Работаете в ритейле? Уверены в расчете себестоимости? Проверьте себя!

1037
Подход к себестоимости с учетом новой реальности – омниканальности требует серьезного переосмысления методики учета и анализа себестоимости.

Затраты, которые несет компания в процессе выбора товара, продажи, оплаты, доставки и послепродажного взаимодействия могут кардинально отличаться даже для одних и тех же товаров и клиентов в зависимости от того, какой канал взаимодействия используется при работе с клиентом компании на конкретном шаге. Так же выглядит и ситуация, связанная с продажей товара из ассортимента и остатков поставщика. Такая продажа по сравнению с продажей товара из собственного ассортимента и остатков как правило требует большего объема транзакционной работы и связанных с ней затрат, однако в некоторых случаях может позволить полностью избежать затрат на обработку и хранение на собственных складах, позволяет не замораживать средства компании в запасах.

Отдельно нужно отметить необходимость определения единого подхода к расчёту себестоимости в рамках всей компании. Противоречащие друг другу значения себестоимости, рассчитанные по нескольким разным методикам в различных департаментах, могут быть удобны для аппаратных игр, но абсолютно непригодны для поддержки принятия обоснованных управленческих решений.



Классические подходы

Развивающаяся вместе с пониманием бизнеса теория управленческого учета предоставляет ряд подходов, позволяющих рассчитывать себестоимость. Общим среди них является то, что прямые затраты относительно объекта (например, продукция, клиент) относятся напрямую, а косвенные – распределяются или не распределяются по определенным алгоритмам.

1. Absorption costing - метод калькулирования себестоимости путем полного поглощения затрат, когда все постоянные расходы распределяются на продукцию. Метод предусматривает необходимость отнесения различных затрат на центры затрат с их последующим распределением на объекты затрат по различным драйверам, при этом выбор драйвера определяется тем, насколько каждый из доступных драйверов отражает объем полученных из соответствующего центра затрат ценности или услуг.

«Плюсы»: возможность гарантированного распределения затрат на выделенные объекты.

«Минусы»:

  • часто возникающий при нескольких итерациях распределения затрат разрыв в понимании причин распределения соответствующего объема затрат на объект затрат;
  • ограниченный набор доступных драйверов не всегда обеспечивает распределение адекватного реальному потреблению ресурсов центра затрат;
  • при использовании подхода теряется понимание того, что объем постоянных затрат, приходящийся на единицу реализованной продукции не является константой, а зависит от объемов реализации.

2. Marginal costing - метод калькулирования себестоимости по переменным затратам. Метод не предусматривает распределения постоянных затрат, помогая сосредоточиться на гораздо более управляемых переменных затратах, размер которых определяется объемом реализации продукции. Постоянные же затраты требуют отдельного рассмотрения и просто должны покрываться за счет объема средств, соответствующих разности объема продаж и переменных расходов. С этим методом тесно связан инструментарий анализа точки безубыточности (также известный как анализ cost–volume–profit, CVP).

Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам более применим для задачи поддержки принятия управленческих решений. Однако сам по себе он не даёт ответ на вопрос о том, как корректно распределить косвенные переменные затраты на интересующие бизнес объекты затрат.

Перспективные подходы для розничной торговли

Для реального управления эффективностью, современной розничной компании необходимы подходы к распределению затрат, отражающие суть потребления ресурсов. Популярной идеей является применение подходов к распределению затрат, основанных на фактическом задействовании ресурсов и связанных с ними затрат в операциях, относящихся к объекту затрат.

3. Activity based costing (ABC) основан на последовательном выполнении ряда шагов. В компании выделяются ресурсы, на уровне которых аккумулируются затраты. Формируется перечень операций, в которых задействованы ресурсы, на операции в соответствии с объёмом использования каждого ресурса распределяются затраты, собранные ранее на уровне этих ресурсов. Наконец, производится распределение затрат с уровня операций на уровень объектов затрат, затрагиваемых соответствующими операциями. Таким образом создается упорядоченная модель с уровнями затрат, ресурсов, операций, объектов затрат, позволяющая структурированно описывать даже масштабные и сложные бизнесы и осуществлять распределение затрат с логикой, максимально соответствующей реальным процессам компании.

«Плюсы»:

данные могут широко использоваться при принятии самых разных управленческих решений, направленных на повышение эффективности работы компании.

«Минусы»

  • высокая сложность и трудоемкость создания и внедрения методики в работающем бизнесе;
  • отсутствие шаблонов и рекомендаций, специфичных для розничной торговли и иных отраслей.

4. Direct product profitability (DPP) - на входе метода находятся цена продажи и цена закупки товара и разность этих показателей (Gross margin). Далее в соответствии с DPP на уровень товара собираются затраты по трем основным группам – затраты, связанные с хранением, транспортировкой и процессом продажи. После вычитания этих затрат из Gross margin и получается значение Direct product profit. Анализ этого показателя и структуры затрат позволяет делать ценные выводы на разных уровнях управления – от стратегического (например, перестройка модели транспортировки) до оперативных (например, размещение товаров на полке или виртуальной витрине). Важным моментом является то, что для расчета затрат применяются подходы крайне близкие к подходам ABC, однако применяются они только для критически важных для розничного бизнеса группам затрат, что делает внедрение DPP более «подъемной» задачей.

DPP позволяет учитывать стоимость замороженных в запасах средств, то есть анализировать разницу в прибыльности даже одного и того же товара, продаваемого из собственного ассортимента и остатков и из ассортимента и остатков поставщика. Как правило, при использовании остатков поставщика затраты, связанные с хранением удаётся минимизировать, но транспортные затраты при этом могут расти. DPP позволяет избавиться от необходимости ориентироваться на ощущения по выгодности применения той или иной модели бизнеса, оцифровав эти параметры.

DPP дает возможность учесть то, какой канал взаимодействия с покупателем использовался на каждом шаге продажи и, соответственно, точно рассчитать себестоимость каждой продажи, а значит и оценить общую эффективность взаимодействия с конкретным клиентом или сегментом клиентов.

DPP может считаться приоритетной моделью расчёта и анализа себестоимости и эффективности для современной розничной компании, строящей омниканальный бизнес, но не желающей терять контроль над уровнем прибыльности своей деятельности.

Что нужно для работы DPP

Важно отметить, что внедрение подхода DPP не требует революции в области механизмов расчета или информационных систем. Часто менее совершенные подходы требуют даже больших усилий для внедрения, чем DPP. Сильная сторона DPP – в структурированности, то есть абстрактное требование по получению корректных данных по себестоимости и эффективности раскладывается в набор понятных и реализуемых задач.

Для того чтобы DPP заработал так, как это требуется бизнесу, необходимо зафиксировать реализацию методики в конкретной компании в документах и иллюстративных примерах в электронных таблицах, убедиться в том, что данные, необходимые для корректной работы методики собираются или будут собираться в информационных системах, наконец автоматизировать расчеты и подготовку данных в удобном для анализа формате.

Говорить про возможность полноценного применения DPP без автоматизации было бы неправильно, потому что, как было описано выше, в случае омниканальной модели бизнеса расчету подлежит каждый шаг каждой продажи и связанных с ней активностей, то есть на каждую транзакцию по продаже будет приходиться расчет 10-20 связанных с ней элементов себестоимости. На сколько-нибудь значительных объемах бизнеса это неминуемо приводит к необходимости автоматизации на уровне информационных систем класса ERP.



Внедрение подхода

Сегодня многие компании из отрасли розничной торговли сталкиваются с тем, что в их информационных системах крайне сложно полноценно реализовать даже базовые, операционные требования омниканального подхода. Часто это приводит к осознанию необходимости внедрения ERP-системы, на уровне ядра поддерживающей концепцию омниканальности.

Компания Columbus имеет опыт реализации подобных задач на платформе Microsoft Dynamics AX, обеспечивающей как централизованное управление основными параметрами омниканального бизнеса, таких как ассортимент, цены, маркетинговые акции, лояльность, логистика, финансы так и автоматизацию основных каналов продаж, включая POS, интернет-площадки, контакт-центр. Естественным решением является автоматизация метода DPP в рамках проекта по внедрению современной ERP-системы. Такой подход позволяет гарантировать доступность и актуальность данных, необходимых для применения DPP.

Что дальше?

После переориентации компании на использование данных DPP для принятия управленческих решений, целесообразно систематически повышать качество работы этого инструмента. Хорошим источником повышения точности данных DPP является постепенный переход на всё более масштабное использование автоматически фиксируемой информации, например, такой как данные по телефонным разговорам контакт-центра, координатам транспорта GPS/GLONASS, считыванию меток RFID, потоку действий пользователей на интернет-площадках, видеоаналитике.

Также естественным шагом будет использование подходов DPP на уровне задач стратегического и среднесрочного планирования. Это позволит подкрепить планы по развитию компании набором действий, обеспечивающих выполнение этих планов и замкнуть контур управления компанией.

Можно с уверенностью говорить о том, что внедрение методик и технологий, описанных в статье, и их планомерное совершенствование способно повысить уровень управляемости компании и может способствовать получению долгосрочных конкурентных преимуществ за счет достижения недоступного менее зрелым компаниям уровня управления эффективностью.

Автор: Николай Дорогов, директор практики Retail компании Columbus

Подробнее можно узнать на вебинаре «Омниканальный ритейл: как сделать миф реальностью».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль