Переход на временное обоснование затрат по проектам быстрореагирующего производства

110
Проекты быстрореагирующего производства дадут значительную финансовую прибыль, которая отвечает или превышает ваши стратегические цели. Но если вы принимаете решения, ставя во главу угла время, как вы сможете соединить свои цели с финансовыми целями, чтобы узнать о том, сколько нужно инвестировать? Есть вполне рациональный способ сделать это.

Чтобы узнать о том, сколько нужно инвестировать в проекты быстрореагирующего производства, можно использовать подход временного обоснования затрат. Расскажем о нем.

Временное обоснование затрат быстрореагирующего производства

Предположим, что продавцы уверены, что можно завоевать большую долю рынка для линейки продукции на заказ, если только удастся значительно сократить время реагирования и незначительно снизить цену на продукцию. Итак, определена стратегическая инициатива - разработать эту возможность.

Исходя из предварительного анализа критического пути производства, а также из того времени, которое высчитали продавцы (время выполнения заказа, которое позволит компании стать лидером на рынке), вы видите, что необходимо сократить текущий критический путь в 13 недель до 3 недель. Этот предварительный анализ говорит о необходимости начать проекты быстрореагирующего производства по линейке этой продукции в различных областях, т. е. в офисе, цеху, цепочке поставок.

Cледующий круг вопросов таков: сколько денег имеет смысл инвестировать в это и какие возможные проекты нужно начать? Временной подход обоснования затрат поможет ответить на оба этих вопроса определенным и рациональным образом и в соответствии с финансовыми целями. Объяснив этот подход, выясним, почему обычный подход, основанный на затратах, здесь не поможет.

Временной подход показан на рис. 1. Поставив перед собой цель сокращения критического пути производства до 3 недель, вы проводите мозговой штурм в командах, состоящих из работников разных отделов. Его результатом должны стать два показателя.

Рис. 1. Временной подход к обоснованию затрат быстрореагирующего производства

быстрореагирующее производство

  1. Первый показатель - это увеличившийся доход от новых продаж, обусловленный быстрым ответом клиентам. Примечательно, что для этого нужно совсем не увеличение продаж, а рост прибыли, основанный на текущих затратах на производство. Предположительно нужно начать с оценки прироста продаж на охваченную проектом продукцию, а потом использовать эту цифру для расчета нужного показателя прибыли. Предположим, что, по прогнозам, прирост продаж должен составить 800 000 долларов в год (оставим этот прирост неизменным на несколько лет, но расчет этого показателя можно легко подправить на многолетний период - для этого применяется метод дисконтирования)
  2. Второй показатель, который вы получите в ходе мозгового штурма, - снижение затрат благодаря значительному сокращению критического пути производства. Его можно получить двумя способами. Один способ - для команд, суть которого заключается в том, чтобы выявить конкретные «статьи» сокращения затрат и выразить их в денежном эквиваленте (вспомните, что для этого нужно смотреть не только на эффект в цеху, но и на все накладные расходы и позитивные перемены в масштабе всей компании). Другой способ - использовать правило «шестой степени». Так как может быть нелегко рассчитать снижение некоторых накладных расходов (например, уменьшение времени, затрачиваемого людьми на срочные операции), об этом позаботится правило «шестой степени» - оно просто суммирует снижение всех затрат в одном показателе. Какой бы метод вы ни выбрали, необходимо преобразовать этот показатель в годовой, т. е. он должен отражать снижение затрат за год.

Предположим, экономия на затратах составит 600 000 долларов в год. Теперь сложите два показателя (прирост продаж и снижение затрат) - получите 1,4 млн долларов. в год. Это чистый вклад в снижение расходов, который может дать проект быстрореагирующего производства.

Следующий шаг - использование традиционных финансовых методов планирования. Исходя из финансовых целей, а также из подхода к риску, исполнительные директора компании должны определить, сколько средств они будут инвестировать, чтобы получить потенциальную прибыль в 1,4 млн долларов. Этот шаг ничем не отличается от того, что делают обычно по предложенным проектам в выбранной отрасли. Обычно вводят такой показатель, как период окупаемости, чистая стоимость, прибыль на инвестиции, внутренняя норма доходности - часто эти показатели называют пороговой ставкой доходности.

В нашем примере для простоты допустим, что директора используют в качестве главного показателя период окупаемости капиталовложений, и для проектов требования к периоду окупаемости капиталовложений будут различаться, исходя из суммы необходимых для проекта денег и риска. B этом случае они решают воспользоваться периодом окупаемости капиталовложений в 6 месяцев. Хотя это может показаться очень коротким периодом, у них на это есть веские причины. Директора полагают, что этот проект очень рискован, ведь это первый проект быстрореагирующего производства в компании, и они к тому же не на 100% уверены в том, что затраты будут именно такими, как их расписывают - из-за меньшего времени выполнения заказа. Используя короткий период окупаемости капиталовложений, вы тем самым инвестируете в проект меньше денег, и таким образом, риски будут меньше.

Шестимесячный период окупаемости капиталовложений означает, что проект окупит инвестируемую сумму за полгода. Так как, по прогнозам, проект должен приносить чистую прибыль в 1,4 млн долларов в год, за полгода проект «отобьет» 700 000 долларов. Дальше все просто - нужно вложить эти 700 000 долларов в проект быстрореагирующего производства. Но следует учесть, что на данной стадии сумма только на бумаге, ее еще не выделили на проект реально. Это приводит к следующему шагу, достаточно интересному и показывающему, как на самом деле действует временной подход к принятию решений: решение руководства выделить на проект быстрореагирующего производства 700 000 долларов теперь позволяет нам определить стоимость сокращения критического пути.



Так как проект должен сократить критический путь производства на 10 недель, или 70 календарных дней, это означает, что если выделяют 700 000 долларов за 70 дней сокращения пути, то тогда за каждый день сокращения вам выделяют средства в размере 10 000 долларов Это важный момент. Анализ помог выразить в денежном (долларовом) эквиваленте каждый день сокращения критического пути производства. Или иными словами, вы снова связали время с деньгами. Теперь можно реализовать преимущество от такой связи и использовать его для того, чтобы задать цели как для проектной команды, так и для финансирования конкретных проектов. По сути, это эквивалент пороговой ставки доходности, только он основан на времени, а не на финансовой прибыли.

Теперь необходимо начать планирование проектов быстрореагирующего производства в нескольких областях, как было задумано. Скажем, в данном случае планируется сократить критический путь в цепочке поставок, офисных операциях и на некоторых участках цеха, так что для каждого целевого сегмента создается своя команда планирования.



Каждая команда имеет задачу использования методологии быстрореагирующего производства и принципов, чтобы на их основе дать рекомендации, как можно сократить критический путь на ее участке. Более конкретно - они должны представить план, в котором было бы указано, на сколько дней они собираются сократить путь и сколько этот план будет стоить. Командам также дают цель: на 10 000 долларов, выделенных под проект, они должны сократить критический путь производства на 1 день (можно больше, чем на 1 день).

Предварительные планы, представленные четырьмя командами, показаны в табл. 1. Первый столбец - область каждого проекта, второй столбец - сколько денег запросила команда под проект.

Теперь применим критерий денежного выражения критического пути производства, который мы получили от руководства. По сути, руководство говорит: «На каждые 10 000 долларов вы обязаны сократить путь как минимум на 1 день». Итак, посмотрим на первую строку. Ячейке требуется 30 000 долларов, т. е. она должна сократить путь как минимум на 3 дня, как показано в третьем столбце. Но на деле команда этой ячейки уверена, что это будут не 3 дня, а 8. Вывод: команда ячейки однозначно превзошла свою цель, поэтому этот проект стоит финансирования. А команда может проводить дальнейший анализ и внедрение.



Таблица 1. Начальные предложения по проектам быстрореагирующего производства

Проект Требуемые инвестиции, долл. Сокращение КПП (цель), дни Сокращение КПП (прогноз), дни Комментарии
Офисная ячейка для обработки заказа 30 000 3 8 Превышает цель
Производственная ячейка 200 000 20 15 Нужно еще обсудить
Ячейка сборки 90 000 9 11 Превышает цель
Цепочка поставок 150 000 15 22 Превышает цель

Теперь посмотрим на вторую строку (проект № 2). Под 200 000 долларов, требуемых командой, нужно сократить критический путь на 20 дней, чтобы не огорчать руководство. Но команда предлагает снижение только в 15 дней. Значит, они должны еще раз поразмыслить и сделать более сильное предложение по сокращению пути. Последние два предложения по проекту - один для ячейки сборки, а другой для цепочки поставок - превышают свои цели, поэтому они также получат финансирование и начнут внедрять быстрореагирующее производство.

Спустя месяц дополнительного мозгового штурма и рассмотрения вариантов команда проекта № 2 исправилась: они выдвинули пересмотренное предложение. Требуют, однако, больше - 220 000 долларов за 19 дней улучшения. Это по-прежнему не тот результат. Нужно сократить критический путь производства на 22 дня. Однако выяснилось, что производственный процесс этой линейки продукции слишком сложен и запутан, и без траты значительного времени не обойтись, так что альтернативу 19 дням найти можно, но очень сложно. Так значит, общий проект быстрореагирующего производства (объединяющий все строки) зашел в тупик и вы никогда не достигнете 3-недельного пути?

Не волнуйтесь - не все потеряно. Несколько других проектов уже получили финансирование. К этому времени наблюдается следующая картина по проектам (см. табл. 2).

Таблица 2. Окончательные предложения по проектам быстрореагирующего производства

Проект Требуемые инвестиции, долл. Сокращение КПП (цель), дни Сокращение КПП (прогноз), дни Комментарии
Офисная ячейка для обработки заказа 30 000 3 8 Никак меньше не выходит
Производственная ячейка 220 000 22 19 Нужно еще обсудить
Ячейка сборки 90 000 9 11 Превышает цель
Цепочка поставок 150 000 15 22 Превышает цель
Другие проекты 180 000 18 19 Превышает цель
Итого 670 000 67 79 Превышает цель проекта

Первые четыре строки соответствуют четырем обсуждаемым проектам; производственная ячейка выдвинула новое предложение. Остальные проекты уже профинансированы, и в пятой строке приводится их общее финансирование: 180 000 долларов на 19 дней общего сокращения критического пути производства. B последней строке подведен итог: суммируются все данные каждого столбца. Не стоит забывать, что руководство указало максимальную сумму - 700 000 долларов - для сокращения критического пути на 70 дней. Что у нас получилось в итоге? Инвестиции составят 670 000 долларов при 79 днях сокращения пути. Ясно, что условия руководства соблюдены - и даже превышены - значит, финансировать второй проект можно, и мы даем им «добро». На этом этапе мы успешно обосновали и начали внедрять проекты, которые должны достичь цели по сокращению критического пути производства.

Уникальность подхода временного обоснования затрат быстрореагирующего производства

Итак, в чем уникальность этого подхода к обоснованию проектов? Сравним традиционный подход и подход быстрореагирующего производства.

При традиционном подходе необходимо получить пороговую ставку доходности или период окупаемости капиталовложений. Отдельные проекты, таким образом, должны показывать достаточный период окупаемости капиталовложений, который должен превосходить эту пороговую ставку доходности. Проблема заключается вот в чем: часто отдельный проект сам по себе не в состоянии достичь никакой финансовой цели.

Рассмотрим третью строку (проект № 3), используя при этом традиционные методы. Текущий критический путь равен 13 неделям. Если команда предложит проект № 3, он, по прогнозам, должен сократить критический путь производства на 11 дней, или на 1,5 недели. Такое мизерное снижение пути никак не скажется на росте продаж или увеличении доли на рынке, равно как и не снизит существенно общие затраты. Поэтому команде будет очень сложно каким-либо образом обосновать инвестиции в 90 000 долларов, которые никак не отразятся на экономии затрат.

Рис. 2. Сравнение традиционного подхода с подходом быстрореагирующего производства при обосновании затрат на проект

Поэтому, если обосновать затраты с точки зрения сокращения времени, мы не только используем корпоративные финансовые цели, но и с их помощью получаем стоимость каждого дня сокращения критического пути производства. Так что теперь для отдельных проектов не нужно ничего выдумывать - просто нужно показать достаточное сокращение пути для того, чтобы получить финансирование. Финансовый показатель окупаемости заменяется показателем окупаемости с точки зрения критического пути производства.

Например, сокращение критического пути производства ячейкой сборки на 11 дней обосновывает выделение требуемых 90 000 долларов под этот проект. Так как большая окупаемость капиталовложений будет видна, только когда будет принято достаточное количество проектов, руководству важно «взращивать» все проекты, пока не появятся результаты. Это как раз тот случай, когда целое больше, чем сумма частей. Каждый проект сам по себе не даст никаких результатов или в лучшем случае позволит добиться только малозначимых результатов. А вот когда проекты нанизаны, как бусины, один на другой, образуя единый общий проект, вскоре последуют неплохие финансовые улучшения. Это должно понимать руководство, и оно должно быть дирижером этой стратегии.

Подход к обоснованию затрат с точки зрения времени сокращения критического пути производства не такой уж радикальный, как может показаться на первый взгляд. Надо иметь в виду, что на уровне корпоративной стратегии этот подход полностью подогнан под традиционное финансовое мышление: руководство задает финансовые показатели, исходя из стратегических целей и допустимого уровня риска. Поэтому на этом уровне финансовые гуру не могут высказать возражения против моего подхода. Это такой подход, который помогает стимулировать и «взращивать» проекты, исходя из установки, что прибыль привязана к сокращению критического пути производства, и одновременно он дает мощный инструмент поддержки быстрореагирующего производства в любой компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Что планируете поменять в финансовой службе в следующем году?

  • Пересмотреть структуру службы 29.63%
  • Сократить штат 18.52%
  • Расширить штат 11.11%
  • Ввести KPI и увязать с ними премии 33.33%
  • Будем жестко экономить 27.78%
  • Ничего не изменится 24.07%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль