Как построить эффективную систему бюджетирования

539
Приступая к внедрению бюджетирования, руководству компании необходимо поставить конкретные задачи, которые должна решить новая система. От этого будут зависеть формат системы, метод планирования и детализация прогнозов. Истина в том, что требовать от системы бюджетирования «всего и сразу» неразумно.

Руководство компании должно сформулировать изначальный перечень требований к системе бюджетирования, даже если он и не будет полным.

Требования к системе бюджетирования

Требования, которые руководитель должен предъявить к системе бюджетирования, определяются многими факторами (см. Формирование и исполнение бюджетов. Ключевые принципы). Остановимся здесь на одном из них - этапе жизненного цикла компании. Любой бизнес развивается по S-кривой, переживая этапы:

  1. начала деятельности (сейчас модно говорить Start-up);
  2. стабильного развития;
  3. стагнации (рис.1).

Рис. 1. Требование к бюджетированию

На этапе Start-up к бюджетированию не следует предъявлять высокие требования, так как сам бизнес еще не устоялся и у команды менеджеров нет полного понимания того, как он будет работать. На этапе развития важность бюджетирования постепенно возрастает, и наступает такой момент времени, когда без него уже нельзя обойтись. Тогда надо создавать полноценную систему бюджетирования. На этапе стагнации по допущению система бюджетирования создана, смысла ее усложнять нет никакого. Надо сосредоточить усилия всей команды на поиске новых путей развития бизнеса или, как предельный случай, не потерять достигнутого.

Этапы разработки бюджетирования

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятии. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой представлены на рис. 2.

Рис. 2. Этапы разработки системы бюджетирования

Анализ внутренней и внешней среды

Прежде всего, необходимо провести детальный анализ предприятия и внешней среды. Ниже приведена характеристика основных блоков этого анализа.

  1. Изучение структуры компании включает в себя определение всех основных и вспомогательных подразделений компаний, анализ выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой.
  2. Анализ системы управленческого учета — описание методов управленческого учета, используемых в компании, возможностей учетной системы, системы анализа результатов деятельности. Анализ системы планирования деятельности на предприятии на настоящий момент.
  3. Изучение бизнес-процессов — формализация всех основных и вспомогательных бизнес-процессов в компании, определение подразделений, задействованных на каждом этапе и используемых ресурсов. Данный этап включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условий работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов в процессе внедрения системы бюджетирования.
  4. Анализ ассортимента — определение существующего и планируемого ассортимента продукции, описание и группировка товарных позиций. На данном этапе также проводится анализ системы продаж (анализ существующей системы и планируемых изменений в будущем).
  5. Анализ рынка — определение возможностей изменений во взаимоотношениях предприятия и внешней среды, которые могут повлиять на процесс бюджетирования (глобальные изменения, например появление у компании нового вида деятельности, добавление к ассортименту новых групп продуктов-услуг, изменения в системе работы с поставщиками). Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски.
  6. Анализ команды специалистов — определение возможностей использования персонала компании в разработке системы бюджетирования, поиск новых сотрудников. В случае, если при разработке системы необходимы услуги консалтинговой компании, то на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта.
  7. Определение требований к системе — собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, т.е. степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам).

Разработка системы бюджетирования

Этап разработки системы бюджетирования является наиболее трудоемким. Перед тем, как приступить к построению системы, необходимо определить, каким образом компания будет планировать свою деятельность. Существует два способа составления бюджетов:

  1. целевое планирование (или планирование «сверху-вниз»);
  2. планирование «снизу-вверх».

Планирование «сверху-вниз». При составлении бюджета руководитель компании определяет целевые значения принятых в стратегическом плане KPI, а персонал компании, вовлеченный в процесс бюджетирования, должен спрогнозировать деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые показатели. При составлении бюджета по данному методу планирование идет сверху-вниз, т.е. от показателей по компании в целом — к показателям подразделений, служб и отделов.

Планирование «снизу-вверх». Ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют исходные данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка и своих ожиданий. После расчета результирующих бюджетов руководство анализирует планируемые результаты и, в случае необходимости, вносит свои коррективы. При составлении бюджета по данному методу планирование идет снизу-вверх, т.е. от бюджетов отделов — к бюджетам подразделений и компании в целом.

Если руководство компании использует принцип управления по целям, то всегда показан первый подход, так как целевые значения KPI обоснованы в стратегическом плане, и бюджет обязан их выполнить. Возможно также совмещение обоих подходов. Исполнительные директора компании устанавливают основные показатели, которые, по их мнению, могут быть достигнуты в бюджетном периоде, а сотрудники, ответственные за планирование отдельных блоков исходных данных, составляют бюджеты на основании целевых показателей, но с учетом своих ожиданий. При этом не требуется жесткое соответствие результирующих бюджетов целевым показателям, установленным руководством. Руководители верхнего звена управления готовы изменить свои установки, если менеджеры по планированию представят убедительную аргументацию своих ожиданий.

Основные задачи, перечисленные во втором блоке, являются прерогативой финансового директора. Обычно он их хорошо выполняет.

Задачи финансового директора и его команды при построении системы бюджетирования

Остановимся на некоторых наиболее важных задачах финансового директора и его команды при построении системы бюджетирования

Создание положения о системе бюджетирования. В данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап планирования, и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса. Без этого документа бюджетирование не будет работать как система.

Создание бюджетного комитета. Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. В нее обычно входят работники финансовой службы, бюджетного управления (для больших предприятий) или планово-финансового отдела. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса. Эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования, главным образом в некоторых «реперных» точках, когда принимаются бюджеты (на квартал, год или месяц), а также когда происходит анализ исполнения ранее принятых бюджетов по завершению планового периода.

Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен всей полнотой власти и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного процесса.

Процесс бюджетирования здесь носит достаточно сложный характер, и успех бюджетной системы во многом будет определяться настойчивостью и дисциплинирующей жесткостью руководителя компании.

Программное обеспечение для бюджетирования. После определения требований и общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Принципиально нужно сделать выбор — использовать специализированную программу или разрабатывать систему в среде MS Excel. Как и при разработке самой системы, при выборе программы необходимо принимать во внимание принцип разумной необходимости: затраты на приобретение и настройку программы не должны превышать потенциальную выгоду от ее внедрения. Например, для компании, которая имеет незначительный ассортимент, простую структуру и планирует идти по пути максимального упрощения системы планирования, нет смысла использовать и покупать специальный программный продукт, поскольку MS Excel прекрасно справится со всеми задачами текущего планирования для данного бизнеса.

Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Cognos, Comshare, Hyperion Pillar. Перечисленные системы имеют высокие функциональные возможности в части бюджетирования, но не являются учетными системами, и потому необходимо искать способ сопряжения с учетной системой предприятия.

Если в программе отсутствует или затруднен автоматический импорт данных из учетной системы, контроль исполнения бюджета провести будет затруднительно, а копировать данные из учетной и бюджетной системы и сравнивать их в MS Excel лишено смысла.

Рекомендация, которую можно сделать для руководителя компании, такова: если Вы только начинаете процесс бюджетирования, то покупать дорогостоящий программный продукт рано. Надо пару лет поработать с Excel, прочувствовать все особенности процесса, а уже потом переходить на специализированное программное обеспечение.

Очень важным элементом бюджетирования является анализ рисков. Это весьма специфический вопрос. Его конкретная реализация зависит от аналитической культуры менеджеров, вовлеченных в бюджетирование. Минимальным проявлением анализа риска может служить сценарный анализ, упомянутый в предыдущем параграфе. Следствием анализа рисков (вне зависимости от использованного метода) должен служить комплекс мероприятий, которые планируется провести в бюджетном году с целью снижения риска негативного развития событий. Для этого, в частности, необходимо предусмотреть введение ограничений для внутренних факторов, на которые компания может оказывать влияние, например:

  • ограничить сотрудников в части затрат (ввести контроль за исполнением плана затрат);
  • определить минимальный уровень продаж для поощрения сотрудников торгующих отделов;
  • определить цену и процент скидок, ниже которых компания будет убыточной, и разработать соответствующую систему контроля.

Эффективным средством снижения риска может служить определение максимальных границ внешних факторов, на которые компания не влияет (закупочные цены, тарифы затрат на доставку, пр.), и выработка мероприятий, компенсирующих негативные изменения при превышении максимальных границ (например, снижение процента скидок при превышении закупочных цен).

Внедренная в компании система бюджетирования дает ее руководителю ряд преимуществ, как материальных, так и нематериальных.

Вот типичные нематериальные результаты внедрения системы бюджетирования.

  1. Внесен элемент спокойствия в работу топ-менеджера:
  • все ближайшие прогнозы (продажи, затраты, остатки, дебиторская, кредиторская и прочие параметры бизнеса) обоснованы, доказаны и утверждены к исполнению;
  • руководитель понимает, какие ресурсы и когда понадобятся компании;
  • аврал по какому-либо вопросу может произойти только вследствие непредвиденных обстоятельств.
  1. Каждому члену команды очерчены границы его ответственности и определены критерии оценки его работы.
  2. Повысилась финансовая дисциплина — потратить больше, чем заложено в бюджет, стало недопустимым.

Результаты внедрения бюджетирования

Ясно, что перечисленные результаты могут косвенно влиять нарост прибыли, т.е. быть, в том числе, и материальными. И все же существуют ярко выраженные материальные результаты внедрения системы бюджетирования. Вот их неполный перечень.

  1. Происходит экономия затрат, поскольку они обоснованы, утверждены и их несанкционированное превышение является недопустимым.
  2. Вследствие сокращения товарных запасов, материалов и готовой продукции на складах высвобождаются денежные средства.
  3. Вследствие сокращения дебиторской задолженности также высвобождаются денежные средства.
  4. Снижаются затраты на проценты по кредиту и финансовые санкции, так как бюджет показывает, когда необходимо привлекать и когда отдавать заемные средства.
  5. Упорядочивается и увеличивается отгрузка вследствие наличия достаточного (оптимального) количества товара на складе.
  6. Снижаются цены и условия оплаты покупных сырья и материалов вследствие обоснованности цен и заблаговременных заказов.

Условия успешного внедрения бюджетирования

И все же, возникает вопрос: всегда ли процесс внедрения системы бюджетирования будет успешным? Утвердительного ответа нет. Есть только условия, необходимые для успешного внедрения. Вот они вкратце.

  1. Компания должна созреть для внедрения бюджетирования: необходимо, чтобы руководитель предприятия и финансовый директор действительно понимали, что им это нужно, а не просто отдавали дань моде.
  2. Бюджет должна составлять профессиональная команда, иначе бюджет будет некорректным, с элементарными ошибками в предположениях.
  3. Компания должна иметь достаточно хорошую организационную структуру с правильным распределением функциональных обязанностей, иначе некоторые моменты будут упущены в бюджете, поскольку не найдется человека, ответственного за них, или это будет поручено человеку, отдаленно представляющему суть вопроса.
  4. Люди (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, экономисты, все кто вовлечен в процесс составления бюджетов) должны понимать принципы бюджетирования и уметь применить их к своей микросистеме: команда должна быть обученной, владеть технологиями составления бюджета.
  5. Процессом внедрения системы бюджетирования должен руководить финансовый директор, имеющий достаточный ресурс (временной и людской) и понимающий как это делать: в идеале, он должен иметь либо аналогичный практический опыт, либо пройти профессиональный практический тренинг.

Если эти условия не выполнены в компании, внедрение процесса бюджетирования «пойдет криво», и вместо ожидаемых преимуществ руководитель получит очередную головную боль.

Вам также может быть интересно:



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы любите свою работу?

  • Обожаю! 38.94%
  • У нас с работой то любовь, то ненависть 32.74%
  • Работаю исключительно за деньги 20.35%
  • А вам зачем знать? 7.96%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.