Финансовый директор должен давать бизнесу правильные инструменты

1196
2015 год Inventive Retail Group закончила с очень хорошими результатами. Продажи выросли на 29 процентов, а абсолютный показатель EBITDA – на 31 процент, по сравнению с 2014 годом. Секретами успеха делится финансовый директор компании Роман Борисов.

Роман БорисовРоман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group


Роман, расскажите, пожалуйста, каковы итоги деятельности компании в 2015 году?

– Прошлый год был очень непростым для всей индустрии розничной торговли. Тем не менее, для Inventive Retail Group результаты года оказались сравнительно хорошими. Продажи группы выросли на 29% и составили 32,98 млрд рублей с НДС. При этом продажи по сопоставимым магазинам (LfL) выросли на 14,61%. Абсолютный показатель EBITDA вырос на 31%, по сравнению с 2014 годом.

– В чем причина таких хороших результатов?

– Главные причины мы видим в том, что, во-первых, компания ориентирована на рыночные ниши, связанные с клиентами с высоким уровнем дохода, а во-вторых, работает с сильнейшими мировыми брендами. Кроме того, за последние годы мы активно нарастили свою сеть, что позволило нам серьезно увеличить клиентскую базу. Мы также много инвестировали в информационные технологии, что так же повысило конкурентоспособность компании.

– Какие последствия кризиса испытывает ваша компания, и как Вы с ними боретесь?

– Inventive Retail Group перешла к более консервативному варианту развития. Мы открыли 37 магазинов и закрыли 7. В первой половине 2015 года мы принимали решения по новым магазинам, исходя из заградительной ставки дисконтирования 40%, во второй – смягчили свою позицию, снизили ставку до 20%.

В кризис мы очень аккуратно подходим к выбору новых объектов. Решения относительно дальнейшей работы магазина принимаем ежемесячно после закрытия отчетного периода. Мы оцениваем OIBDA и операционную прибыль магазинов. Если магазин дает недостаточную норму операционной прибыли, мы принимаем программу мероприятий по нему. Если результата нет в течение квартала – закрываем. 

– Приходится ли отказываться от каких-то позиций ассортимента, сокращать персонал?

– Эта работа идет регулярно и кризис здесь существенных изменений не привнес. Над ассортиментной политикой работает профильный комитет. Для персонала у нас есть простой алгоритм определения обоснованной потребности. В магазинах мы рассчитываем численность сотрудников на основе конвертированного трафика, а персонал back office нормируем к персоналу front office. У дирекций back office есть нормативы, которым они следуют. Ежеквартально мы принимаем решения по персоналу, исходя из планируемых физических показателей бизнеса. Это очень удобный алгоритм управления.

– Расскажите, пожалуйста, о планах компании на 2016 год?

– Мы запланировали рост выручки порядка 20% и сопоставимые с 2015 годом показатели EBITDA/Выручка. Считаем, что в текущих экономических условиях это вполне «зовущая» задача. Программа развития на 2016 год у нас на уровне 2015 года. Основной акцент делаем на работу с магазинами, открытыми в прошлые периоды.

– Какие проекты Вам, как финансовому директору, удалось реализовать в 2015 году?

– В 2015 году мы, помимо текущей работы, осуществили много интересных проектов. Один из них – новая система бюджетирования, которую мы автоматизировали на платформе SAP BPC. Сейчас можно подвести промежуточные итоги. В начале проекта, еще в 2013 году, мы планировали за счет глубокой аналитики и увеличения скорости обработки информации получить прирост рентабельности выручки по чистой прибыли на уровне 0,5%. Аналитика должна была показать нам резервы эффективности, а скорость обработки информации дать новые возможности для оперативного принятия решений, чтобы выявленные резервы «монетизировать».

Чтобы измерить отдачу от работы с новой системой планирования и анализа на основе план-факт отчетности, мы проанализировали изменение расходных статей, обусловленное показателями цены ресурса и нормы потребления. Влияние объемных показателей мы постарались элиминировать. Получилось, что по итогам 2015 года показатель прироста рентабельности чистой прибыли к выручке составил 0,6% – за счет сокращения нормативов цены ресурса и нормы потребления. Безусловно, в первый год работы новой системы мы не смогли «поднять» все резервы. Поэтому поиск и «монетизацию» резервов продолжим в 2016 году.

Большие надежды мы возлагаем на работу с помощью SAP BРC с доходной частью. Итоги прошлого года показали, что точность планирования выручки в SAP BPC по магазинам и товарным категориям существенно не изменилась по сравнению с Excel, которым мы пользовались раньше. Однако, за 4 итерации мы накопили много план-факт статистики. В 2016 году планируем аккуратно анализировать прожитые периоды и увеличить точность планирования доходной части бюджета.

Кроме того, у нас есть планы усилить бюджет доходной части новым контуром оперативного понедельного планирования продаж и операций. За основу хотели бы взять методику S&OP (Sales and operations planning – планирование продаж и операций – прим. ред.). Сейчас мы готовимся к внедрению – концептуально описываем проект. Мы общаемся с экспертами, консультантами, смотрим платформы и уже реализованные проекты S&OP. Оказалось, что флагманами S&OP являются международные FMCG компании. Они оперируют товарами с ограниченным сроком жизни, и точность оперативного планирования и логистики является необходимым условием существования их бизнеса.

Еще один интересный проект – автоматизация онлайн-контроля. Ранее финансисты тратили на него около 30% своего времени. Они собирали факт нарастающим итогом по суммам договоров и заявок на платежи и сравнивали с цифрой в бюджете. Теперь мы по каждой бюджетной статье на пересечении с юнитом установили лимит. Лимиты устанавливаются в нашей транзакционной 1С на основе бюджета из SAP BPC.

Не менее трудоемким занятием финансистов (еще около 30% рабочего времени) было ручное проведение в управленческом учете условных начислений. В 2015 году мы закончили автоматизацию условных начислений по значительной части расходных статей бюджета. Теперь начисления делаются на основе договорных условий, которые мы вносим в транзакционную 1C; платежей, которые мы делаем из заявок; или резервов под будущие платежи, которые делают держатели бюджетов. Автоматизация онлайн-контроля и условных начислений позволила нам «заморозить» штатную численность финансистов, несмотря на рост бизнеса, и высвободить время  на аналитическую работу.

В 2015 году мы перешли с дивизионального принципа организации труда, когда каждый финансовый контролер отвечает за 33 магазина, на функциональный принцип – каждый финансовый контролер отвечает за конкретные функциональные бюджеты по всем бизнес-единицам. Мы получили возможность контролировать расходы не по суммам на пересечении статей и бизнес-единиц, а после закрытия каждого месяца по договорным условиям, ценам приобретения ресурсов и нормам их потребления.  В 2015 году мы сделали первый подход к факторному анализу каждой статьи и каждого юнита, подготовке аналитических записок-рекомендаций по результатом аналитической работы. Задача – быть помощниками для бизнеса, разговаривать с ним на одном языке, а не просто нарастающим итогом контролировать наполнение статей.

В 2016 году мы планируем пойти дальше. Мы поделим отдел финансового планирования и контроля на две относительно автономных группы – группу упр. отчетности и контроля  и группу планирования и анализа. Такое деление позволит нам углубить специализацию тех людей, кто будет отвечать за планирование и анализ и повысить отдачу от их работы.

– Как в компании организовано управление потерями?

– В Inventive Retail Group контроль сохранности активов осуществляют специалисты контрольно-ревизионного отдела, деятельность которого всегда оценивали на «5», но достигалось это большой загрузкой и существенными командировочными расходами. Сотрудники ежемесячно выезжали в магазины в Москве, ежеквартально – по региональным магазинам и проверяли сохранность ТМЦ, денег и основных средств. При этом на 10 человек приходилось 300 магазинов.

Мы задали себе вопрос: «А если магазинов станет 1000, кол-во ревизоров тоже должно увеличиться пропорционально – до 100 человек?» Кажется многовато, эффект масштаба не работает. Изучили лучшие практики и пришли к выводу, что правильнее разделить работу на два направления – регулярная плановая инвентаризация и внезапные ревизии. Полную инвентаризацию отдали в магазины с условием предоставления инвентаризационных документов в центральный офис. А внезапные ревизии, c выездом на места оставили за контрольно-ревизионным отделом.

Перейдя от сплошной проверки к выборочной, уменьшили нагрузку на ревизоров. А они определили показатели, при которых инвентаризация должна проводиться в обязательном порядке, и порядок выбора товарных категорий для выборочной инвентаризации. К примеру, смена персонала в магазине, неликвидные остатки товара без движения – косвенные признаки недостач в магазинах. А высвободившееся время специалисты начали тратить на разработку и автоматизацию методики мониторинга рисков. Ведь помимо потери материальных ценностей в розничной компании всегда есть типичные риски – все операции на кассе: возвраты, карты лояльности, потери денег из–за несвоевременной инкассации. Такие потери всегда сложно учесть и измерить, но, по мнению рынка, 30% потерь связаны с материальными ценностями, а 70% — потери у касс.

Риски были четко зафиксированы, классифицированы и под них была создана отчетность с показателями, которые сигнализируют о нарушениях и сомнительных операциях. Например, возвраты в одни день, перемещения прямо перед инвентаризацией и другие специфические показатели, которые контрольно-ревизионный отдел использует в своей работе. Теперь из десяти сотрудников контроль-ревизионного отдела шесть регулярно выезжают на проверки, а трое следят за рисками через экраны мониторов, чтобы назначить внезапную инвентаризацию и выявить сомнительные и не регламентные операции. В результате, не смотря на рост количества магазинов, штат отдела в 2015 и 2016 годах практически не изменился и не изменится. Материальные потери как процент к выручке уменьшились. Командировочные расходы сократились на 4 млн руб. в год. Количество выявленных сомнительных и не регламентных операций многократно выросло.

В этом году мы продолжим работу по проекту. Мы планируем автоматизировать процедуры согласования скидок, усиление fraud контроля (контроля за мошенничеством – прим. ред.) по программам лояльности, сокращение брака и потерь через их нормирование и регламентацию процесса управления браком и потерями. Акцент будет сделан на прозрачность процесса выдачи скидок и персонификацию ответственности. Мы хотели бы на уровне программы закрепить процесс согласования скидок – это позволит сократить не регламентные выдачи скидок и поднять маржинальность продаж. 

– Как Вы контролируете непрофильные закупки?

– Для этих целей у нас в компании используются два инструмента: стратегический сорсинг и спотовые закупки. Стратегический сорсинг позволяет анализировать крупные затраты с целью выявления резервов в цене закупки сырья, материалов, товаров, услуг. Изучив возможности такого инструмента и получив новый контракт, мы пришли к выводу, что 15—20% можно сходу экономить на каждой категории расходов, если:

  • провести анализ;
  • собрать потребности по всей компании в конкретных услугах;
  • предложить их крупному игроку на рынке.

А когда стали разбираться, оказалось, что бизнес всегда ориентирован на выполнение поставленной задачи в срок. Вопросы же цен и грамотного потребления ресурсов, к сожалению, воспринимаются как второстепенная задача. Теперь ежегодно выбираем порядка 5-6 крупных категорий по закупкам, детально их анализируем и заключаем с помощью наших партнеров контракты по конкретным видам услуг, получая при этом порядка 15-20% экономии.

Есть также одноразовые и небольшие по сумме расходы, но накопительным итогом получаются приличные цифры. Для проведения таких закупок выше 100 тыс. руб. мы обращаемся к специалистам, которые анализируют ситуацию на рынке и помогают заключить контракт на более выгодных условиях. Это спотовые закупки.

Внедрение этих новых для нас инструментов помогает держать под контролем расходы на не профильные закупки. Кроме того, наши финансисты постоянно контролируют и анализируют нормы потребления тех или иных расходов по каждому магазину, выявляя лучшие и худшие практики, лидеров и отстающих. В результате удалось уменьшить норму потребления ресурсов и снизить само потребление.

– И в заключение, поделитесь, пожалуйста, своей стратегией выживания в кризис.

– Правила выживания довольно простые. Для выполнения стратегической задачи бизнеса должно хватить ресурсов. Для этого сама стратегическая задача должна быть оцифрована финансистами. Мы используем стратегическую модель бизнеса. Уже на этом этапе видно хватит ли у компании своих собственных и привлеченных ресурсов для достижения стратегической цели. Модель должна быть финансово устойчивой.

Есть простые правила из финансового менеджмента, которые, как показывает жизнь, не зря попали в учебник:

  1. Нельзя короткими деньгами финансировать долгосрочные активы.
  2. Кредитная нагрузка должна быть посильной.
  3. Надо ограничивать привлечение отраслевым соотношением Net debt / EBITDA.
  4. Компания постоянно  должна оценивать риски, которые связано с бизнесом, которым она занимается: следить за конкурентами, новыми технологиями, трендами на рынках и т.д. многие уходят с рынка просто из-за того, что недооценили риски.

В период кризиса особенно тщательно надо работать с эффективностью привлечения ресурсов, потреблением и отдачей от их использования. Звучит просто, но из-за калейдоскопа задач и трудностей управления большими массивами данных это не всегда делается. О чем речь? Надо следить за рынком и покупать ресурсы (материалы, услуги, финансирование, трудовые ресурсы и т.д.) по рыночным ценам. Надо мониторить потребление ресурсов разными юнитами компании. Постоянно искать лучшие практики потребления внутри компании, так и на рынке. Убирать сегменты/генерящие единицы (магазины, присутствие в географических зонах и т.д.), которые не приносят требуемой отдачи и только потребляют ресурсы. Причем в кризис такие сегменты надо резать безжалостно.

Надо правильно мотивировать людей. В KPI у менеджеров должны быть финансовые задачи на основе утвержденного бюджета.

И последнее. Чтобы все выше вышеописанное работало, финансовый директор должен дать бизнесу правильные инструменты: достаточно детальный и оперативный управленческий учет и отчетность, инструменты для планирования деятельности бизнеса (страт. модель, бюджет, инвестиционные планы), инструменты для постановки задач менеджерам компании – систему финансовых KPI.

Если это все есть – кризис не так страшен.

Общая информация о компании

Группа компаний Inventive Retail Group — это уникальный для российского рынка проект‚ объединяющий сети специализированных магазинов ведущих производителей цифровой электроники, детских и спортивных товаров. Сегодня ядро компании Inventive Retail Group составляют знаменитые во всем мире бренды: Apple‚ Samsung, Sony, LEGO и Nike. В 2014 году в портфель компании вошли три новых бренда: Prenatal, UNOde50 и Street Beat. В 2015 году – новый бренд Rookie. Входит в группу компаний Ланит.

Группа состоит из 84 магазинов re:Store формата Apple Premium Reseller в России‚ 19 магазинов Humac в Дании; 81 фирменного магазина Samsung; 84 сертифицированных магазинов LEGO, 17 салонов Sony Centre, 21 фирменного магазина Nike, 10 магазинов Prenatal Milano,  5 магазинов UNOde50, 7 магазинов Street Beat, 2 магазина Rookie и 2 магазина Bazooka.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Планирует ли ваша компания в ближайшие 6 месяцев увеличивать штат сотрудников?

  • Да, планируем увеличить штат в пределах 10% 21.18%
  • Нет, планируем сокращать персонал в пределах 10% 14.12%
  • Собираемся увеличить штат более, чем на 10% 3.53%
  • Собираемся сократить персонал более чем на 10% 9.41%
  • В ближайшее время штат компании никак не изменится 51.76%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.