Рубим «хвосты» в затратах на закупки

389
Сулейманов Зелим
CEO PrECA
Tail spend – это 20 % неосновных затрат, c которыми нелегко управиться ввиду ограниченности собственных ресурсов компании и большого количества транзакций и поставщиков. Как правило, это разовые и/или малоценные закупки, ввиду чего отдел закупок не уделяет им достаточного внимания, хотя из-за корпоративных правил заниматься тейл-спендом так или иначе приходится.

Самые распространенные категории тейл-спенда – товары для магазинов и офиса, запчасти и расходные материалы для производства, техобслуживание и ремонт. Например, у одной крупной FMCG-компании количество заявок только по категории «запчасти и расходные материалы» превышает 1200 в год, количество позиций – 8,5 тыс., а затраты – свыше 1,7 млн USD (более 50 % затрат – импортные запчасти).

Рисунок. Распределение затрат по поставщикам непрямых (indirect) категорий закупок

Рубим «хвосты» в затратах на закупки

Основные правила управления тейл-спендом я изложу в следующей статье, а сейчас подробно остановимся на том, как НЕ НУЖНО делать. Вот перечень основных проблем, с которыми сталкиваются компании при управлении тейл-спендом:

  1. Крупной компании с годовым оборотом закупок свыше 100 млн требуется в среднем 500–700 новых поставщиков в год по непрямым закупкам. Процесс согласования новых контрактов трудоемкий и сложный: он отнимает ресурсы закупок, инициаторов и бухгалтерии, но при этом рассчитывать на высокую отдачу не приходится.
  2. Некоторых поставщиков сложно утвердить из-за их несоответствия внутренним требованиям компании. Например, наряду с приемлемыми коммерческими условиями, поставщик «портит» статистику по отсрочке платежа.
  3. Нет единой классификации и статистики по закупаемым ТМЦ, что затрудняет анализ затрат. Как вариант, в системе нет достаточной детализации, и расходы идут общей строкой (напр. «Расходные материалы»).
  4. Отсутствует консолидация по бизнес-юнитам: подразделения заказчика закупают разные ТМЦ и услуги для решения одних и тех же задач. Процессы дублируются, увеличивая трудозатраты, а стоимость закупок завышается из-за дробления объемов.
  5. Закупки выполняют сами инициаторы без привлечения отдела закупок, либо привлекают специалистов на завершающей стадии, из-за чего стоимость таких закупок завышена.
  6. Кроме организации самой закупки, необходимо организовать доставку, хранение, таможенную очистку и т.п., что в условиях большого количества контрактов отнимает массу ресурсов.

При этом мечта закупщика (компании-заказчика) выглядит таким образом:

  • все разовые заявки компания размещает у единого подрядчика, который консолидирует закупки у небольших поставщиков. Отделы закупок называют таких подрядчиков консолидаторами, «пылесосами» или трейд-хаусами;
  • трейд-хаус не только отбирает поставщиков, но и проводит своими силами весь документооборот;
  • трейд-хаус консолидирует объемы всех подразделений компании, привлекает к процессу других крупных заказчиков, и за это получает от OEM (original equipment manufacturer – оригинальный производитель оборудования) скидку, которую транслирует заказчику;
  • трейд-хаус анализирует затраты, оптимизирует закупочный процесс и создает единую классификацию ТМЦ и услуг по тейл-спенду (например, по запчастям), которой пользуются все заказчики;
  • заказчик избавляется от бюрократии, связанной с заведением нового поставщика, управлением большим объемом счетов и контрактов для малоценных/разовых закупок.
  • трейд-хаус предоставляет необходимую отсрочку платежа и выполняет все корпоративные процедуры, облегчая компании работу по согласованию договора;
  • в качестве оплаты трейд-хаус получает процент от проведенных через него объемов затрат либо фиксированное вознаграждение за каждую транзакцию;
  • трейд-хаус предоставляет компании отчетность, по каким ценам проводились закупки, какова стоимость подряда и т.д.

Иными словами, в идеале всю закупочную работу и ведение документооборота выполняет трейд-хаус, заказчик же экономит время, силы и средства за счет оперативного сервиса, низких трудозатрат и более выгодной стоимости закупок. Крупные компании нередко обращаются к нам с просьбой организовать им подобную рабочую схему. Но мы всякий раз отказываем, и вот почему:

  1. У трейд-хауса нет мотивации сокращать затраты, так как он не получает за это вознаграждения. Напротив, посредник напрямую заинтересован в завышении затрат, в особенности если он получает процент от объема сделки.
  2. Такие схемы довольно непрозрачны. Как понять, насколько конкурентна цена? Или по каким критериям отбирался поставщик? Такую информацию заказчик не получит. В лучшем случае ему укажут конечную цену и поставщика, в худшем – только стоимость товара/услуги. Контролировать подобные затраты бесперспективно, поэтому рано или поздно у заказчика возникнут подозрения и претензии в адрес трейд-хауса, что повлечет за собой конфликты.
  3. Время от времени трейд-хаус будет вынужден конкурировать с инициаторами и отделом закупок, что опять-таки скажется на деловых отношениях. Заказчик примется искать других, более привлекательных по цене поставщиков, и понуждать трейд-хаус сотрудничать с ними даже в том случае, если их условия тому не подходят.
  4. Риски взаимодействия с поставщиками и ответственности перед заказчиком (штрафы за пересортицу и поставку товара плохого качества, работа с «серыми» компаниями, короткая отсрочка, задержки оплаты компанией-заказчиком, и т.п.) трейд-хаус закладывает в наценку. Вероятней всего – с большой премией, т.к. именно трейд-хаус устанавливает конечную стоимость.
  5. У трейд-хауса нет времени и желания систематизировать данные по закупкам или оптимизировать закупочные процессы. Его задача – поставить заказ в оговоренный срок и провести сделку документально. Т.е. в большей степени трейд-хаус занимается «затыканием дыр», а не аналитикой и оптимизацией с целью системной работы.
  6. Трейд-хаус становится дополнительным звеном между заказчиком и поставщиком. Вся коммуникация осуществляется через посредника, процесс поставки замедляется, увеличивается вероятность технических сбоев: кто-то кому-то забыл что-то сказать или передать – и вся цепочка нарушилась. Поставщик тоже не рад избыточному звену, поскольку теряет прямой доступ к заказчику (что важно в работе с крупными компаниями), оплата происходит с задержками, да и доверия к трейд-хаусу меньше, нежели к заказчику.

Ну и, пожалуй, самое важное – в такую схему интегрированы две задачи, которые крайне нежелательно совмещать: аутсорсинг закупочного процесса (включая его оптимизацию) и собственно поставка товара. Трейд-хаус, конечно же, не является аутсорсером в классическом понимании этого термина, поскольку он в чистом виде посредник. Оптимизацию закупочного процесса, где основной упор делается на прозрачность, аналитику, систематизацию и стандартизацию, лучше проводить с помощью сотрудников компании-заказчика либо силами внешних специалистов. Ну а поставку товаров и услуг надежнее доверить профильной организации – например, дилеру запчастей или поставщику расходных материалов.

Впрочем, оговорюсь, что нередко возникают ситуации, при которых обращение к трейд-хаусу вполне оправдано:

  • проведение разовых и малоценных закупок, которые являются профильными для трейд-хауса. Т.е. консолидатор не просто выступает в качестве посредника, но и сам является поставщиком данных услуг;
  • закупки на незначительные суммы (например, меньше 10 тыс. руб.);
  • поставщика выбирает заказчик, но оплата проводится через трейд-хаус (т.е. посредник берет на себя только функцию документооборота).

А как вы считаете, насколько жизнеспособна схема работы через трейд-хаус? Какие плюсы или минусы вы видите в подобной схеме? В каких еще ситуациях использование трейд-хаусов оправдано? Расскажите о вашем опыте использования трейд-хауса.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль