Как оценить реалистичность бюджета расходов

378
Чтобы сформировать реальный бюджет расходов, важно учесть несколько моментов. Оценивать расходы сквозь призму отчета о прибылях и убытках; применять инструменты комплексного анализа; делать акцент на базовые параметры: тарифы на сырье и энергию, курсы валют.

Мария ВерхотуроваМария Верхотурова, независимый эксперт в области построения систем управления экономикой и финансами


Оценка планируемых расходов подразделений, как правило, происходит на этапе согласования и верстки бюджета и относится к компетенции бюджетного управления компании. В зависимости от уровня развития бюджетной системы процесс идет в 2-3 итерации. Я бы выделила три ключевых момента в работе, которые позволят сформировать правдивый бюджет расходов.

1. Смотрите на расходы подразделений сквозь призму отчета о прибылях и убытках.

Речь идет о том, что задолго до формирования основных бюджетов (PL,CF,BS), пусть даже не имея единых бюджетных форм для функциональных бюджетов, следует раскладывать статьи затрат каждого подразделения на постоянные и переменные, поэтапно учитывать их влияние на показатели валовой, операционной прибыли, EBITDA. Расходы переменного характера всегда имеют понятный драйвер, и предполагают соответствующий расчет, то есть их невозможно взять с потолка, просто поставить цифру. Так, для прямых затрат по себестоимости мы смотрим объем реализации, для транспортных – объем перевозок, для финансовых – объем долговой нагрузки, расходы на оплату труда коррелируют с объемом производства и штатным расписанием. Вторым множителем, соответственно, выступают цены, тарифы и ставки.

Идеально, если бюджетное управление заранее разработает формат функциональных бюджетов со встроенными алгоритмами по ключевым расчетам переменных затрат. Условно-постоянные затраты можно получить отдельным списком статей, правдивость которых проще оценить в динамике факта прошлых лет к рассматриваемому плану. Новые позиции должны иметь свой факт обоснования (новый продукт, нетипичные операции, изменения в способе хозяйствования). К примеру, в новом периоде компания решила часть услуг передать на аутсорсинг, либо отказаться от использования собственных мощностей и перейти на стороннюю аренду. Так, помимо того, что мы получаем новые статьи расходов, следует не забыть проконтролировать, произошло ли выбытие основных фондов и снижение амортизации, уменьшились ли производственные затраты, сократился штат и т.д. по ситуации.

2. Применяйте классические инструменты комплексного анализа: сравнительный анализ по периодам (план+2/3 года факта, расчет темпов прироста), вертикальный анализ (% расходов в выручке, отношение к валовой и операционной прибыли, вес статьи в структуре расходов), расчет удельных величин (руб./объем реализации, руб./объем производства, руб/ФОТ), динамика выделенных точек анализа по периодам.

Построение сплошной аналитической матрицы, в первом приближении, позволит высветить расходы с нетипичным поведением. К примеру, скачки амплитуды или прирост более 10%. По ним следует запросить у подразделений расшифровки и обоснования. Далее, на этапе утверждения бюджета расходов, эта же матрица позволит сформировать предложения по оптимизации расходов и, в случае напряженного плана, сформулировать бюджетное правило.

 3. Акцентируйте базовые предпосылки стратегического характера (рост тарифов на ключевые виды сырья и энергоносители, транспортные услуги; изменения в штатном расписании, CAPEX и M&A). Обозначьте макроэкономические параметры, как то: индексы PPI, CPI, курсы валют, налоговые и процентные ставки.

И последнее, максимально нивелируйте в бюджете расходов статью «прочие расходы». Как правило, она используется подразделениями как источник необоснованного резервирования средств.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Когда вы поняли, что надо менять (внедрять) или дорабатывать автоматизированную систему бюджетирования?

  • в процессе подготовки и верстки годового бюджета из-за того, что работа шла слишком тяжело 34.29%
  • в процессе сбора фактических данных об исполнении бюджета 60%
  • после подготовки годовой бухгалтерской отчетности 5.71%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль