Как увязать бюджеты со сбалансированной системой показателей

560
В успешных коммерческих компаниях бюджетирование служит одним из инструментов реализации стратегии. Увязать бюджеты со стратегическими целями можно с помощью сбалансированной системы показателей деятельности.

Сформулированные собственниками и топ-менеджментом предприятия стратегические цели определяют то, какие именно показатели будут заложены в бюджеты. А увязать бюджеты со стратегическими целями можно с помощью сбалансированной системы показателей деятельности (ССП или BSC от англ. Balanced Score Card).

Как сбалансированная система показателей влияет на бюджеты компании

Есть несколько элементов сбалансированной системы показателей, которые оказывают непосредственное влияние на содержание бюджетов компании:

Как связаны бюджеты с перспективой «Финансы»

Перспектива или, другими словами, группа целей «Финансы» в сбалансированной системе показателей будет у любой компании (о том, как ее построить, см. Как построить стратегическую перспективу «Финансы»).

Саму перспективу можно представить в виде схемы – структуры финансовых целей, которые должна достичь компания для своих собственников. А степень достижения целей характеризуется через ключевые показатели деятельности. (подробнее о них, см. Как создать систему ключевых показателей деятельности). Показатели для финансовых целей в подавляющем большинстве случаев финансово-экономические (исключениями могут быть натуральные показатели продаж или позиций на рынке, не включенные по каким-либо причинам в бюджеты), поэтому напрямую связаны с системой бюджетов.

Как связаны бюджеты с декомпозированными показателями

При создании сбалансированнной системы показателей, после построения карты целей верхнего уровня (или еще можно встретить название «Карта генерального директора»), показатели этого самого верхнего уровня (KPI) раскладываются по центрам финансовой ответственности (ЦФО) на более детальные показатели (Performance Indicators, PI).

ЦФО на своем уровне и через свои бюджеты стремятся достичь спущенные им показатели (PI), при достижении которых выполняются и показатели более высокого уровня (KPI), и соответственно – компания приближается к выполнению поставленных целей (об этом см. Как выбрать ответственных за достижение стратегических целей). Показатели центров ответственности в свою очередь связаны с их операционными бюджетами. Пример такой взаимосвязи представлен в таблице ниже.

Таблица. Взаимосвязь декомпозированных показателей центров ответственности с бюджетами (фрагмент)

Уровень компании

Уровень центра ответственности

Цель верхнего уровня

Показатель (KPI)

Декомпозированный показатель (PI)

ЦФО

Бюджет

1

Максимальная рентабельность

Рентабельность основной деятельности

Доходы от реализации основной продукции

Центр дохода «Продажи»

Бюджет продаж

Себестоимость реализации основной продукции

Центр затрат «Производство»

Бюджет производственной себестоимости

Коммерческие расходы

Центр затрат «Продажи»

Бюджет расходов на реализацию

Административные расходы

Центр затрат «Дирекция»

Бюджет административных расходов

Установив ряд необходимых показателей, например: валовая прибыль, объем реализации и рентабельность, можно рассчитать общую сумму приемлемых расходов (объем реализации за вычетом валовой прибыли). Следующий шаг – распределение этих суммарных расходов по бюджетам. Для этого компания воспользовалась экспертной оценкой руководителей центров ответственности и статистикой расходов.

Как обеспечить учет фактических значений ключевых показателей

Важный элемент сбалансированной системы показателей – это процессы обратной связи. Имеются в виду те бизнес-процессы компании, в ходе которых возникают фактические значения стратегических показателей. Такие процессы бывают двух типов:

  • процессы достижения показателей – основные производственные процессы компании, в рамках которых реализуется стратегия и, как следствие, возникают и значения показателей ее достижения. Пример: процесс «Продажи» – реализация этого процесса, кроме непосредственно отгрузки продукции покупателям, приводит к формированию фактического значения показателя «Доходы от реализации основной продукции»;
  • процессы стратегического учета – процессы, специально созданные для учета значений стратегических показателей. Пример: процесс «Управленческий учет», в ходе которого учитывается, в частности, показатель «Коммерческие расходы» (подробнее см. Какие показатели помогут контролировать реализацию стратегии компании).

Как влияет план стратегических мероприятий на бюджеты компании

В идеале разработка сбалансированной системы показателей завершается созданием плана стратегических мероприятий по достижению сформулированных целей. Такой план – это, по сути, портфель проектов по внедрению тех или иных критических для реализации стратегии инструментов управления (в дополнение см. Как регламентировать стратегическое планирование).

При этом у любых проектов, и в том числе тех, которые входят в план стратегических мероприятий, есть различные параметры оценки эффективности. Часть этих параметров нефинансовые: затраченное время, отклонение фактических календарных сроков от плановых, оценка качества полученных результатов проекта. Но обязательно будут и финансовые параметры, которые найдут свое отражение в бюджетах.

Подготовлено по материалам ФСС «Система Финансовый директор»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Планирует ли ваша компания в ближайшие 6 месяцев увеличивать штат сотрудников?

  • Да, планируем увеличить штат в пределах 10% 17.65%
  • Нет, планируем сокращать персонал в пределах 10% 9.8%
  • Собираемся увеличить штат более, чем на 10% 5.88%
  • Собираемся сократить персонал более чем на 10% 11.76%
  • В ближайшее время штат компании никак не изменится 54.9%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.