Разработка системы сбалансированных показателей

941
Внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) затрагивает все основные сферы деятельности организации и обеспечивает тесную связь мотивации людей с их работой и достижением общей цели компании. Предлагаем поподробнее поговорить о том, что из себя представляет эта система и с чего начать ее разработку и внедрение в компании.

Сбалансированная система показателей (или ССП, в английском варианте – Balanced Scorecard (BSC), у нас в стране могут называть на русском и на английском) весьма популярная в мире стратегия управления предприятием, разработанная в конце XX века американскими профессорами Нортоном и Капланом. Ученые в своей работе исследовали ряд факторов неудач компаний на рынке и выявили, что большинство компаний слишком сильно ориентируются на собственные финансовые показатели, в погоне за которыми массово «срезают косты» и сокращают расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочной перспективе отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии компании. Одним из главных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что большинство сотрудников компаний просто не понимают своей роли в общей концепции реализации стратегии и поэтому не мотивированы повышать свою эффективности и эффективность всего подразделения в целом. Именно для решения этих проблем американцы предложили внедрять систему сбалансированных показателей на предприятиях. Хотим оговориться сразу – если вам кажется, что ССП – это просто уловка маркетологов и консалтеров, не дающая эффекта, то, скорее всего, «вы просто не умеете ее готовить». Модернизировать уже внедренную на предприятии систему сбалансированных показателей можно. Долго, дорого, неэффективно. Это все равно, что попытаться поставить более мощный двигатель в жигули. Проще комплексно переработать саму стратегию с нуля и привязать к ней уже сами показатели.

Суть системы сбалансированных показателей

Основная идея метода, предложенного Нортоном и Капланом – кратко и максимально структурированно в виде системы показателей представить топ-менеджменту всю основную информацию о текущем развитии компании. В классическом варианте показатели выстраиваются «снизу-вверх» по четырем блокам: сотрудники, бизнес-процессы, клиенты, финансы.

Важный момент – ССП не просто система измерения показателей план/факт, как думает значительная часть управленцев. Это полноценная система управления предприятием с помощью показателей. Стратегия должна быть разработана заранее и именно вокруг стратегии компании должны выстраиваться взаимосвязано все четыре группы показателей. Только в таком случае произойдет преобразование из хаотичного набора целей и несвязанных друг с другом KPI в систему, которая позволит выйти организации на качественно иной уровень.

В рамках модели системы сбалансированных показателей  четыре вышеупомянутых блока связываются между собой стратегической линией развития компании: квалифицированные, желающие работать сотрудники, которые работают согласованно как единый механизм в рамках выстроенных бизнес-процессов и налаженной технологии работы, обеспечивают качественное и своевременное создание новых продуктов или услуг, тем самым получая все новые и новые заказы на свою продукцию и завоевывая место на рынке. Успех на рынке в свою очередь обеспечивает финансовое благополучие организации в целом. Обратная цепочка модели системы сбалансированных показателей раскручивается «сверху-вниз» следующим образом: причины плохих финансовых показателей компании следует искать в неудовлетворённости клиентов качеством продукции. Плохой продукт появляется в результате не выстроенных бизнес-процессов внутри самой организации. А сами бизнес-процессы «хромают» в результате низкой квалификации и мотивации персонала. Кажется, все логично и просто, но именно Каплан и Нортон первыми проанализировали множество факторов и сложили воедино картину из маленьких разных информационных кусочков. До них этого никто не смог сделать.

Все четыре категории показателей «люди-процессы-клиенты-деньги» критически важны в ССП. Зачастую до хрипоты спорят и доказывают, что «люди важнее всего» или наоборот – доказывают, что «незаменимых нет, а важны финансовые результаты». Мы же настаиваем, что важны все четыре группы показателей. Наша точка зрения – спорить о том, что многое в компании и ее успехе зависит от людей, разумеется, просто глупо. Впрочем, еще большей глупостью будет утверждение, что успех компании зависит только и исключительно от людей.

 Чтобы подчеркнуть тесную взаимосвязь всех показателей и их важность, Нортон и Каплан так и назвали свою систему – «Система сбалансированных показателей». В результате правильной разработки и внедрения системы сбалансированных показателей позволяет оценивать темпы роста компании и отклонения от плана. При этом стратегия развития компании превращается в понятную всему персоналу (вплоть до рядовых операторов колл-центра) последовательность действий – микрозадач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления тем или иным начальником. Преимущество методологии ССП в том, что она представляет все базовые элементы деятельности компании (обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность и т.д.) в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, сводя их в единую картину, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели компании или нет. Полностью реализованная система подразумевает последовательный анализ деятельности компании на всех уровнях – начиная с работы фронт-офиса и заканчивая деятельностью топ-менеджмента. В конечном счете, каждый сотрудник организации получает личную систему показателей, которая привязана к его системе мотивации и которая связана с общей корпоративной стратегией.

Краеугольный камень системы сбалансированных показателей – полное управление качеством на всех уровнях внутри компании, которое опирается на 4 основных принципа:

  • качество, определяет клиент, когда покупает товар повторно;
  • необходимо постоянно самосовершенствоваться;
  • важно расширять полномочия сотрудников и поощрять инициативу;
  • управление компании основывается на KPI и обратной связи.

Ошибки при внедрении системы сбалансированных показателей на предприятии

Основные ошибки при разработке и внедрении системы сбалансированных показателей идут в том, что при построении системы ее «обезглавливают» изначально – создают индикаторы развития фирмы в отрыве от стратегии развития и потом делают «контрольный выстрел в голову» – не налаживают оперативный контроль KPI с помощью специального программного обеспечения.

Это происходит потому, что люди отходят от «классического» алгоритма действий при разработке и внедрении системы сбалансированных показателей на предприятии:

  1. Стратегический анализ.
  2. Формирование списка стратегических альтернатив.
  3. Выбор стратегии.
  4. Создание стратегической карты.
  5. Построение ССП верхнего уровня в 4 блоках, выбор ключевых KPI.
  6. Декомпозиция вниз на подразделения.
  7. Увязывание с системой мотивации.
  8. Автоматизация созданной системы сбалансированных показателей для оперативного контроля выполнения KPI подразделениями и людьми и контроля в разрезе план/факт.

Отклонение от этой последовательности действий и перескакивание «через этап» грозит тем, что на бумаге система сбалансированных показателей будет внедрена, а на деле работать не будет. В одном крупном банке консалтинговое агентство с мировым именем разработало стратегию развития до 2016 года (дело было несколько лет назад), но созданием ИТ-системы, автоматизирующей стратегию, банк занимался самостоятельно и техническое задание писали его сотрудники. В результате получилась не система контроля стратегического развития компании, а система мониторинга для вице-президентов размера своих премий (не все KPI из стратегии были заведены в систему, декомпозиция осуществлялась не на всех уровнях и т.д., зато всегда можно было посмотреть получишь ты свою премию или нет).

Хотя есть и удачные примеры - в другом банке, довольно известном в России, была поставлена задача повышения качества обслуживания клиентов в офисах и для ее достижения была разработана стратегия и внедрены специальные KPI. Через некоторое время в банке появились специально уполномоченные люди, которые контролировали работу офисов и при отклонении от плана они просто брали с собой планшет с установленной на нем системой и ехали в «проблемное» подразделение. Далее на месте они смотрели какой показатель отстает от плана, сразу же в приложении видели ответственного за выполнение KPI и вызывали его для дальнейшего разбора полетов. При этом в приложении уже было написано, что надо делать для исправления ситуации по данному показателю. И такие «скрипты» были прописаны под каждый кейс. В результате работы банк смог существенно улучшить уровень обслуживания за относительно небольшое время.

Разработка системы сбалансированных показателей на предприятии

Разработка стратегии начинается с ответов на следующие вопросы.

  • Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для компании и ее учредителей?
  • Как компания должна выглядеть в глазах своих клиентов по сравнению с конкурентами, чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые поставлены перед ней?
  • Как должны выглядеть процессы компании, чтобы она могла удовлетворить потребности своих клиентов?
  • Какие инфраструктура и сотрудники компании необходимы для выстраивания нужных бизнес-процессов?

Типовая последовательность разработки системы KPI после создания стратегии:

1. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Финансы». Например:

  • выручка;
  • операционная прибыль;
  • ROI;
  • ROE;

2. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Клиенты». Например:

  • коэффициент удержания клиентов;
  • доля рынка;
  • индекс удовлетворенности клиентов.

3. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Бизнес-процессы». Например:

  • доля брака.
  • время обработки заказа.
  • себестоимость продукции.

4. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Люди». Например:

  • текучесть кадров;
  • выручка на 1 сотрудника;
  • количество новых идей по развитию компании, предложений по улучшению продукта и бизнес-процессов от сотрудников.

5. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

6. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

7. Обучение и информирование всего персонала компании для достижения единого понимания стратегии развития компании всеми ключевыми участниками процесса.

8. Автоматизация созданной системы сбалансированных показателей для максимально оперативного контроля выполнения KPI и обмена информацией между подразделениями.

Порядок действий нарушать не рекомендуем, при выстраивании системы сбалансированных показателей важны последовательность и методичность в работе с некоторой долей креатива. В противном случае вы получите набор не связанных ни между собой, ни со стратегией компании KPI, который не принесет пользы для развития вашей компании.

Заключение

Внедрение системы сбалансированных показателей затронет все основные сферы деятельности организации и обеспечит тесную связь мотивации людей с их работой и достижением общей цели компании. К плюсам внедрения также можно отнести то, что ССП подразумевает под собой не только внедрение финансовых показателей, но и ряда других, что позволяет комплексно развивать компанию. Поэтапное внедрение позволит постепенно интегрировать новую стратегию в компанию. Как и у любого другого инструмента, у системы сбалансированных показателей есть и свои минусы. На практике это долгое и дорогое внедрение, при стрессовых масштабных изменениях на рынке система недостаточно гибкая и довольно трудно зачастую подобрать адекватный показатель для измерения той или иной стратегической цели (как оценить работу PR-отдела, например?).

Тем не менее, плюсов от работы с помощью системы сбалансированных показателей гораздо больше, чем минусов. При грамотном подходе к разработке ССП и последовательном внедрении вы не просто модифицируете свою текущую систему KPI, вы увяжете функционал каждого подразделения и каждого человека со стратегическими целями компании и обеспечите уверенное развитие компании даже в наши непростые времена.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль