Мотивация сотрудников отдела продаж. Пример компании

765
Чистякова Людмила
финансовый директор сети кофейных ресторанов "Конфетти"
Разберем алгоритм построения системы мотивации сотрудников отдела продаж. Пример, который описывается в статье, успешно применяется для мотивации менеджеров по продажам компании вот уже несколько лет и давно доказал свою эффективность. Делимся им с вами.

Как правило, все системы мотивации формируются, исходя из стратегических целей компании и тенденций рынка. Однако существующая рыночная ситуация вводит новые правила игры. Необходимо повышать эффективность систем мотивации, в том числе мотивации сотрудников отдела продаж, пример которой я приведу ниже. В разработку и реализацию мотивационных схем я советую вовлекать всех сотрудников. Только так мы сможем преодолеть негативные рыночные тенденции, спроецированные на жизнедеятельность нашего предприятия.

Плюсы и минусы классических схем мотивации отдела продаж

Обычно мотивация менеджеров по продажам состоит из постоянной части заработной платы плюс бонусная часть в виде процента от объема личных продаж при выполнении плановых показателей. Более сложные схемы мотивации менеджеров по продажам предусматривают агрегированный бонус за реализацию товаров различных категорий с учетов командного выполнения плановых показателей.

Мы использовали все эти схемы и не остановились ни на одной их них. Объясню, почему.

Первая схема мотивации менеджера по продажам, предусматривающая фиксированный процент от личного объема продаж, проста, доступна к пониманию, но не совершенствует профессиональные качества сотрудника. И, по мнению наших специалистов, не стимулирует рост его вовлеченности для достижения целей компании. На начальном этапе мы получаем увеличение объемов реализации в связи со стремлением больше зарабатывать, затем идет постепенное «выгорание» и потеря интереса.



Конечно, при компетентной работе руководителей, постоянном стимулировании и контроле своих подчиненных данная схема приносит определенный эффект. Но финансовый директор, всегда должен учитывать и рост трудозатрат руководящего состава на стимулирование и мотивацию отдела продаж. Более того, совершенно необходимо учитывать цели компании по развитию определенных категорий товара и различный маржинальный доход каждой категорий товаров. Не учитывая данные факторы при разработке мотивации сотрудников отдела продаж, мы отказываемся от управления структурой продаж и предоставляем ее на откуп линейным сотрудникам, что не является целесообразным.

Вторая схема мотивации менеджеров по продажам как раз и предусматривает формирование структуры продаж, что и отличает ее большей эффективностью, но сложна в понимании для сотрудников. Поэтому постоянные разъяснительные работы по данной мотивационной схемы и сложность понимания во многом снижают вовлеченность персонала, и тем самым уменьшают эффективность работы схемы.



Пример мотивации сотрудников отдела продаж нашей компании

Мы разработали мотивацию сотрудников отдела продаж, пример которой я сейчас приведу. На ее разработку мы потратили много сил и времени, зато она обеспечивает стабильной прирост маржинального дохода. Алгоритм построения эффективной схемы мотивации менеджеров по продажам следующий:

1. Проводим категорийный анализ товарного ассортимента. Проецируем принцип Парето на нашу бизнес-модель, то есть  выделяем 20% ассортиментных позиций, которые приносят 80% маржинального дохода. Точность распределения долей в вашей структуре продаж может быть не так четко сформирована, поэтому корректируем данный ассортимент путем доработки, таким образом, чтобы максимально закрыть все товарные категории и приблизиться к соответствию принципу Парето.

При составлении списка приоритетных товаров необходимо также учесть выполнение договоров об эксклюзивности с основными поставщиками. Кроме того, при определении приоритетности тех или иных позиций следует учитывать условия, прописанные в договорах поставки - скидки, отсрочку платежа, расчет всех дополнительных отчислений, таких как выплаты за выполнение объемов продаж и ассортиментного перечня перед поставщиком.



2. Прогнозируем ситуацию, при которой доля высокомаржинальных позиций в общем объеме продаж увеличивается с уровня 20% до уровня 40%. Рассчитываем новую чистую прибыль предприятия при измененной структуре продаж. Данное изменение прибыли предприятия частично будем отражать в увеличении фонда оплаты труда сотрудников отдела продаж.

Таким образом, существует действующая система мотивации, при которой сотрудники работают в текущем режиме, реализуя 20% высокомаржинальных позиций. Далее фиксируем текущую заработную плату в виде постоянной части (при желании, можем ее снизить на 20%, но не более, чтобы не демотивировать персонал), а переменную часть будем рассчитывать только при перевыполнении сотрудником уровня в 20% маржинальных позиций в личном объеме продаж.

3. Определяем переменную часть заработной платы, как фиксированный, нарастающий или ступенчатый процент от той доли продаж, которая находится выше уровня 20% реализованных товаров, обозначенных как товары с максимальной прибыльностью. Получаем, что расчет переменной части равен утвержденному проценту за реализованный высокомаржинальный товар сверх 20-ти процентного показателя.

Помощь в расчетах должна обязательно исходить от финансового отдела, с целью постоянного контроля соблюдения баланса между бонусной частью в зарплате сотрудников отдела продаж и полученной дополнительной маржинальной прибылью, исходя из внедрения новой мотивационной схемы.

4. Формируем следующий мотивационный посыл – «За сверхрезультаты  платим сверхзарплату!».

Утверждаем стратегическую цель компании: увеличить долю продаж наиболее высокомаржинальных позиций до 40% в общем ассортименте реализуемых товаров. Рассчитываем дополнительную прибыль, которую мы получим, дифференцированно увеличивая ее долю до 40% к концу года.

5. Вовлекаем сотрудников всех подразделений, участвующих в данном бизнес-процессе в выполнение поставленной цели по увеличению доли продаж высокомаржинального ассортимента  товаров.

6. Утверждаем зоны ответственности за подразделениями:

  • отдел поставок отвечает за проведение дополнительных переговоров с поставщикамии переформатирование предлагаемого товарного ассортимента, с учетом Ваших стратегических целей;
  • финансовый отдел инициирует переформатирование платежного календаря для нивелирования форс-мажорных ситуаций при недопоставке продукции в случае неоплаты и формирование системы платежей, которая не допускает кассовые разрывы;
  • отдел логистики корректирует принципы построения графика поставок, разработанного в компании, для своевременной доставки утвержденного ассортимента, как на склад, так и клиенту;
  • отдел информационных технологий контролирует автоматическое предоставление актуальной информации по выполнению стратегических целей компании всем подразделениям;
  • отдел работы с персоналом отслеживает рейтинг эффективности работы сотрудников отдела продаж для принятия совместных решений с Руководителем отдела продаж о способах повышения производительности труда аутсайдеров и нематериальной мотивации наиболее эффективных сотрудников;
  • отдел маркетинга реализует рекламные активности по стимулированию покупательского проса, утвержденного нами ассортимента.

Для повышения вовлеченности сотрудников можно привнести в компанию дух соревнования. Выводите результаты работы менеджеров на монитор или на специальную доску и составляйте рейтинг продавцов.

Пример мотивации сотрудников отдела продаж, который я привела, может пригодиться многим компаниям. Финансовый отдел обязательно должен держать руку на пульте, ведь  сложная рыночная ситуация и валютные колебания могут изменить маржинальную доходность тех или иных ассортиментных позиций. В данном случае необходим постоянный анализ топовых позиций и быстрое реагирование для нивелирования рисков снижения маржинального дохода компании.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 34.71%
  • Подумываю об этом 27.27%
  • Нет, пока никаких перемен 28.1%
  • Это секрет! 9.92%
результаты

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль