Бюджетирование на предприятии: роль персонала в повышении эффективности

394
финансовый директор ООО «Сити 2 ПБК», бизнес-консультант консалтинговой компании BE WINNER
Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет работающей бюджетной модели, необходим анализ заинтересованных в проекте сторон, изучение системы коммуникаций, оценка степени влияния культуры и распределение ответственности. Главная роль должна принадлежать руководителю финансовой службы.

Предприятие, на котором я ранее работала начальником финансового отдела, до 2012 года не нуждалось в бюджете как в инструменте планирования и управления. Главная причина - стабильность внешней среды: финансирование обеспечивалось в рамках заключенных госконтрактов и федеральных целевых программ. Усиление конкуренции, сокращение объема госзаказа привели к снижению ликвидности, неконтролируемому росту затрат, увеличению долговой нагрузки. Тогда и решили внедрить бюджетирование на предприятии. Действовали по такой схеме:

  • определили финансовую структуру;
  • создали концепцию бюджетной модели;
  • разработали методологию;
  • регламентировали процесс.

Однако созданная система не использовалась для принятия управленческих решений, а была лишь средством контроля над оборотами. Бюджетирование на предприятии не помогало оптимизировать и совершенствовать бизнес. Дело в том, что, сосредоточившись только на выработке модели, мы не учли влияния человеческого фактора. А ведь во все процессы управленческого контроля вовлечены люди, отвечающие за конкретные направления деятельности компании и проекты. Именно они являются держателями бюджетов.

Обстоятельства, влияющие на эффективность бюджетирования на предприятии

Рассмотрю подробнее, какие обстоятельства повлияли на проект, а затем - какие условия необходимы для функционирования действительно работающей бюджетной модели (см. таблицу).

Причины Комментарии
Экономические Высокие затраты времени на проведение преобразований
Возможность потери дохода
Потеря льгот и компенсаций
Страх перед безработицей
Организационные Нежелание нарушать сложившуюся систему взаимоотношений
Препятствие другой расстановке сил
Психологические Страх оказаться некомпетентным
Нежелание преодолевать трудности
Смена привычек
Страх перед новым
Социально-политические  

Отсутствие убежденности в необходимости изменений
Недоверие к инициаторам перемен, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства
Угроза разрушения существующей культуры, ценностей, стремление сохранить старые добрые порядки
Слабая информированность о целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях, недовольство методами

Оценка влияния заинтересованных сторон

Акционеры, руководители финансовой дирекции и  топ-менеджмент больше всего влияют на систему бюджетирования. У нас же акционеры выступали скорее как сторонние наблюдатели. Кроме того, бюджетирование осуществлялось обособленно от подразделений, которые также должны участвовать в этом процессе, по следующим причинам:

потенциальные участники недостаточно привлекались в бюджетный процесс;
при внедрении отсутствовала мотивация персонала;
отчетность не соответствовала потребностям и уровню квалификации пользователей;
не проводилось повышение профессионального уровня пользователей бюджетной системы.

Проблемы:

  • слабая исполнительская дисциплина;
  • низкое качество представляемых данных;
  • невыполнение процедур и регламентов;
  • громоздкость и перегруженность неиспользуемой информацией бюджетных форм.

Система коммуникаций на предприятии

Были созданы стандарты работы с системой бюджетирования на предприятии. Но обратная связь сотрудников - мнение и потребности персонала, предложения о способах достижения поставленных целей, оценка работы - отсутствовала. Не проводились консультации с руководителями подразделений, переговоры с профсоюзом.

«Полевые» исследования показали, что сотрудники подразделений очень мало знают об изменениях, происходящих в компании. На совещаниях, посвященных внедрению системы бюджетирования, собирались лишь несколько ключевых руководителей. Менеджерам среднего звена информация поступала в неполном и искаженном виде.

Проблемы:

  • нарушения в структуре коммуникаций как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне привели к сопротивлению персонала, который не был осведомлен о целях бюджетирования и их возможном влиянии на подразделения;
  • конфликты, интриги;
  • утрата доверия к руководству.

Внутренние препятствия

В системе ценностей компании финансовый аспект никогда не преобладал, поскольку в центре внимания был вопрос свободы творчества, инноваций и выполнения финансируемых государственных программ. Сотрудники ждали от руководства понимания, хотели получать социальные гарантии. Бюджетирование и бюджетный контроль большинство восприняли как изменения непонятные, навязанные и увеличивающие нагрузку. Ожидания руководства компании в свете кризисного финансового положения предприятия изменились — бюджетный контроль, оптимизация затрат, повышение рентабельности проектов. Поэтому внедрение бюджетирования по распоряжению команды менеджеров «сверху вниз» было воспринято негативно. Кроме того, менеджеры не приняли во внимание степень влияния руководителей научно-технических центров на процессы.

Проблемы:

  • сопротивление персонала;
  • снижение эффективности работы.

Бюджетная модель и существующие системы

Бюджетирование не может существовать изолированно от других систем (особенно от системы оценки, системы управления деятельностью, системы мотивации). В нашем случае все опиралось на систему стратегического планирования. Бюджетирование не стало основой для постановки целей подразделениям. Персонал не понимал связи между бюджетными показателями и выполняемыми задачами.

Проблемы. Не было достоверной информации о результатах деятельности (как компании в целом, так и сотрудников в частности), которая способствовала бы принятию верных управленческих решений. Наличие системы мотивации, основанной на «дефектной» системе оценки, во многом оказало влияние на тот факт, что бюджетный контроль превратился в функцию только финансовой дирекции.

Роль персонала в повышении эффективности деятельности предприятия

Требуются серьезная структурная и культурная перестройка, новые методы работы и новые установки для сотрудников.

Роль финансовой службы: заручиться поддержкой руководства, которое должно стать лидером и активным участником проекта. Для ключевых руководителей нужно провести презентацию проекта с акцентом на видении места бюджетирования на предприятии. Надо связать бюджетный процесс с внешним окружением и текущей ситуацией в компании, прописать в нем сильные и слабые стороны бизнеса. Для разъяснения цели бюджетирования и его взаимосвязи с деятельностью подразделений требуется разработать и внедрить графики проведения рабочих совещаний:

  • еженедельно - с ведущими руководителями;
  • ежемесячно - с ведущими линейными менеджерами.

Роль службы персонала: разработать систему оценки работы подразделений, включив в нее ключевые показатели эффективности, которые соотносятся с долгосрочными целями компании, взаимоувязаны с зависимыми процессами и каскадированы до уровня сотрудников. Требуется внедрить:

  • систему мотивации (материальную и нематериальную), поддерживающую внедрение бюджетирования;
  • систему оценки персонала, включающую набор корпоративных компетенций, оценочные шкалы и варианты форм оценки. Очень важно, чтобы система оценки была согласована и взаимосвязана с системой компенсаций и льгот, программами обучения и развития.

Роль финансового директора совместно с руководителем службы персонала: разработать план реализации расширения полномочий персонала в области бюджетирования. Для этого надо сделать следующее:

  • информировать сотрудников о задачах бюджетирования, их роли в нем, о ходе внедрения системы и результатах;
  • закрепить бюджетный контроль в должностных инструкциях;
  • утвердить персонифицированный список руководителей центров финансовой ответственности и бюджетных координаторов;
  • обеспечить регулярное проведение внутреннего обучения;
  • организовать обратную связь о проблемах на местах.

Автор - ЕЛЕНА МАМИЧЕВА, финансовый директор ООО «Сити 2 ПБК», бизнес-консультант консалтинговой компании BE WINNER. 

ОБ АВТОРЕ

Елена Мамичева

В финансовой сфере работает с 2001 года. Была начальником планово-бюджетного отдела ОАО «Волготанкер» , начальником отдела контроля оплат и дебиторской задолженности ОАО «Ростелеком» , заместителем начальника управления оборотным капиталом макрорегионального филиала ОАО «Ростелеком» , начальником финансового отдела одного из предприятий в составе ОАО «Концерн ПВО „Алмаз-Антей“» . Наиболее значимые проекты: внедрение и сопровождение системы оперативного финансового планирования; постановка системы бюджетирования и управленческого учета; разработка и реализация проекта «Оптимизация запасов»; подготовка и реализация плана мероприятий по сокращению операционных затрат; разработка и внедрение эффективной системы контроля над просроченной дебиторской задолженностью.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы любите свою работу?

  • Обожаю! 37.65%
  • У нас с работой то любовь, то ненависть 34.12%
  • Работаю исключительно за деньги 17.65%
  • А вам зачем знать? 10.59%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.