Причины неудач проектов оптимизации закупок

343
CEO PrECA
В нескольких компаниях приходилось наблюдать за тем, как отдел закупок разрабатывает проект оптимизации закупок, подыскивает консультантов, ИТ-решения, выстраивает процессы, составляет документацию, – в общем, развивает бурную деятельность. Проходит несколько лет, и все остается на своих местах. Ничего не изменилось.

Зелим Сулейманов CEO PrECA

Зелим Сулейманов, CEO PrECA


Если и были какие-то попытки оптимизации процессов, то поверхностные, из серии "теперь мы всегда делаем заказ на закупку в системе ERP". А то, что заказ на закупку создается постфактум и не имеет смысла – уже не так важно. Причина неудачи: проект не был в приоритете у руководства. CEO и CFO не понимали, для чего вообще нужна оптимизация закупок и каким будет конечный результат, а отдел закупок не довел эту информацию до их сведения. Соответственно, проект не выполнялся.

 Некогда в одной крупной компании, на мое предложение встретиться с CEO и рассказать о сути проекта и изменений, а также получить организационную поддержку, мне сказали: "Как это, он ведь CEO, он по таким вопросам не встречается, а решает только стратегические задачи". Понятное дело, руководители функций/подразделений, видя такое отношение, саботировали проект. Ведь с них и начинается процесс реорганизации. А им изменения оказались не нужны, так как приоритеты другие. Да и верного понимания, как должны выглядеть стратегические закупки, у них не оказалось. 

Ни одна функция не способна сама себя реформировать, тем более менять процессы, в которые вовлечены другие функции. Это в полной мере касается и процесса снабжения. Нужна модель управления, проектный подход, эксперты со стороны и, самое важное, требуется поддержка и полное понимание со стороны руководства, включая контроль на промежуточных этапах. Необходимо видение будущего, понимание на уровне ценностей, принципов работы, которое разделяют все ключевые люди в компании. Иначе вместо реорганизации закупок будет профанация, а не проект. Не последует выгод в виде улучшения качества сервиса поставщиков, сокращения затрат, сокращения сроков закупок и снижения численности вовлеченных сотрудников.

Проектный менеджер, который будет вести проекты по оптимизации закупок в компании, должен:

  • Обладать независимым экспертным мнением, пониманием того, "как должно быть";
  • Отчитываться напрямую перед генеральным директором и не быть в подчинении какой-то конкретной функции;
  • Обладать сильной экспертизой в закупках (структура, процессы, категории);
  • Хорошо разбираться в закупочных ИТ–инструментах;
  • Владеть навыками управления проектов;
  • Уметь работать с высшим руководством, убеждать их, обосновывать изменения, быть лидером по натуре;
  • Уметь работать со стейкхолдерами, руководителями функций (маркетинг, ИТ, административный отдел продаж и др.), и помогать им внедрять изменения в процессе закупок. 

Если в вашей компании такие люди есть – отлично, если нет – придется приглашать со стороны. Но даже высококвалифицированные проектные менеджеры в области закупок не смогут ничего сделать, если руководство не будет всерьез настроено на изменения. Закупки остаются слабыми в большинстве компаний, потому что руководство не считает закупки стратегической функцией. Между тем, руководитель сам должен осознавать наличие проблем в этой области и видеть реорганизационный потенциал, а дело консультанта – раскрыть суть проекта и проиллюстрировать его цифрами. Консультант – как прожектор: чтобы высветить происходящее, его нужно направить в нужном направлении.

Читайте также: 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансовый директор это мужская профессия или женская?

  • Конечно, мужская 17.69%
  • Женская, разумеется 2.72%
  • Пол не имеет значения, был бы специалист хороший 79.59%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
  • Смотреть вебинары. Регистрация на ближайший уже открыта, приходите (раздел «Вебинары»)
  • Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.