Как с помощью временного подхода вводить в производство новую продукцию

92
При молниеносном развитии технологий, рынков и предпочтений клиентов новые продукты - это то, без чего не выжить производственным предприятиям. Расскажем о том, как руководство может расширить подход быстрореагирующего производства до быстрого ввода в производство нового изделия.

У самых успешных компаний 50% продукции - это та, которая впервые вышла на рынок за последние 5 лет. Можно расширить подход быстрореагирующего производства до быстрого ввода в производство нового изделия (new product introduction, NPI). Главное - трансформировать процесс NPI и принятия решений с помощью нового временного мышления, которое заменит традиционное затратное мышление.

Преимущества быстрого ввода в производство нового продукта

Первый шаг - руководство должно по-настоящему проникнуться идеей о стратегических преимуществах быстрого NPI. Хотя все менеджеры интуитивно полагаются на преимущество быстрого вывода новых товаров на рынок, они обычно недооценивают те плюсы, получаемые компанией, которая регулярно быстро выводит новую продукцию на рынок. На рис. 1 приводится сравнение компании, внедрившей QRM, с двухлетним циклом NPI с компанией, где цикл NPI составляет 4 года. Рисунок помогает показать преимущества быстрого NPI. Первое преимущество очевидно для всех - что компания, внедрившая QRM, с двухлетним циклом выведет на рынок продукт быстрее, и у нее будут в запасе еще 2 года, за которые она сможет захватить долю рынка. Последнее преимущество часто не берут в расчет.

Рис. 1. Стратегические преимущества быстрого ввода в производство нового продукта

Рисунок 1 показывает, что в то время как конкурент начинает процесс NPI в 2012 году и выводит продукт на рынок в 2016 году, компания, внедрившая быстрореагирующее производство, с более коротким циклом может начать разработку в 2014 году и все равно прийти на рынок с тем же продуктом в 2016 году. Для чего это показано на рисунке? Дело в том что из-за большей скорости компания, использующая быстрореагирующее производство, имеет следующие преимущества.

  • При типичном процессе NPI вам необходимо за первые 20% вашего временного интервала выбрать технологию. Иными словами, продукт конкурентов будет основан на технологии, доступной в 2012 году, а компания, внедрившая быстрореагирующее производство, сможет использовать технологию, которая окажется доступной в 2014 году. Если речь идет об электронной продукции, то 2 года имеют большое значение. Команда разработчиков компании, внедрившей быстрореагирующее производство, может получить преимущество от более мощных и дешевых электронных компонентов, контрольных схем, новых композитов и материалов и т. д. И их продукт будет более функциональным, чем продукт конкурентов, настолько, что при сравнении последний будет выглядеть сильно устаревшим.
  • Процесс производства, использованный для нового продукта компанией, внедрившей быстрореагирующее производство, также может основываться на последних технологиях. Это может удешевить производство и повысить качество. Кроме того, на стадии разработки инженеры могут получить преимущество от этих новых технологий производства, расширив границы первоначальной идеи и сделав продукт более функциональным.
  • Маркетологи конкурентов должны за 4 года до выхода продукта на рынок определиться с его функциональными особенностями, в то время как команда компании, внедрившей быстрореагирующее производство, будут определяться за 2 года. Так как и на рынке изменения проходят с большой скоростью - меняются предпочтения заказчиков, компания, внедрившая быстрореагирующее производство, получает более высокие шансы завоевать целевой рынок и целевую аудиторию.
  • Но это еще не все. Предыдущий момент имеет эффект рычага: фактически в игру вступает очередная спираль времени реагирования. Когда цикл NPI долог, в период разработки продукта рынок может существенно измениться, т. е. маркетологи должны будут по-новому пересмотреть характеристики и функции продукта. Это потребует повторной разработки и, возможно, создания других опытных образцов, таким образом перечеркивая весь предыдущий процесс разработки - по сути придется многое начинать заново. В свою очередь при более длительном процессе разработки маркетинговый отдел может снова настоять на необходимости больших изменений; таким образом, спираль раскручивается по привычной схеме. Наоборот, при быстром процессе NPI продукт появится на рынке еще до того, как произойдут значительные изменения на рынке. Более того, как видно из рис. 1, если рынок все же изменится, QRM-компания успеет выпустить первую версию продукта, а потом обновить весь цикл под новые потребности рынка за то же время, которое уйдет у конкурента на вывод продукта, основанного на начальных рыночных прогнозах.

Наконец, менее продолжительный процесс NPI имеет еще один эффект рычага. Компания сможет осуществлять больше новых циклов разработки нового продукта, как это стало понятно из вышесказанного, но у нее кроме этого будет меньшее число активных проектов в определенный период. При длительных циклах NPI каждый проект дольше остается в системе, отсюда большее число активных проектов. От этого возникает другой дисфункциональный эффект, а именно ресурсы. Например, инженеры будут востребованы на многих проектах одновременно, т. е. им придется обслуживать сразу несколько проектов, а это обычно приводит к тому, что ни один проект не будет осуществлен эффективным образом, от чего время выполнения проектов еще больше увеличится. Так же как и при срочных заказах в цеху, эффект этого рода будет усилен, когда руководство решит, что какой-то проект, имеющий критическую важность для продаж, слишком отстает. Тогда команда, занимающаяся разработкой продукта, получает приказ бросить все другие дела и заняться только этим проектом. Конечно, это приведет к тому, что и другие проекты выйдут из графика. Получаем еще одну временную спираль. В то же время при быстром процессе NPI команда может сконцентрироваться на том, чтобы сначала эффективно выполнить один проект, а потом перейти к другому.

В процессе NPI время также оказывается на вес золота, или в процессе NPI оно стоит гораздо больших денег, чем думает руководство. Те руководители, которые это понимают, могут видоизменить процесс принятия решений с целью более эффективной поддержки быстрого NPI. Обычно во многих компаниях не хватает общего затраченного времени на производство, и процесс NPI - не исключение. Отсутствие должного показателя означает, что руководству просто невдомек, с какой масштабной проблемой оно имеет дело. Таким образом, начинать нужно с распространения показателя критического пути производства на процесс NPI, чтобы начать собирать данные по текущей эффективности NPI в компании. Для точности зовем этот показатель «Критический путь производства», но для NPI можно применять фразы вроде «наш критический путь производства для NPI составляет 14 месяцев» или «КПП NPI равен 14 месяцам».

Однако следует учитывать, что отсчет КПП NPI начинается тогда, когда начальная концепция официально озвучена отделом продаж или НИОКР, а заканчивается - когда первое изделие отгружено реальному клиенту. В течение этого времени нужно отразить все процессы, которые влияют на процесс NPI.

Переосмысление решений, основанных на затратном подходе, для NPI

После того как влияние критического пути производства на NPI стало более или менее понятно, нужно взглянуть на традиционные решения, основанные на затратном подходе, под новым углом: как они сказываются на КПП NPI. Далее приводится несколько примеров.

Внедрение нового подхода к закупкам для создания опытного образца

Проектирование и испытание опытных образцов - важная часть процесса разработок. Производство этих прототипов часто требует закупки новых материалов или деталей, которых пока что нет в компании. Однако этот процесс закупок осуществляется, как правило, по обычной схеме. Другими словами, применяются стандартные процессы, как то: получение нескольких ценовых предложений от продавцов и предпочтение того продавца, который требует меньше денег, даже при большей продолжительности выполнения заказа. Таким образом, завершение опытного образца зависит от компонента с самым длительным временем изготовления. Однако оказалось, что это проблематичное время выполнения может быть значительно уменьшено при небольшом приросте закупочных затрат.

Пример

Производитель электронных блоков управления для сложных электрических систем был вынужден долго ожидать опытного образца, главным образом потому, что процесс закупки компонентов был очень продолжительным.

Анализ времени изготовления компонентов показал, что только некоторые компоненты задерживали закупки. Если бы руководство компании не скупилось и потратило на 10-15% денежных средств больше на каждый такой компонент, можно было бы найти других поставщиков с очень небольшим временем выполнения работ по каждому компоненту.

Дальнейший анализ показал удивительную вещь: затраты на эти компоненты увеличат общие расходы на NPI всего на 3%, но снизят общее время изготовления прототипов с недель до нескольких дней. Причина столь небольшого прироста затрат заключалась в том, что, во-первых, затраты на закупаемые компоненты составляли только малую часть общих затрат на NPI-проект, включающих помимо этих затраты на разработку, испытания, исследование рынка и т. д., и во-вторых, необходимо было закупать только немногие главные компоненты. Однако поскольку компания не желала отходить от традиционных подходов к закупкам, суть которых была в поиске наиболее экономичных поставщиков, никто не стал проводить такой анализ.

Какой вывод можно сделать из этого примера? В контексте проекта NPI следует пересмотреть свои традиционные подходы к принятию решений: пересмотрите те из них, которые влияют на главные факторы критического пути производства для проекта NPI, и по каждому из них задайте себе вопрос: как можно пересмотреть эти решения, если держать в уме главную цель - сокращение общего критического пути NPI? Лучше всего провести мозговой штурм с многофункциональной командой, которая примет участие во всем проекте NPI.

Возможным примером для описанного выше примера может стать наличие отдельного подхода к закупкам для опытных образцов, когда покупателю выделят бюджетную сумму дискреционных расходов, которые могут быть использованы на уменьшение времени изготовления компонента, без обычного рассмотрения ценовых предложений от поставщиков. Покупатель может даже иметь несколько надежных поставщиков с уже готовыми договорами на закупку, чтобы избежать дополнительных формальностей и сэкономить время на обсуждении деталей.

Определение компонентов с длительным временем изготовления

Описанный выше подход может поддерживаться различными упреждающими инициативами. Например, технический отдел и отдел закупок могут скооперироваться друг с другом и создать список компонентов, требующих длительного времени изготовления. Затем в ходе проекта NPI разработчики могут либо стремиться избегать использования этих компонентов, либо заранее оповестить о них закупщиков, чтобы стадия закупки началась как можно раньше.

Может случиться и так, что компонент уже не будет нужен по мере продвижения проекта, но эти небольшие затраты на закупку (по сравнению с общей стоимостью проекта), пусть и пропадут зря, но дадут большой выигрыш во времени. Еще одна стратегия, когда поставщик известен, но детали компонента еще полностью не выяснены, - нужно зарезервировать мощность на ту дату, когда разработчик определится с решением, тогда поставщик сможет быстро выполнить заказ. Таких вариантов можно привести множество; по мере того как команды набирают опыт по проектам NPI, они должны использовать опыт по каждому проекту как средство создания очередного набора инструментов, нацеленных на сокращение КПП NPI. И чем больше будет у компании таких инструментов, тем более эффективным будет ее процесс быстрого ввода в производство новой продукции.

Не только руководство должно пересмотреть процесс принятия решений. Типичный современный подход к NPI - сформировать многофункциональные команды, которые работают по методу параллельных инженерных работ. Эти команды должны быть обучены принципам быстрореагирующего производства и основам этого мышления, т. е. они должны поставить критический путь производства во главу угла. Например, они могут пересмотреть весь процесс разработки с точки зрения возможности преобразования текущих последовательных операций в параллельные. Таким командам также необходимо отойти от традиционного мышления, основанного на учете затрат, и положить фактор времени в основу любого решения.

Использование стратегии улучшения продукции

Это еще один способ показать, как команды могут пересмотреть традиционные подходы. Как правило, при внедрении линейки новой продукции отдел маркетинга рассматривает различные свойства нового продукта с точки зрения их затратности. Хотя многочисленные свойства могут быть хорошей идеей для клиента с точки зрения правильного сочетания «функциональность-затраты», требующиеся для их разработки процессы могут существенно задержать проект. Альтернативой в данном случае будет улучшение продукта.

Идея заключается в том, чтобы соединить несколько функций товара в его улучшенном варианте, но при этом предлагать этот товар в той ценовой категории, которая предусмотрена для товаров с более простыми функциями. Хотя это может показаться на первый взгляд потерей прибыли, все же это не так. Так как уменьшается время NPI, при этом закупать компоненты становится проще и уменьшается количество продуктов, накладные расходы, относящиеся к этой линейке продукции, значительно сокращаются. Кроме того, клиенты будут потрясены значительной функциональностью за очень небольшую цену, а это может сказаться на продажах, чего не произойдет в случае многочисленных свойств.

Суммарный эффект всех этих перемен может быть весьма значителен. При обучении команд быстрореагирующего производства и внедрении временного подхода производитель сложного электронного медицинского оборудования снизил среднее время NPI с 2,5 лет до менее чем 6 месяцев.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Планирует ли ваша компания в ближайшие 6 месяцев увеличивать штат сотрудников?

  • Да, планируем увеличить штат в пределах 10% 20%
  • Нет, планируем сокращать персонал в пределах 10% 12.63%
  • Собираемся увеличить штат более, чем на 10% 3.16%
  • Собираемся сократить персонал более чем на 10% 9.47%
  • В ближайшее время штат компании никак не изменится 54.74%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.