Я убежден, что бюджет компании не должен корректироваться

649
Основная проблема большинства бюджетов – это отсутствие связи между драйверами доходов и расходов и самими статьями доходов и расходов. О других распространенных ошибках бюджетирования, а также о том, как правильно организовать работу с бюджетами, читайте в нашем интервью.

Я убежден, что бюджет компании не должен корректироватьсяАлександр Обермейстер, финансовый директор ООО "Селаникар"


В чем Вы видите основную задачу современного финансового директора?

–  Финансовый директор, в первую очередь, является бизнес-партнером. От того, как изменяются задачи на том или ином этапе жизненного цикла компании, зависят и его приоритеты. Для кого-то будет важно построение управленческого учета и создание долгосрочной финансовой модели, а для кого-то – риск-менеджмент и выпуск облигаций. Поэтому здесь универсального ответа нет. В каждой компании я провожу предварительный анализ финансовой функции и сопоставляю полученную картину с лучшими практиками, которые могут быть использованы в компании. Это позволяет улучшать различные значимые зоны в финансовых бизнес-процессах.

–  В «Системе Финансовый директор» опубликован Ваш материал о том, как организовать работу с ранее утвержденными бюджетами. Назовите, пожалуйста, ключевые ошибки при работе с бюджетами и способы их исправления.

–  Когда мы говорим о проблемах бюджетов, надо четко видеть, что сама система бюджетирования подразумевает как минимум два важных этапа:

а) этап составления бюджета;

б) этап его исполнения.

На каждом из этапов могут появляться проблемы и ошибки.

Основная проблема большинства бюджетов – это отсутствие связи между драйверами доходов и расходов и самими статьями доходов и расходов. Бюджет – это модель бизнеса, достаточно детализированная для принятия управленческих решений в течение года. Но если я не могу понять, на основе каких предпосылок построены статьи доходов и расходов в бюджете, я не смогу им пользоваться. Просто потому, что нельзя обратную связь между реально достигнутыми показателями и теми цифрами, которые были забюджетированы на текущий год.

Вторая сложность – это отсутствие взаимосвязи между стратегической финансовой моделью и бюджетом. Третья существенная проблема – отсутствие взаимосвязи между системой мотивации сотрудников и бюджетом. Люди просто начинают игнорировать «очередной документ», так как их решения, не связаны с доходами и расходами компании, за которые они должны отвечать. Еще одна проблема бюджетирования – отсутствие автоматизации бюджетного процесса, что ведет к многочисленным ошибкам из-за наличия «человеческого фактора».

– Расскажите, пожалуйста, как построена система бюджетирования в вашей компании? Планируете ли Вы что-то менять?

Я стараюсь всегда выстраивать законченный цикл, который начинается получением стратегических данных и долгосрочным моделированием, а заканчивается утверждением бюджета на совете директоров и дальнейшим его исполнением.

Приведу в качестве иллюстрации те зоны системы бюджетирования как элемента общей системы управления, на которые имеет смысл обращать внимание:

I. «Стратегия» – наличие бизнес-стратегии и декомпозиция стратегических целей.

Лучшие практики:  

  • определение стратегической бизнес-модели;
  • внедрение единой сквозной системы стратегического планирования;
  • декомпозиции стратегических целей до уровня KPI структурных единиц;
  • увязка системы оценки эффективности с показателями бизнес-стратегии и бюджетом.

II. «Структура управления» – анализ организационной, финансовой структуры, а также матрицы распределения ответственности и полномочий.

Лучшие практики: 

  • унифицированные организационные структуры компаний группы;
  • четкое распределение полномочий и ответственности, определение стандартной структуры центров финансовой ответственности;
  • централизация ряда функций, если это применимо и целесообразно.

III.    «Инструменты и измерения» – система KPI, система финансовой отчетности, система учета.

Лучшие практики:

  • каскадирование KPI, единая и прозрачная методология расчета;
  • сквозная система планирования, отчетности расчета KPI, в том числе по инвестиционным проектам;
  • разработка детальных единых корпоративных стандартов планирования, учета и контроля, с учетом специфики каждой BU (единой структуры элементов планов счетов и аналитик).

IV.    «Политики и процессы» – карты процессов, регламенты и политики.

Лучшие практики:

  • унификация и стандартизация бизнес-процессов с их детальным описанием включая распределение шагов процессов между уровнями иерархии системы управления;
  •  акцент при выполнении процессов на создании стоимости.

V.    «IT-системы» - BI-системы, ERP- и OLAP-системы.

Лучшие практики:  

  • общие модели данных и справочники данных, централизованная автоматизированная система подготовки управленческой отчетности и подготовки план-фактного анализа;
  • единообразные и унифицированные учетно-аналитические системы с высокой степенью интеграции между собой, функционирующие на разных уровнях организационной структуры.

Как часто, на Ваш взгляд, допустимо корректировать бюджеты? По каким причинам?

Я убежден, что с управленческой точки зрения бюджет компании не должен корректироваться, так как он является задачей, поставленной перед менеджментом акционерами по достижению финансовых показателей. Исключение может быть сделано только при существенном изменении предпосылок, на которых строилась бюджетная модель, например, при резком и сильном изменении валютного курса.

Во всех остальных случаях нужно ежемесячно осуществлять планирование результатов деятельности компании на ближайшую перспективу. Это позволяет правильно спланировать дальнейшие шаги, корректирующие изначальный план мероприятий по достижению годовых финансовых целей, обозначенных в утвержденном бюджете.

– Как макроэкономические тенденции и прогнозы влияют на планирование в вашей компании?

При подготовке бюджета и прогнозов я обращаю внимание на изменение валютных курсов (в первую очередь, валютных пар USD/EUR; USD/RUB) , на изменение процентных ставок и на темп роста инфляции. Внутри компании мы оцениваем уровни показателей, после достижения которых имеет смысл инициировать пересмотр прогнозов / бюджетов. Речь, конечно же, идет о существенных отклонениях от ранее использованных макроэкономических (и экзогенных для нас) параметров.

Внешние прогнозы аналитиков рынка мы используем как индикативные показатели возможного развития тенденций. В частности, при оценке перспектив изменения валютных курсов всегда смотрим форвардные курсы и консенсус прогноз аналитиков.

Если бы Вы не стали финансовым директором, чем бы Вы хотели заниматься?

Я и сам иногда задавал себе этот вопрос. Однако по-прежнему считаю, что сделал правильный выбор. Жизнь в любом случае ведь не ограничивается только работой и жизнь нужно проживать интегрально, только тогда это приносит ощущение удовлетворения и счастья. Кроме финансов я очень люблю музыку, психологию, философию. И по мере своих возможностей стараюсь наполнять свою жизнь тем, что мне нравится и приносит внутреннюю радость.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль