляют возможности для последовательной и поступательной антикризисной деятельности. Поэтому все антикризисные мероприятия запускаются параллельно.

Разработка стратегии должна основываться на финансовых возможностях предприятия. Для этого необходимо оценить объем чистого денежного потока предприятия во время кризиса, а также понять, хватит ли его для преодоления возникшей ситуации. Нужно оценить страховые резервы и насколько они покрывают возможные угрозы, связанные с кризисом. Следует проработать вопрос экономии денежных средств за счет текущих затрат, снижения инвестиционной деятельности и других расходов, а также определить дополнительные внешние финансовые источники. Кроме того, стоит оценить потенциал финансового менеджмента — квалификацию управленцев и эффективность внутренних процессов по управлению денежными потоками.

Если у предприятия достаточно внутренних резервов для преодоления кризиса, то разрабатывается комплексный план по выводу компании из него, в котором содержится перечень антикризисных мероприятий, объем выделяемых средств и срок реализации этих мероприятий, лица, ответственные за выполнение комплексного плана и ожидаемые результаты.

В случае привлечения денежных средств извне, разрабатывается инвестиционный план финансовой санации. С помощью этого плана компания может привлечь внимание кредиторов, инвесторов и других заинтересованных лиц к оздоровлению собственного бизнеса. План поможет оценить финансовое состояние компании, раскроет план действий и понять перспективы будущей деятельности компании.

Важная часть любой стратегии — контроль реализации всех ее разделов. С этой целью на предприятии имеет смысл запустить оперативный финансовый контроль, которому привлекается главные менеджеры предприятия. Это позволит повысить управляемость процессов за счет постоянной обратной связи и коррекции антикризисных мероприятий.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль