ВИДЕО: какие ошибки возникают при планировании бюджетов, их согласовании и контроле исполнения

184
Гребенников Алексей
главный экономист ГК «Резон»
Планируя бюджеты, необходимо убедиться, что все они взаимосвязаны, а ответственные за них подразделения замотивированы на исполнение закрепленных за ними показателей. Неверный подход – когда вся ответственность за невыполнение бюджетов возлагается на финансовую службу.

Серьезная ошибка при планировании бюджетов – отсутствие взаимосвязи между показателями бюджетов и мотивацией их владельцев (подробнее см. Как мотивировать сотрудников на исполнение бюджетов). Вообще мотивация владельцев бюджетов должна быть нацелена на то, чтобы они были заинтересованы в корректности планирования, в качестве выполнения, и желательно, чтобы у каждого из владельцев бюджетов был определенный ключевой показатель, который фиксируется, допустим, на год, и за который целиком и полностью отвечает этот центр финансовой ответственности. В качестве примера, допустим, за уровень продаж отвечает коммерческая служба и ее руководитель – коммерческий директор. Финансовый директор может отвечать за такие показатели, как уровень операционных затрат в целом по компании и уровень просроченной дебиторской задолженности. Может быть такой показатель, как уровень процентов по выплатам за пользование заемными средствами. Это те показатели, которыми он может руководить и управлять реально, и собственник и генеральный директор могут за них спрашивать.

Следующая ошибка при планировании бюджетов  – отсутствие взаимосвязи между бюджетами компании. У нас есть основные бюджеты: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс и бюджет инвестиций. Не следует забывать, что показатели одного из бюджетов могут прямо влиять на показатели другого. К примеру, если в бюджете инвестиций мы планируем приобрести автотранспорт, допустим, с июля месяца, то в бюджете доходов и расходов начиная с этого момента должны быть предусмотрены расходы на ремонт этого транспорта, его эксплуатацию, зарплату водителей, которые будут развозить товары, и если мы приобретаем транспорт в кредит, то и проценты за пользование этим кредитом должны найти отражение в операционных расходах бюджета доходов и расходов.

Еще одна ошибка, которую часто допускают при планировании бюджетов, сильно влияющая на отношение владельцев бизнеса к самой системе бюджетирования, отсутствие утвержденного документооборота. В документообороте бюджетирования обязательно должны быть перечислены все документы, ответственные за их составление и сроки их предоставления, а также моменты корректировки, согласования и прочее. При отсутствии такого документа зачастую происходит ситуация, когда все руководители (заместитель генерального директора, менеджеры продаж) ссылаются на занятость, срочность, важность своих дел, получается, что бюджеты составляются не вовремя, проверять их не успевают, качество планирования низкое, большие отклонения между планами и фактами. Естественно, что собственники со временем начинают смотреть на бюджетирование как на ненужный процесс. Хотя на самом деле бюджетирование – это очень эффективный инструмент управления бизнесом, а не только планирование в узком понимании. Из своей практики могу сказать, что бюджетирование в первую очередь освещает узкие места, которые до его введения были скрыты, выявляет эффективность расходов, продаж. Естественно, не все менеджеры заинтересованы в этом моменте, потому что, когда их деятельность становится прозрачной, с них начинают спрашивать – понятно, что им становится труднее работать в компании. Я рекомендую в обязательном порядке утверждать документооборот бюджетирования и придерживаться его, строго спрашивать с тех, кто не успевает или не хочет работать в соответствии с этим документом.

Следующий момент, который целиком, если он присутствует в компании, относится к финансовой службе – слабый бюджетный контроль. Следует заметить, что контроль должен осуществляться на всех этапах: при планировании бюджетов, потому что только хороший бюджетный контроль гарантирует качественное исполнение бюджета; при его выполнении, так как это сказывается на фактических результатах бизнеса. Поскольку контроль доходов и расходов должен идти оперативно, а не только при подведении итогов раз в месяц. Если говорить о движении денежных средств, такой контроль ведется ежедневно по каждому документу. Соответственно, бюджетный контроль важен при анализе отклонений фактических результатов от запланированных. Для того, чтобы бюджетный контроль был действенным и работал так, как нужно, у сотрудника, выполняющего функции бюджетного контролера, должны быть широкие полномочия. Он должен иметь право спросить с любого владельца бюджета за качество планирования и фактический результат, получать пояснения и предлагать через финансового директора меры воздействия – поощрения и наказания для менеджеров смежных подразделений.

Одной из типовых ошибок является отсутствие качественного план-фактного анализа исполнения бюджета. Во многих компаниях, в программах, которые сейчас используются компаниями, предусмотрен план-фактный анализ на основе сравнения планов и фактов по сумме и количеству (подробнее см. Как выбрать контрольные показатели исполнения бюджетов). Но это просто фиксация отклонений. Она мало что дает для понимания сути природы этих отклонений. В компаниях должен проводиться такой анализ, который выявит причины, подскажет, каким образом можно эти отклонения нивелировать до приемлемых нам величин.

Ну и еще одна ошибка, которая связана с работой финансовой службы и часто возникает при планировании бюджетов, это несоответствие показателей бюджетов и аналитики управленческого учета. Достаточно часто встречаются ситуации, когда с введением бюджетирования изначально аналитика в учете структурируется по одним принципам, бюджет придумывается по другим, а затем происходит полуручной сбор данных, где многое теряется, многие статьи отражаются некорректно (см. Как оценить качество действующей системы бюджетирования). В результате, чем дольше период анализа, тем меньше достоверности данных. В методологии бюджетирования это нужно учесть обязательно и по возможности все строить так, чтобы данные получались автоматически, а показатели бюджетов легко проверялись и коррелировались с показателями управленческой отчетности по всей аналитике.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль