Оптимизация ИТ: как топ-менеджменту разобраться с затратами на информационные технологии

351
Хорошев Тимофей
директор Группы по оказанию услуг в области управления информационными рисками КПМГ в России и СНГ
Главная сложность в оптимизации затрат на ИТ-функцию в том, что люди, ответственные за бюджетирование, не всегда понимают, на что именно тратятся выделяемые на информационные технологии средства.

Существуют два направления работы ИТ-службы (службы информационных технологий). Во-первых, это предоставление различных сервисов и услуг для бизнеса. Типичный каталог ИТ-услуг насчитывает сотни наименований, а обеспечение качественной поддержки любого подразделения невозможно без скоординированной работы десятков различных специалистов. При этом малейший сбой может привести к остановке функционирования критичных для бизнеса систем. Во-вторых, ИТ-служба часто реализует масштабные проекты по внедрению новых ИТ-решений и развитию существующих. Это могут быть как проекты по внедрению новых бизнес-систем и предоставлению ИТ-услуг непосредственно для бизнеса, так и инфраструктурные проекты. При этом, если результат проектов первого типа зачастую понятен бизнесу, то выгода от реализации инфраструктурных проектов не всегда очевидна руководству компаний.

Во многих компаниях служба ИТ все еще воспринимается как поддерживающая функция, реактивно обрабатывающая запросы от пользователей и существующая за счет бизнес-подразделений. В силу своей технической природы и сложной операционной модели внутренняя кухня службы ИТ является «черным ящиком» для бизнеса, и даже руководители ИТ-подразделений не всегда обладают полной картиной того, какие ИТ-сервисы предлагает бизнесу их служба, насколько эти сервисы востребованы, какова в действительности их стоимость и из каких затрат она складывается. В то же время современные практики корпоративного управления позиционируют ИТ, как равноправного партнера бизнеса, ожидая создания конкурентного преимущества за счет возврата инвестиций в ИТ и использования передовых технологий. Переход к такому партнерству в первую очередь означает, что ИТ служба должна перестать быть для бизнеса «черным ящиком», поглощающим средства компании. В этом году КПМГ провела глобальное исследование с участием более 200 крупнейших организаций из 25 стран по всему миру. Результаты показывают, что 62% опрашиваемых компаний не отслеживают и не обладают данными о фактических затратах на ИТ-услуги. Кроме того, 64% респондентов не располагают данными о деятельности службы ИТ необходимыми для расчета фактических затрат на ИТ-услуги. Еще 55% компаний не проводят, либо нерегулярно осуществляют мониторинг портфеля инвестиций в ИТ, в том числе оценку экономического эффекта. Персонал 51% компаний не обладает необходимыми компетенциями для проведения оценки выгод от использования тех или иных ИТ-услуг или ИТ-продуктов. Полученная статистика подтверждает отсутствие во многих компаниях необходимой практики учета затрат и оценки выгод от ИТ, а значит и существование проблем в управлении стоимостью ИТ.



Понять потом, сократить

По опыту, основная проблема в оптимизации затрат на ИТ-функцию часто заключается в том, что люди, ответственные за бюджетирование, не всегда способны разобраться с тем, на что именно тратятся выделяемые на ИТ средства. В связи с этим, зачастую компании решают вопрос путем сокращения бюджета без качественного анализа ИТ-затрат. Они просто прибегают к сокращению самых заметных и понятных для бизнеса статей ИТ-бюджета, в то время как значительная доля ИТ-затрат может остаться неприкосновенной. При этом практика показывает, что «урезание бюджета» дает лишь краткосрочный эффект в отчетности, равносильный откладыванию затрат на следующие периоды, повышая при этом риски в области непрерывности бизнеса такие как отказ критичных для бизнеса сервисов.

Подлинная оптимизация начинается с того, чтобы разобрать содержимое «черного ящика» службы ИТ:

  • определить основные ИТ-сервисы и структуру затрат, связанных с их предоставлением;
  • провести инвентаризацию инвестиционных ИТ-проектов, определить их статус и ожидаемые эффекты для бизнеса;
  • проанализировать текущую организационную структуру службы ИТ, загруженность персонала и установленные КПЭ;
  • проанализировать данные о закупаемых на рынке ИТ-услугах и оборудовании.

Следует также упомянуть о сравнении текущих затрат на ИТ с затратами сопоставимых российских и международных компаний (бенчмаркинг), которое в ряде случаев является важным для выявления отклонений и областей для дальнейшего развития, а значит и оптимизации структуры затрат на ИТ. Проведение внутренних бенчмаркингов между подразделениями и филиалами компании может также быть использовано для анализа стоимости ИТ-услуг в рамках компании. Тем не менее, значение бенчмаркинга не стоит переоценивать, поскольку необходимым критерием является сравнение именно с сопоставимыми компаниями по единым метрикам, что зачастую является достаточно сложно реализуемой задачей.



С помощью понятной для бизнеса финансовой информации о деятельности службы ИТ появляется возможность построить конструктивный диалог между бизнесом и  ИТ, основанный на конкретных и подтвержденных аналитических данных, и совместно принимать взвешенные решения по оптимизации. Первые шаги могут быть направлены на достижение быстрых побед, например, за счет отказа от предоставления невостребованных ИТ-сервисов, отмены ряда ИТ-проектов (не прошедших отбор, на этапе обоснования бизнес-кейса), организационных изменений внутри службы ИТ, изменения модели сорсинга ИТ-услуг. Первым результатом может стать экономия в размере от 5% до15% затрат без потери качества ИТ-услуг, что позволит топ-менеджменту увидеть выгоду от подобного рода оптимизации и осознать необходимость изменений в подходах к взаимодействию со службой ИТ.

Следующим этапом могут стать более сложные, структурные изменения. Пересмотру подлежат соглашения об уровнях обслуживания (SLA) — договоренности службы ИТ с бизнесом в отношении параметров ИТ-услуг, закрепленных в соответствующих соглашениях. Эти параметры определяют, насколько быстро служба ИТ должна реагировать на заявки, устранять неисправности, в течение какого времени должны быть доступны ИТ-системы и многие другие условия. Кроме того, в случае значительного объема закупаемых на рынке ИТ-услуг, необходимо также пересмотреть соглашения с поставщиками. Изменения в области ИТ-инфраструктуры могут заключаться в централизации используемых серверных мощностей, оптимизации использования каналов связи, внедрения облачных решений и других современных технологий. Оптимизация затрат на используемые ИТ-системы может предусматривать пересмотр состава ИТ-систем, оптимизацию их архитектуры, повышение эффективности бизнес-процессов за счет изменений функциональности ИТ-систем. В настоящее время наблюдается рост использования таких передовых технологий как обработка больших данных и машинное обучение, внедрение которых в повседневную работу в ряде областей имеет значительный потенциал для повышения эффективности бизнес-процессов.



Дальнейшие этапы оптимизации должны преследовать цель обеспечения устойчивого уровня прозрачности деятельности службы ИТ для бизнеса, в том числе, с помощью автоматизации процесса учета стоимости ИТ-услуг. Кроме того, бизнесу предстоит внедрить надлежащую систему внутреннего контроля для обеспечения уверенности в корректности получаемых данных об ИТ-затратах.

Важным является создание условий для непрерывного диалога между бизнесом и ИТ. В зависимости от масштабов организации целесообразно учреждение стратегических комитетов по ИТ, комитетов по архитектурным и операционным вопросам, и, возможно, других коллегиальных органов для обеспечения необходимого уровня взаимодействия и прозрачности принимаемых решений. Контроль за деятельностью служб ИТ может осуществляться не только руководством компании со стороны бизнеса, но и службой внутреннего аудита, в составе которой находятся компетентные в области ИТ-аудита специалисты. В случае недостатка компетенций в области ИТ-аудита внутри компании, можно рассмотреть вариант аутсорсинга.

Оптимизация ИТ-службы — непростой путь, но добиться качественного результата на нем возможно, только системно и последовательно реализуя программу преобразований. И хотя пока статистика не добавляет поводов для оптимизма, сегодня в России компании все чаще ставят перед собой задачу построения эффективной и прозрачной службы ИТ.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль