Корпоративные конфликты между участниками совместных предприятий

738
В этой статье рассматриваются типичные корпоративные конфликты между участниками совместных предприятий, модели поведения и типичные ошибки сторон. А также даны рекомендации по разрешению корпоративных споров.

Антон Ситников, партнер, руководитель корпоративной практики / слияния и поглощения Goltsblat BLP

Антон Панченков, руководитель группы корпоративной практики / слияния и поглощения Goltsblat BLP


Партнерство как база для противоречий

Партнерство в бизнесе практически всегда является способом преодоления трудностей, которые испытывает одна или несколько сторон будущего совместного предприятия, помноженных на желание вырастить проект или, что более актуально в любой кризис, его сохранить. Трудности у инициатора партнерства необязательно должны быть финансовыми, хотя необходимость привлечения внешнего финансирования, пожалуй, стабильно остается одной из самых популярных причин создания СП. Однако спектр потребностей в привлечении соинвестора деньгами далеко не ограничен. Кто-то ищет в партнерстве доступ к опыту и технологиям, кто-то – к ценным связям и знаниям, кто-то – к необходимым для качественного развития или экспансии активам.

Синергетический эффект объединения бывает сильным и долговечным, позволяет совершить настоящий прорыв, но случается, что ничего кроме разочарования и головной боли участие в совместном предприятии одному или нескольким его участникам не приносит. Тогда первоначальные трудности, связанные с ограниченностью ресурса, сменяются трудностями взаимопонимания и разделения полномочий. Разумеется, история знает достаточно примеров многолетних и даже вековых партнерств, надолго переживших своих отцов-основателей, но и ситуаций, когда совместные предприятия распадались или даже уничтожались из-за корпоративного конфликта также немало.

Причины таких конфликтов кроются как в чистом бизнесе, так и в психологии взаимоотношений, и в последнем случае корпоративный спор зачастую приобретает черты семейной ссоры, иногда заканчивающейся болезненным разводом.

Причины конфликтов в совместных предприятиях

Мы попытались выделить основные, наиболее часто встречающиеся в практике, причины конфликтов между участниками совместных предприятий.

1. Различия в оценке партнерами своих ролей в СП и потенциальных выгод от ведения совместного бизнеса.

В качестве примеров здесь можно привести как громкие корпоративные споры между акционерами ряда крупных российских компаний, так и нередкие разногласия в совместных предприятиях с участием институциональных и иных портфельных инвесторов. В первом случае со стороны отдельных собственников звучали обвинения в «ангажированности» назначенного другими владельцами менеджмента, неэффективности осуществляемого таким менеджментом операционного управления и сознательном умалении роли крупных акционеров в принятии важных решений. Для второй группы корпоративных конфликтов характерны претензии некогда единоличных собственников бизнеса, которые ожидают пассивной роли привлеченного портфельного инвестора и жалуются затем на излишнюю его вовлеченность в текущее управление и существенное снижение скорости принятия решений вследствие бюрократизации процессов.

2. Разница в видении стратегии развития СП

Применительно к этой категории корпоративных споров нельзя не упомянуть шумные конфликты между акционерами отечественных сотовых операторов, связанные со стратегией географического развития, а также споры участников известных добывающих предприятий, порожденные недовольством отдельных собственников закупочной и сбытовой политикой, размером дивидендов и формированием пула так называемых квазиказначейских акций, оказывающих влияние на результаты голосования при проведении собраний акционеров.

3. Существенные различия корпоративных культур и культурная дистанция

Здесь можно вспомнить достаточно обширный список примеров из практики, когда иностранные инвесторы были не готовы мириться с реалиями российского бизнеса, в том числе с влиянием на условия его ведения со стороны государственных структур, которые прямо или косвенно поддерживали российскую сторону совместного предприятия.

4. Кризис личных отношений между ключевыми менеджерами и бенефициарами

Каждому, наверное, знакома ситуация, когда «такую личную неприязнь испытываю, что кушать не могу». Подобная конфронтация на межличностном уровне в рамках корпоративного спора, в особенности, если сторонами являются совместно управляющие бизнесом собственники, становится, как правило, его высшей точкой. На практике переход к ней гарантированно разрушает привычную конфигурацию совместного бизнеса – партнеры либо расходятся вовсе, либо один из них дистанцируется от проекта и перестает играть в нем активную роль.

Спорные вопросы и проблемы оформления договоренностей

Упомянутые причины проецируют разногласия в двух ключевых областях – управление и финансы, в результате чего споры переходят из концептуальной в юридическую плоскость и нередко порождают опасные для функционирования совместного предприятия тупиковые ситуации, связанные с невозможностью принятия корпоративных решений.

Стороны активно спорят об эффективности менеджмента и о том, чей из двух генеральных директоров управляет лучше. Спорят по содержанию бизнес-планов и критикуют отчеты об их исполнении, зачастую оставляя СП без документа, в соответствии с которым оно должно жить, а генеральный директор совершать сделки и тратить деньги. Спорят о соблюдении порядка избрания совета директоров, затем спорят через представителей в совете директоров и, наконец, спорят по решениям совета директоров и мере ответственности его членов.

Еще более активно в непростые экономические времена участники СП ссорятся по вопросам фондирования совместных проектов, как в части прямого предоставления средств партнерами, так и об условиях выдачи поручительств, залогов и других обеспечений, которые часто требуются для привлечения внешних заимствований. Ссорятся много и по вопросам выплаты дивидендов, когда одному из партнеров срочно нужны деньги на спасение находящегося за периметром СП бизнеса, а другой партнер хочет реинвестировать прибыль в совместный проект.

Разумеется, замечательно, если между заинтересованными сторонами существуют жесткие и понятные (не путать с понятийными) договоренности, вдвойне замечательно, если они грамотно и четко изложены в юридически обязывающих документах. Но, как показывает практика, реальное положение дел в этой части от идеала далеко. Это касается как чисто российских совместных предприятий, опирающихся подчас лишь на нормы устава в части регулирования обязательств участников, так и сложных многоуровневых структур, где сторонами заключены соглашения акционеров, традиционно и в большинстве случаев подчиненные английскому праву.

Далеко не всегда обязательства сторон по управлению и финансированию являются прозрачными и напрямую следуют из корпоративных или контрактных документов, утвержденных или заключенных на стадии создания общей компании. Зачастую это связано с тем, что партнеры в «хорошие» времена полагались как раз на те самые понятийные договоренности друг с другом или с тем, что положения документов, посвященные ведению совместного бизнеса, при создании СП готовились не юристами, а бизнес-переговорщиками.

Зачастую ситуация может осложнятся еще и тем, что сторона в сделке утаивает от своего партнера реальные цели, пытаясь замаскировать обязательства декларативными положениями в обязывающих документах, касающихся СП. Истинные намерения иногда скрываются даже от собственных юридических консультантов, что совершенно не способствует достижению рабочей эффективности соглашений. Хотя хороший юрист почти всегда может нужным образом модифицировать документы под конкретную структуру сделки, понимая в полной мере суть задачи, поставленной клиентом, и договоренностей, достигнутых сторонами.

Ровно так же, впрочем, проблемы возникают, и когда консультанты, руководствуясь благими намерениями, включают в условия максимально широкие обязательства, не обеспечив необходимых механизмов их реализации, которыми, что очень важно для рассматриваемой категории дел, практически всегда являются корпоративные процедуры. А ведь в любом СП одной из главных задач уже на стадии его создания является создание прочных юридических конструкций, позволяющих как раз избежать конфликтов, или, если они возникают, максимально понятно и детально указывающих на способы их урегулирования. 

Все это приводит к серьезным сложностям на стадии разрешения уже возникших разногласий, увеличивая расходы обеих сторон на юридическую помощь и усложняет собственникам оценку перспектив разрешения корпоративного конфликта. Неудивительно, что чем выше «ставки» в конфликте, тем более ожесточенным становится сопротивление процессуального оппонента, тем сложнее убедить его, используя даже самые разумные и обоснованные аргументы.

Модели поведения в корпоративном конфликте

Если разногласия между партнерами угрожают переходом в стадию корпоративного конфликта, вовлеченному в него участнику важно обеспечить соблюдение определенных правил поведения. Это позволит, во-первых, иметь достаточное количество аргументов в суде в случае возникновения формального спора, а, во-вторых, что политически немаловажно, обладать репутационным преимуществом перед оппонентом. Безусловно, свод таких правил варьируется от одного конфликта к другому, но мы выделим самые важные:

  • раннее прогнозирование потенциальных последствий конфликта для каждой его стороны и общего проекта;
  • следование письменным договоренностям;
  • добросовестность поведения, отказ от действий, явно направленных на причинение вреда другой стороне и особенно СП (что особенно важно с учетом недавно внесенных изменений в гражданское законодательство);
  • формирование арсенала аргументов в виде прямых и косвенных доказательств о наличии договоренностей по спорному вопросу и их выполнении/ нарушении;
  • выбор правильного способа защиты прав и правильной юрисдикции рассмотрения спора; и наконец,
  • демонстрация мирных намерений и вариативность предложений о внесудебном урегулировании конфликта.

При этом очень важно помнить, что «красивая» модель собственного поведения не должна усыплять вашу бдительность. Не ждите, что оппонент будет вести себя также. Довольно часто встречаются ситуации, когда сторона с более сильными правовыми и коммерческими позициями, теряет преимущество, так как рассчитывалет на добросовестность партнера. Как в любом конфликте, здесь важно соблюдать баланс умиротворяющих и агрессивных, но легально обоснованных, действий и инструментов воздействия.

Кто виноват и что делать

Разумеется, одним из решающих факторов успеха является юридическая подготовка к корпоративному спору. Здесь как с заболеванием – чем раньше будет приглашен квалифицированный доктор, тем меньше риск осложнений и тем больше возможностей разобраться с проблемой самым эффективным способом. При этом нужно обязательно помнить и о том, что «доктора» необходимо снабдить подробным анамнезом, и только тогда его помощь будет действенной. Обнаружить забытый когда-то в сейфе договор, меняющий диспозицию по делу, это даже хуже чем вспомнить об аллергии на лекарства после начала их приема.

В ситуации корпоративного конфликта, даже на его самой начальной стадии, для каждой из сторон очень важно правильно разрешить дилемму – прекращать ли совместное предприятие и вести бизнес единолично, либо стараться сохранить партнерство, несмотря на текущие противоречия. Иными словами, с учетом остроты назревающего или уже возникшего спора и сопутствующих изменений во взаимоотношениях с партнером, каждая из вовлеченных сторон должна задать себе вопрос «А есть ли совместная жизнь после конфликта?»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

На что на ваш взгляд уйдет больше сил и денег в связи с изменениями в налоговом законодательстве в 2017 году?

  • Заменить старые кассы на онлайн-кассы 63.49%
  • Полностью отказаться от зарплат в конвертах 25.4%
  • Отбиваться от претензий налоговой к серым зарплатам и искать новые надежные способы экономии на отчислениях с ФОТ 9.52%
  • Пересмотреть состав группы – избавиться от части упрощенцев и перераспределить денежные потоки между оставшимися 17.46%
  • Оптимизировать холдинги с иностранным участием, по максимуму скрывать связи с зарубежными компаниями 3.17%
  • Отказаться от высокозатратных проектов, в связи с невозможностью в дальнейшем уменьшать прибыль на убытки прошлых лет 17.46%
  • Пересмотреть порядок финансирования бизнеса из средств собственников 11.11%
  • Заложить в бюджет резервы для выплаты недоимки по налогам 11.11%
результаты

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль