Гибкий бюджет доходов и расходов, который поможет выжить в кризис

1916
Чтобы сформировать гибкий бюджет доходов и расходов, который поможет выжить в кризис, надо рассчитать объем чистой прибыли «вверху», распределить ее по дивизионам, составить бюджет по центрам прибыли «внизу», ежемесячно корректировать его на оставшуюся часть года. Опытом делится практик.

ГК «Автоцентр КГС» продает автомобили и запасные части, оказывает автосервисные услуги. При планировании компания использует только основные бюджетные формы. Это бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс. Организация относится к среднему бизнесу, поэтому отдельные функциональные бюджеты посчитали чрезмерными. Бюджетируем по принципу «сверху вниз» на основании стратегических целей, которые устанавливают собственники. Цель компании на ближайшие три года - выжить в условиях кризиса.

Финансовая структура группы

Финансовую структуру мы создали на основе оргструктуры компании. Чтобы выделить центры ответственности, определили уровень управления, где руководитель принимает конечное решение по распоряжению ресурсами. Получили типы центров финансовой ответственности (ЦФО):

  • Центры прибыли. Они есть на уровне группы, отдельных компаний, а также среди продуктовых дивизионов - «Автомобили», «Запасные части», «Автосервис». Руководители этих центров влияют как на доходную, так и на расходную части БДР.
  • Центры валовой прибыли1. К таким ЦФО относятся автосалоны, оптовые и розничные подразделения по продажам запасных частей.
  • Центры маржинальной прибыли2. Это автосервисные подразделения.
  • Центры затрат. Сюда входят юридический отдел, кадровая служба, IT и другие административные подразделения.

1Валовая прибыль — разница между выручкой и себестоимостью реализованных товаров.

2 Маржинальная прибыль — сумма реализации автосервисных услуг, из которой исключены:

  • прямые затраты на оплату труда,
  • взносы в фонды социального страхования с этих расходов;
  • прямая себестоимость запасных частей для выполнения автосервисных услуг. 

Все правила бюджетирования зафиксированы во внутренних регламентирующих документах:

  • «Положение о финансовой структуре». Описывает финансовую структуру компании, ее организационные основы и принципы.
  • «Положение об учетной политике». Отражает способы ведения управленческого учета.
  • «Положение о бюджетах». Утверждает состав и структуру бюджетов.
  • «Положение о планировании и отчетности». Описывает системы планирования и отчетности, основы и принципы их работы (все перечисленные документы вы можете найти в «Дополнительных материалах» к статье).

Для автоматизации планирования используем модуль «Бюджетирование» программы «1С: Предприятие 8.2 „Управление производственным предприятием“». Отчетность планируем раз в год, раз в квартал и раз в месяц. Готовить данные для бюджета начинаем в ноябре. В декабре специалисты финансово-экономической службы составляют предварительный план на предстоящий год. Одновременно с ним формируют квартальные и месячные бюджеты. Продемонстрирую работу с бюджетом доходов и расходов (БДР) на примере одной из компаний группы.

Расчет целевой чистой прибыли

Определим чистую прибыль, которая нужна, чтобы достичь финансовой стратегической цели. Рассчитаем ее по формуле:

ЦЧП = СК × (1 + УС + 0,03) × ТРЧП – СК

где ЦЧП - целевая чистая прибыль на планируемый год;

СК - собственный капитал на начало периода (прогноз);

УС - учетная ставка ЦБ РФ на начало периода (в долях)3. Если ставка меняется, с этого момента корректируем целевую чистую прибыль;

0,03 - экспертная величина. Устанавливают собственники;

ТРЧП - плановый темп прироста чистой прибыли (в долях). Стоимость собственного капитала - это сумма учетной ставки и экспертной величины. Показатель устанавливают собственники, ставят задачу: в планируемом периоде заработать такую сумму, чтобы покрыть стоимость собственного первоначального капитала и получить прибыль. Исходя из этого, мы определяем темп прироста чистой прибыли.

С 2015 года целесообразно использовать не учетную, а ключевую ставку ЦБ РФ. 

Пример

Собственный капитал (прогноз) на начало периода составил 69,3 млн рублей, а плановый темп прироста чистой прибыли - 1,1. Рассчитаю целевую чистую прибыль на планируемый календарный год:

69,3 млн руб. × (1 + 0,0825 + 0,03) × 1,1 – 69,3 млн руб. = 15,51 млн руб.

До 2015 года собственники ставили задачу - обеспечить положительный темп прироста чистой прибыли. Когда обесценился рубль и снизилась покупательская способность, их ожидания изменились. Сегодня они готовы к тому, что данный показатель может снизиться до значения –1.

Стратегическая цель изменилась, но принцип бюджетирования «сверху вниз» остался прежним.

Распределение плановой прибыли

Чтобы распределить прибыль, принимаем за базу долю оборотных и основных средств дивизиона в общем объеме используемого капитала. Денежные средства в состав оборотных не включаем. Используем данные за год, предшествующий плановому. Когда начинаем делать БДР, фактических сведений за ноябрь и декабрь еще нет, поэтому вместо них берем плановые данные из текущего бюджета.

Рассчитываем оборотный капитал на основе одноименного отчета (пример отчета см. в «Дополнительных материалах» к статье). Определим его:

ОК = СОТ + ДЗ – КЗ

где ОК - оборотный капитал;

СОТ - суммовой остаток товаров на складе;

ДЗ - дебиторская задолженность;

КЗ - кредиторская задолженность.

Далее найдем величину основных средств, которая приходится на каждый из дивизионов. Для этого используем данные бухгалтерского учета. Покажу на примере, как распределить план по чистой прибыли по двум дивизионам: «Автомобили» и «Запасные части».

Пример

Общая сумма основных и оборотных средств компании составляет 71,55 млн рублей. Из них на «Автомобили» приходится 29,76 млн рублей, а на «Запасные части» - 41,79 млн рублей. Исходя из этого, рассчитываем их доли в общем объеме используемого капитала:

«Автомобили»: 29,76 млн руб. : 71,55 млн руб. × 100% = 41,59%

«Запасные части»: 41,79 млн руб. : 71,55 млн руб. × 100% = 58,41%

Мы уже знаем общее значение целевой чистой прибыли по компании. Теперь определим этот показатель для каждого из дивизионов в зависимости от рассчитанной доли.

ЦЧП «Автомобили»: 15,51 млн руб. × 41,59% = 6,45 млн руб.

ЦЧП «Запасные части»: 15,51 млн руб. × 58,41% = 9,06 млн руб.

Бюджет доходов и расходов по центрам прибыли

Спланируем доходы и расходы для каждого «прибыльного» ЦФО. Рассмотрю этот процесс на примере дивизиона «Запасные части».

Сначала бюджетируем доходы. Делаем это по такому принципу: через плановую структуру постоянных и переменных расходов формируем доходы, которые обеспечат целевую прибыль. Используем фактические данные за предплановый год.

Доход от реализации, который обеспечит запланированную целевую чистую прибыль, определяем по формуле:

ПД = (ПоР + ЦЧП : (1 – НП)) : КМП)

где ПД - планируемый доход;

ПоР - постоянные расходы;

НП - ставка налога на прибыль (компания применяет общую систему налогообложения);

КМП - коэффициент маржинальной прибыли компании.

Коэффициент маржинальной прибыли:

КМП = МП : Д

Общая маржинальная прибыль:

МП = Д – ПеР

где Д - доход от реализации;

ПеР - переменные расходы.

Пример

Постоянные расходы (ПоР) дивизиона «Запасные части» равны 10,58 млн рублей.

Коэффициент маржинальной прибыли (КМП) — 0,15.

Рассчитаем доход от реализации запасных частей для достижения необходимого уровня чистой прибыли (ПД) на планируемый год:

(10,58 млн руб. 9,06 млн руб. : (1 – 0,2)) : 0,15 = 145,98 млн руб.

Тогда плановый доход с НДС будет равен 172,25 млн рублей.

Составим помесячный бюджет доходов. Планы по доходам от реализации строим на основе фактических данных о сезонности продаж (таблицу «Коэффициенты сезонности продаж» см. в «Дополнительных материалах» к статье).

Сезонные коэффициенты рассчитываем по фактическим результатам за три предшествующих года. При необходимости экспертно их корректируем. Такой вариант нам подходит, поскольку:

  • фирма работает на рынке с 1993 года;
  • региональные рыночные доли по основным брендам запасных частей составляют 80 процентов;
  • организация - региональный дистрибьютор автомобилей;
  • объемы продаж стабильные.

Пример

Среднемесячное значение планового дохода для расчета помесячного плана дохода рассчитаем так:

ПД (с НДС) : 12 = 172,25 : 12 = 14,35 млн руб.

Коэффициент сезонности в январе равен 0,9050.

Тогда планируемый доход от реализации запасных частей (с НДС) в январе будет равен:

14,35 млн руб/мес. × 0,9050= 12,99 млн руб.

Аналогично рассчитываем значения для каждого месяца планового года (расчет значений см. в «Дополнительных материалах» к статье). 

Спланируем годовые расходы. Начнем с постоянных затрат. Используем фактические данные за предплановый год, чтобы определить среднемесячную сумму расходов. Для этого их общую сумму за год разделим на 12. Далее учитываем, что с мая по октябрь исчезают расходы по отоплению помещений, снижаются издержки по электроэнергии и горячему водоснабжению. В те месяцы, когда сумма расходов меняется с учетом сезонности, коэффициенты принимают значения от 0 до 1.

Пример

Рассчитаем планируемые постоянные расходы за апрель. Их среднемесячное значение равно 0,93 млн рублей. Коэффициент сезонности в этом месяце - 0,95.

0,93 млн руб. × 0,95 = 0,88 млн руб.

Аналогично рассчитываем сумму планируемых постоянных расходов для других месяцев.

Определим плановую долю переменных расходов (Пер) в сумме реализации запасных частей. Для этого используем фактические данные за предыдущий год. Затем подготовим помесячный бюджет доходов и расходов дивизиона «Запасные части» на предстоящий год (см. табл. 1).

Таблица 1. Бюджет доходов и расходов дивизиона «Запасные части», млн руб.

После этого формируем планы для центров валовой и маржинальной прибыли. Разберу на примере дивизиона «Запасные части». В него входят оптовые и розничные точки продаж запасных частей.

Составим помесячный бюджет по центру валовой прибыли «Оптовые продажи» согласно структуре фактических продаж за год.

Пример

Выручка без НДС равна 93,43 млн руб., а себестоимость — 75,67 млн руб. Доля себестоимости в выручке составляет 0,81 (75,67 млн руб. : 93,43 млн руб.). Согласно предусмотренным в компании коэффициентам сезонности продаж, рассчитаем плановую валовую прибыль по месяцам. Данные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Плановая валовая прибыль по ЦФО «Оптовые продажи»

Аналогично планируем по другим центрам валовой и маржинальной прибыли.

Затем передаем предварительные бюджеты руководителям подразделений, ответственным за прибыль. При необходимости они могут скорректировать данные и обосновать изменения. После этого планы утверждает руководитель компании.

Согласованные расходы вносим в бюджеты ЦФО, которые отвечают за затраты. Далее годовые планы по центрам затрат также утверждает руководитель компании.

Плановые данные вносим в информационную систему и формируем в ней фактические данные бюджетирования.

План-фактный анализ бюджета

Каждый месяц мы проводим план-фактный анализ и составляем отчет (фрагмент отчета представлен в «Дополнительных материалах» к статье). Исходя из полученных фактических данных и выявленных отклонений:

  • корректируем месячные планы на оставшуюся часть года;
  • формируем новый годовой план.

Так же поступаем и с квартальными бюджетами: делаем новые планы поквартально на оставшуюся часть года.

Первоначальные квартальные планы и годовой бюджет не корректируем. По ним проводим план-фактный анализ отклонений и формируем итоговые отчеты поквартально и за год.

ОБ АВТОРЕ

Юрий Пермяков, финансовый директор ГК «Автоцентр КГС», к. ф. н.

Опыт: в сфере корпоративных финансов 19 лет. В ГК «Автоцентр КГС» работает с 1997 года.

Профессиональные достижения: комплексное внедрение «1С: Предприятие 8.2» в группе компаний; оптимизация управления товарными запасами; внедрение системы управленческого учета и бюджетирования; моделирование оптимального размещения сети оптово-розничных магазинов в Красноярске с использованием геомаркетингового решения ArcGIS Network Analyst. Лауреат национальной премии «Финансовый директор '2012».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансовый директор это мужская профессия или женская?

  • Конечно, мужская 17.57%
  • Женская, разумеется 2.7%
  • Пол не имеет значения, был бы специалист хороший 79.73%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
  • Смотреть вебинары. Регистрация на ближайший уже открыта, приходите (раздел «Вебинары»)
  • Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.