Трансформация системы закупок с использованием временного управления поставками

888
Традиционные показатели для временного подхода быстрореагирующего производства к управлению поставками не подходят. Для него важно, чтобы критический путь производства стал одним из главных показателей оценки поставщиков. В этой статье рассмотрим, как реорганизовать планирование потока материалов от внешних поставщиков и контроль за ним.

Если вы думаете, что ваш отдел закупок работает очень хорошо на протяжении многих лет, вы, возможно, зададите вопрос: зачем что-то менять ради быстрореагирующего производства? Чтобы понять, что потребность в переменах действительно назрела, обратимся к очередному ложному утверждению «Поскольку продукцию с длительным временем выполнения необходимо заказывать в большом объеме, нам следует обсудить с нашими поставщиками скидку на большие заказы».

Проблема данного утверждения в том, что оно увеличивает со временем срок выполнения заказа (см. рис. 1). Рассмотрим рисунок ниже. Допустим, есть плановик и работник отдела закупок. Начнем с верхней части схемы на рис. 1 и будем продвигаться по стрелкам. По конкретному набору комплектующих плановик должен работать с определенным поставщиком, который имеет длительное время выполнения заказа. 

Рис. 1. Спираль времени реагирования при закупках у поставщиков

Плановик хочет подстраховаться на случай нехватки этих деталей. Если спрос резко пойдет вверх, он будет виноват, если в цеху закончатся эти детали и производство встанет. Так как поставщику необходимо много времени на выполнение заказа на поставку и он не сможет достаточно быстро среагировать на изменение спроса, планируется заказать крупную партию этих деталей у поставщика, в которую войдет большой резервный запас, чтобы обезопасить ее от этих непредвиденных колебаний спроса на производстве. B то же время у плановика будет козырь на переговорах - он сможет требовать, чтобы поставщик сделал ценовую скидку - что крайне важно, так как работа плановика за год будет оцениваться по количеству ценовых скидок, которые ему удалось получить. Так что у плановика есть две причины для того, чтобы заказывать крупными партиями. Он переговаривает с поставщиком, достигает приемлемой ценовой скидки на крупную партию и размещает заказ у поставщика.

Поставщик имеет ряд других заказчиков, и покупатели/плановики в этих других компаниях ведут себя точно так же, как этот плановик. Итак, поставщик получает много заказов на крупные партии деталей. Так как руководство поставщика основывается на правилах экономии на затратах, оно понимает, что изготовлять крупными партиями - неплохая идея, ведь это позволяет снизить стандартные затраты на производство для каждого такого заказа. Поэтому все заказы прогоняются через цех такими же крупными партиями.

Крупные партии создают большой такт потока через завод. Но и это еще не все - длительный такт потока требует запланировать большее время выполнения заказа поставщиком, так что отдел продаж поставщика должен указывать в ценовом предложении большое время выполнения заказа. Впоследствии это время только увеличивается. Так как при планировании принято использовать длительное время выполнения заказа поставщиком, плановики предприятия начинают увеличивать время выполнения заказа. Теперь плановику необходимо размещать заказы на еще более крупные партии с еще большим резервным запасом деталей. И так далее. Теперь вы понимаете, как спираль времени реагирования при закупках может отразиться на операциях.

Влияние поставщика с длинным критическим путем производства на работу предприятия

Почему вам не безразлично, что поставщик использует длительное время выполнения заказа? Что если этот поставщик предлагает самую низкую цену, отличное качество и славится тем, что всегда отгружает заказ вовремя? (На самом деле это та причина, по которой выбрали именно этого поставщика.) Чтобы ответить на этот вопрос, оценим влияние поставщика с большим временем выполнения заказа, или, чтобы быть более точными, влияние поставщика с длинным критическим путем производства на работу предприятия. Критический путь производства начинается с момента, когда вы делаете заказ, и включает все временные периоды на критическом пути в процессе поставок. Так что критический путь производства должен включать не только планируемое время выполнения заказа поставщиком, но и другие периоды в производственной системе поставщика, в которые входят офисное время, производство компонентов, складирование и другие моменты.

Во что тогда на самом деле обходится вам поставщик с длинным критическим путем производства? Для наглядности предположим, что этот поставщик находится на Дальнем Востоке, и даже несмотря на то, что транспортировка занимает 4-6 недель и еще 4-6 недель будут выполнять заказ на заводе, поставщика выбрали из-за его низких цен, приличного качества и сдачи в срок. Также допустим, что вы согласно ценовому предложению должны оплачивать 500 долл. за единицу продукции этого поставщика - сюда входят расходы на транспортировку, так что это цена за полученные вашим заводом изделия. Кроме цены в 500 долл. вы можете понести дополнительные расходы из-за длинного критического пути производства, которые перечислены ниже.

  • Большие расходы на поддержание/хранение запасов, которые призваны обезопасить производство от резких колебаний спроса.
  • Расходы на срочную транспортировку, когда запас на складе заканчивается. Если речь идет о доставке по воздуху из других стран, эти расходы могут вырасти многократно.
  • Расходы на непланируемые технические изменения, делающие запасы ненужными (устаревшими) не только на складе вашего предприятия, но и по всей цепочке поставок данного поставщика, включая детали, уже отгруженные и находящиеся в дороге, и промежуточные запасы и компоненты на заводе поставщика. Плюс к этому, так как запасы на вашем заводе и все запасы на критическом пути нельзя использовать из-за технических изменений, вам придется размещать срочные заказы с высокими транспортными расходами, чтобы вовремя получить детали, удовлетворяя требования производства.
  • Затраты из-за проблем с качеством, которые делают запасы ненужными — по той же схеме, как было описано в предыдущем пункте, включая необходимость срочной транспортировки заказов.
  • Значительные расходы на коммуникацию с поставщиком. Чем длиннее критический путь производства, тем чаще вашему отделу закупок будет необходимо связаться с поставщиком, чтобы проверить состояние заказа, отгружен ли он, находится в пути или проходит таможню и т. д.

Помимо этих расходов при длинном критическом пути производства неизбежно будут изменения в прогнозах на поставки и в расписании, и на их корректировку персоналу потребуется затратить какое-то время.

Длинный критический путь производства означает меньшую гибкость с точки зрения способности реагировать на изменения спроса. Действительно, на протяжении последних нескольких лет, когда многие компании в массовом порядке стали переключаться на аутсорсинг, т. е. передавать производство предприятиям в тех странах, где затраты на рабочую силу ниже, многие из них потом сообщали, что из-за длительного времени изготовления отдельных компонентов им пришлось отказаться от выгодных торговых сделок. Другими словами, они из-за этого не успели сделать эту продукцию к сезону продаж.

Наконец, если эта продукция изготовлена под индивидуальный заказ и компоненты от поставщика также должны быть нестандартными, тогда будет следующая ситуация: заказчику, который ведет бизнес с вашей компанией, придется сообщить очень долгое время выполнения заказа, что приведет к многим дисфункциональным эффектам в вашей компании, не говоря уже о том, что заказчик может просто уйти к конкурентам.

Многие компании сильно недооценивают эти нюансы. На самом деле, так как эффективность отдела закупок оценивается на основании закупочной цены, а указанные ранее дополнительные расходы компания несет уже после решений по закупкам, персонал отдела закупок будет стремиться заключить договор именно с теми поставщиками, которые предлагают меньшую цену, даже если время выполнения заказа у них будет велико. Еще следует учесть, что большая часть таких расходов «тонет» в накладных расходах, и их не относят на счет отдела закупок. Исследования, однако, показывают, что если сделать тщательный расчет, то фактические затраты вырастут ни много ни мало на 40-60% от заявленной цены.

Недостатки показателей традиционной системы управления поставками

Проанализируем показатели отслеживания и оценки решений в традиционном подходе, чтобы можно было понять, что использование показателя критического пути производства позволяет избегать подобных эффектов. Существуют три традиционных показателя, используемых для оценки поставщика: качество, затраты и сроки поставки. Возьмем поставщика с длинным критическим путем производства, связанным с неэффективностью операций в его компании, и оценим этого поставщика по данным показателям.

  • Качество определяется по доставленной клиенту продукции. Даже если у поставщика плохой и некачественный процесс, он может организовать частые проверки на каждом этапе производства, благодаря чему детали, доставляемые клиенту, будут отвечать самым высоким стандартам качества.
  • Затраты поставщика не известны клиенту, но они вытекают из заявленной цены, т. е. чем меньше цена, тем меньшие затраты несет заказчик. На самом деле неэффективный поставщик может просто урезать маржу до минимума и даже не думать об инвестировании в улучшения.
  • Сроки поставки оцениваются по принципу «доставь вовремя». Даже при длинном критическом пути производства и непредсказуемых операциях поставщик может соблюсти сроки поставки за счет многочисленных запасов готовой продукции.

Что эти определения означают для операций управления поставками? Только одно - традиционные показатели позволяют поставщику скрывать свою неэффективность. Эти показатели говорят о том, что он сделал для вас, а не за счет чего он достиг этой эффективности. Но если вы получаете качественные детали вовремя и по низкой цене - не все ли равно? Именно что не все равно. Дело в том что произойдет одно из двух: либо вы продолжите переплачивать поставщику за его неэффективность, либо поставщик выйдет из бизнеса. В первом случае вы лишитесь возможности уменьшить затраты в вашей цепочке поставок. Если поставщик сократил бы свой критический путь производства, это не только уменьшило бы время выполнения заказа поставщиком, но и улучшило бы качество и снизило бы его затраты, так что некоторые из этих преимуществ вы бы почувствовали на себе. Второй вариант развития событий добавил бы значительных затрат к вашим операциям, а также снизил бы вашу способность по своевременному выполнению имеющихся заказов, поскольку отделу закупок потребуется много времени и усилий на поиск нового поставщика и оценку его эффективности.

Использование критического пути производства для оценки поставщиков

Итак, традиционные показатели для временного подхода быстрореагирующего производства к управлению поставками не подходят, для него важно следующее. Критический путь производства должен стать одним из главных показателей оценки поставщиков. Мотивируйте ваших поставщиков сокращать их критический путь производства с помощью внедрения быстрореагирующего производства, что даст в итоге поставки небольшими партиями при более низких затратах, улучшенное качество и меньшее время выполнения заказа.

Рассмотрим этот подход более детально. Есть несколько преимуществ, которые выгодно отличают этот подход от традиционного подхода.

  • Критический путь производства - лучший показатель операционной эффективности поставщика. Представьте ситуацию: перед вами два поставщика, которые выпускают один и тот же продукт за ту же цену, но у одного критический путь равен 8 неделям, а у другого - 2. Разве это не говорит вам о том, что второй поставщик справляется со своей работой лучше? На самом деле длинный критический путь производства приводит ко многим дисфункциональным эффектам - они будут больше у первого поставщика и намного меньше у второго.
  • Критический путь производства дает точную оценку способности поставщика реагировать на изменения. Речь идет о реагировании не только на изменения спроса, но также и на технические изменения или на те, которые вызваны проблемами качества. Как видно, ни один из трех традиционных показателей не позволяет оценить эту способность, равно как и традиционная трактовка времени выполнения заказа не включает все другое время, потраченное на внутренние операции и запасы материала, которые может быть придется уничтожить или переделать при внесении технических изменений.
  • Критический путь производства выступает показателем долгосрочной эффективности поставщика. Если снова вернуться к примеру с двумя поставщиками, по причинам, которые обсуждались ранее, первый поставщик имеет более «разумные» операции и скорее преуспеет, чем второй.

Если вам хочется внедрить этот новый радикальный показатель, вам не придется отказываться от трех традиционных показателей - они все же дают полезную информацию о поставщике, так что их можно использовать, но вместе с показателем критического пути производства. Однако в этом наборе более важным показателем будет критический путь производства, так как именно он дает реальную оценку операций поставщика. В долгосрочной перспективе затраты, качество и своевременность поставки зависят от критического пути поставщика.

Стимулирование поставщика к сокращению критического пути производства

Так как у вас есть критичесик путь производства поставщика, вам необходимо стимулировать руководство поставщика к сокращению этого пути. Стратегия быстрореагирующего производства говорит нам, что как только критический путь производства поставщика сократится, улучшатся качество поставляемой продукции и сроки ее сдачи, и он сможет производить меньшими партиями с более коротким временем реагирования, что улучшит и ваши операции. Кроме того, его затраты снизятся, что отразится на ценах. Держа в уме эти преимущества, можно пойти дальше и подключить ваш собственный персонал, чтобы он поработал с поставщиком и помог с инициацией проектов быстрореагирующего производства на его предприятии для сокращения критического пути. Даже если вы возьмете часть этих затрат на себя, в долгосрочной перспективе выгоды для вашей компании будут намного большими, так что вы ничем не рискуете.

Чтобы убедить руководство поставщика пойти на эти изменения и подумать о сокращении критического пути, скорее всего, вам придется провести беседу с главным руководством поставщика об основных принципах быстрореагирующего производства и столкнуться с традиционным мышлением на уровне исполнительных директоров. Стимулируйте персонал поставщика к прохождению курса обучения быстрореагирующему производству, или даже инвестируйте в это обучение. 

Другой фактор, который помогает сделать критический путь производства основополагающим показателем, заключается в том, что компания не должна рассматривать его как навязанный извне - она не будет тогда осторожничать при предоставлении вам данных по критическому пути. Если вы попросите данные по затратам, вам могут просто отказать, если они решат, что вы собираетесь использовать эти данные для более выгодной позиции на переговорах с ними. Но то же самое руководство с большей готовностью рассчитает время, которое потребуется им для выполнения всех работ, и сообщит эти данные вам, если будет уверено в том, что вы не используете эту информацию как преимущество на переговорах.

Как использовать стратегию двойных поставок

Так как в подходе быстрореагирующего производства наиболее важным является показатель критического пути, а иностранные поставщики всегда будут иметь длинный путь из-за транспортировки, можно подумать, что теория быстрореагирующего производства не рассматривает иностранных поставщиков, таких как азиатские компании с дешевой рабочей силой, в качестве ваших партнеров. Нет, это не так, однако этот подход ратует за иную схему отбора иностранных партнеров. 

Если вы делаете заказ на детали в больших объемах, которые имеют высокую степень готовности и относительно предсказуемый спрос (иными словами, вы совершенно уверены в ваших прогнозах), местонахождение поставщика не играет роли. Можно заказать эти детали откуда угодно при условии, что вы можете точно планировать доставку независимо от времени транспортировки.

Если речь идет о деталях в больших объемах, но спрос на них будет волатильным (т. е. фактический спрос будет сильно отличаться от прогнозируемого), вам необходимо использовать стратегию быстрореагирующего производства, которая называется «двойные поставки». Большинство снабженцев понимает концепцию двойных поставок, которая просто заключается в том, что нужно иметь двух поставщиков данного компонента, чтобы не стать заложником одного поставщика. Однако временная стратегия использует этот подход по-другому, с целью преодолеть невыгодность ситуации, вызванной длинным критическим путем. В этом случае нужно иметь двух поставщиков с различными характеристиками.

  • У вас есть иностранный поставщик, выбранный преимущественно из-за низких цен на поставки. Вы обсуждаете с этим поставщиком поставку достаточного количества деталей для той части спроса, в которой вы уверены. Например, речь идет о поставке задних осей для тракторов, производимых вашей компанией. Предположим, что в апреле, по вашим прогнозам, продажи должны составить 200 тракторов определенной марки. После дополнительного анализа работники отдела продаж говорят вам, что они уверены, что удастся отгрузить минимум 160 тракторов; максимум эта цифра будет равна 200; а если месяц будет особенно удачным, можно будет отгрузить даже 230 тракторов. Тогда вам следует заключить контракт с вашим иностранным поставщиком на поставку 160 осей, необходимых для минимального количества тракторов, которые должны быть отгружены в апреле. Имейте в виду, что из-за местоположения этого поставщика это количество необходимо объявить поставщику и разместить заказ за несколько месяцев до апреля.
  • Но вам нужен и второй компонент этой стратегии размещения заказа - необходимо найти местного поставщика с коротким критическим путем, который также может поставить те же задние оси. Затем вы будете размещать заказы у этого поставщика, исходя из необходимого количества осей уже ближе к тому времени, когда они вам понадобятся. Например, по мере приближения апреля и уже определенно зная точное количество отгружаемых в этом месяце тракторов, можно заказать оси у этого поставщика. Если в марте ясно, что планируемые продажи в апреле составят 180 тракторов, тогда нужно заказать только 20 осей (160 должны прийти от первого поставщика). Если же продажи этой марки трактора неожиданно резко вырастут и в марте вы поймете, что, вероятно, продадите в апреле 225 тракторов, нужно заказать еще 65 осей.

Местный поставщик, скорее всего, назначит более высокую цену, чем иностранный. Итак, зачем платить больше, заказывая часть осей у этого поставщика? Используя числа из предыдущего примера, можно оценить силу такой двойной стратегии. Скажем, вы просто заказали бы все оси у иностранного поставщика, исходя из максимального прогноза (200 осей). Так как у этого поставщика длинный критический путь производства, это количество уже нельзя изменить без уведомления за несколько месяцев. Так что если продажи за апрель составят только 180 тракторов, вы закончите тем, что оплатите 20 лишних осей и понесете расходы на их инвентаризацию. Кроме того, может случиться, что объем продаж на последующие месяцы также окажутся ниже прогнозируемых значений, но к вам по-прежнему поступает много осей от поставщика, так что этот избыточный запас не скоро будет использован, а может даже еще и увеличится. При противоположном сценарии, если в апреле вы могли бы продать 225 тракторов, вы упустите возможность продать 25 из них, поскольку у вас всего 200 осей. Итак, при обоих сценариях вы несете затраты или теряете выручку из-за вашего решения воспользоваться только одним поставщиком. Этих дополнительных затрат или потерянной выручки можно было бы избежать с помощью стратегии двойных поставок, даже если она увеличит средние затраты на эти компоненты.

Предыдущий пример описывал заказ одного компонента для производства одного типа продукта. На любом производственном предприятии у вас сотни тысяч компонентов, которые поручают изготовить внешнему поставщику, для большого объема различной продукции. Когда вы складываете вместе на определенном периоде потенциальные затраты или упущенные возможности по продажам, которые вытекают из всех решений по поручению всей работы иностранным поставщикам, цифра может быть значительной. Эта потерянная прибыль могла бы быть снижена при использовании стратегии двойных поставок.

Как определить конкретные параметры этой стратегии? Нужно принять решение главным образом по двум параметрам для каждого компонента, который заказывают, а именно сколько заказывать на каждый месяц (неделю) у иностранного поставщика и сколько вы готовы уплатить как надбавку к цене местному поставщику. Если у вас есть время и специалисты в компании могут сделать расчет по методу «что, если», тогда лучшим подходом будет собрать вместе продавцов, снабженцев и плановиков, чтобы обсудить при помощи мозгового штурма альтернативные прогнозы в сравнении с реальными сценариями продаж и рассчитать типичные затраты при таких сценариях, чтобы принять правильные решения. Однако рассмотреть все «что, если» может быть затруднительно - на это уйдет очень много времени. Более легкий путь - использовать практические правила на основе наблюдений за затратами, сделанных мною во многих компаниях, в которых реализуется метод быстрореагирующего производства.

Во-первых, для определенного продукта и для каждого прогнозного периода (например, недели или месяца) ваши продавцы должны сообщить минимальное целевое количество продаж, в котором они абсолютно уверены, - это не то же самое, что прогноз, который стремится предсказать типичные продажи; это тот абсолютный минимум, который, как они полагают, будет обязательно продан. Закажите это количество у иностранного поставщика на каждый период. Во-вторых, при поиске и выборе местного поставщика с коротким критическим путем будьте готовы уплатить надбавку вплоть до 60% от цены иностранного поставщика. Со временем суммарные выгоды для вашего предприятия при использовании этого метода превысят затраты на детали, заказанные у местного поставщика.

Стратегии заказа деталей в небольших объемах

При необходимости деталей или компонентов в небольших объемах или разработанных на заказ вам необходимо задать вопрос: есть ли вообще смысл пользоваться услугами иностранного поставщика? Если речь идет о деталях в небольшом объеме, то когда вы оцените все потенциальные добавочные расходы из-за длинного критического пути производства плюс накладные расходы при поиске поставщика с низкими затратами, но с необходимым качеством и усилия на установление связи с ним, вы поймете, что оно того не стоило. Если речь идет о компонентах, разработанных на заказ, вы даже не сможете сократить длинный критический путь, неся расходы на создание и поддержание запасов. Другими словами, иностранный поставщик сильно увеличит ваш критический путь производства и приумножит дисфункциональные эффекты в вашей организации. Кроме того, вам потребуется объявить клиенту очень долгое время выполнения заказа, что потенциально означает потерю продаж. Таким образом, как для первого, так и для второго варианта маловероятно, что обращение к иностранным поставщикам с низкими затратами принесет выгоду. Вам лучше наладить сотрудничество с местными поставщиками и работать с ними для сокращения их критического пути производства, так как это с течением времени принесет вам немало выгод.

Для управления поставками компонентов в небольших объемах или разработанных на заказ также существует определенная стратегия: она заключается в том, чтобы резервировать мощность поставщика вместо размещения конкретных заказов на партию деталей. Предположим, что вы готовы разместить заказ на 100 заготовок в месяц, которые будут использованы в машинном изготовлении кожухов по индивидуальному заказу, но вам пока еще не известны спецификации на заготовки. Если вы подождете, пока эти спецификации будут разработаны, и после этого разместите заказ, вам придется долго ждать в очереди из других клиентских заказов на литье. Однако, если вы договоритесь с подрядчиком, что каждую неделю за вами будет числиться определенная производственная мощность, тогда как только вы получите спецификации на ваше изделие, вы сможете разместить заказ и вас моментально «обслужат». Тут главная идея в том, что, покупая время у поставщика, вы поддерживаете свою операцию. Конечно, тут нужно чем-то жертвовать - если вы резервируете мощность, но не используете ее, вам все равно придется платить поставщику, но это не идет в сравнение с выгодами от быстрого получения ваших компонентов, при котором улучшается производство и растет объем продаж.

Другие временные стратегии, используемые с современными подходами

Ранее мы обсудили ключевые компоненты подхода быстрореагирующего производства к управлению поставками. Однако эти временные методы не следует применять отдельно от других методов, равно как и нельзя этими другими методами пренебрегать. Наши методы должны применяться с другими опробованными современными подходами, которые уже, возможно, применяют в вашей компании. Среди них: запасы, управляемые поставщиком (vendor-managed inventory, VMI), и запасы, создаваемые на месте использования (point-of-use, POU), применяемые для таких распространенных компонентов, как болты, кронштейны, винты, шайбы и пр.; подробное объяснение ваших прогнозов и графиков вашим поставщикам, чтобы они смогли лучше поддержать ваши операции; а также использование взаимного электронного обмена данными (Electronic Data Inventory, EDI) или других интернет-ресурсов, которые стали часто использоваться в последнее время.

Обучение персонала по управлению поставками и новый подход к показателям эффективности

Наконец, чтобы гарантировать успешное выполнение вашей временной стратегии управления поставками, не забывайте инвестировать в обучение персонала. Многие из них очень опытны с точки зрения долгих лет работы с традиционными методиками закупок крупными партиями и с системой оптовых скидок при крупном заказе, или они привыкли искать варианты с низкой ценой, где это только возможно. Начните с объяснения им основных принципов быстрореагирующего производства, потом объясните образование временной спирали в закупках, чтобы им было понятно, почему традиционный подход может носить дисфункциональный характер в контексте вашей новой стратегии быстрореагирующего производства. Помогите им понять, что сокращение критического пути производства их поставщика одновременно уменьшит и время, которое у них уходит на «пожаротушение», и даст им больше времени для стратегических операций, включая развитие поставщика - это одновременно укрепит и их веру в подход быстрореагирующего производства. Потом вместе с ними составьте «дорожную карту» для преобразования закупочных операций, чтобы отвечать новым целям.

При создании этой «дорожной карты» придется пересмотреть некоторые показатели эффективности и для работников отдела закупок. B частности, взамен односторонней оценки их работы по полученным оптовым скидкам в ежегодный анализ работы можно также включать и сокращение критического пути производства, достигнутое их поставщиками (измеренное в индексе быстрореагирующего производства). Это даст вашему персоналу по закупкам стимул работать с поставщиками по сокращению их критического пути производства.

Стратегии заказчика для поддержания вашей программы быстрореагирующего производства

Ваша цепочка поставок не заканчивается в тот момент, когда продукция поступает на завод, - она заканчивается тогда, когда продукция приходит к заказчику.Также потребуется пересмотреть и работу с заказчиком - фактически политика компании может удлинять спираль времени выполнения заказа. Вспомним традиционное убеждение из анкеты быстрореагирующего производства, которого, как правило, придерживается отдел продаж: «Нам необходимо поощрять наших клиентов к покупке продукции в большом количестве, устанавливая ценовые ограничения и скидки на крупную партию».

Стимул для ваших продавцов таков, что им выгодно предлагать оптовую скидку в случае крупного заказа. Этому способствует и традиционная система учета затрат, которая убеждает вас, что такие крупные заказы обходятся дешевле. Потом крупные партии, заказанные многими клиентами, подрывают способность вашей компании сдавать заказы вовремя. В результате клиенты вынуждены заказывать вперед в еще больших количествах. Чтобы объяснить это последнее утверждение, воспользуюсь простейшей аналогией. Ранее мы говорили о том, как формируется временная спираль, когда отдел закупок размещает крупные заказы на большие партии у поставщиков. Теперь представьте, что вы и есть этот поставщик (на самом деле вы таковым и являетесь с точки зрения вашего заказчика); заказчик также располагает персоналом по закупкам и принимает подобные решения - и понятно теперь, почему они решают заказывать еще большими партиями. Эта игра между вашей компанией и компанией вашего заказчика приводит к аналогичной спирали. В отличие от этого подход быстрореагирующего производства заключается в следующем: ваши заказчики должны ознакомиться с вашей программой производства, а вы должны поработать с ними для перехода на поставки малыми партиями по разумным ценам.

Первое, что нужно усвоить, это то, что ваши заказчики необязательно ужаснутся от мысли, что им придется заказывать небольшими партиями. Дело в том что они подумают не о возросшей из-за этого цене, а о том (и это, возможно, более значимо), что вы будете не способны сдать заказ за более короткое время - они «оценят» ваши последние «спиральные» результаты и решат, что заказывать более крупными партиями «просто на всякий случай» (рис. 1) - единственное мудрое решение. Таким образом, нужен постепенный переход, чтобы заставить действовать спираль в обратном направлении.

Для примера возьмем конкретного заказчика. Вы начинаете внедрение стратегии быстрореагирующего производства и уже сокращаете время выполнения заказа для этого заказчика. Он начинает замечать, что с каждым разом время выполнения заказа становится все меньше, поэтому его отдел закупок более расположен к тому, чтобы уменьшить период планирования заказа на детали и заказывать их меньшими партиями. Тогда и вам эти меньшие партии помогают сокращать время выполнения заказа для этого клиента, и спираль начинает раскручиваться в обратном направлении. Также легко модифицировать и ваш ценовой подход, чтобы и ваши продавцы, и отдел закупок клиента не были обижены, несмотря на заказы небольшими партиями. Вместо предложения скидок на большие количества - когда много заказов размещаются сразу за один раз, предложите сопоставимую скидку на общий объем заказа за отчетный период, скажем за год. Но как осуществить эту ценовую политику, если в начале года вы еще не знаете, сколько этот клиент закажет за год? На это есть также простой ответ. Пусть период будет меньше (квартал), и каждый квартал рассчитывайте скидку и применяйте ее к очередному счету за следующий квартал. Скидки будут нарастать к концу года, так как учитывается кумулятивное количество заказов. Этот подход будет радовать заказчика весь год.

Но это еще не все. Так как критический путь производства вашей компании для производства этих изделий сокращается, мы знаем, что качество повышается, а затраты снижаются - по этой причине вы можете предложить заказчику еще более конкурентное ценообразование. Кроме того, плановики заказчика начнут понимать, что они несут меньшие расходы на инвентаризацию вашей продукции и им нужно меньше «загадывать наперед», выполнять меньше срочных работ и нести меньше прочих накладных расходов, когда они работают с вами. Это поднимет ваш престиж в глазах этого заказчика.

Реализация возможностей быстрореагирующего производства продавцами

Продавцы также могут сыграть упреждающую активную роль, а не быть просто статистами в процессе. Продавцы должны заранее проинформировать заказчика о замечательных результатах, чтобы те поняли, с кем имеют дело.

По мере того как ваш послужной список в плане быстрого реагирования улучшится, продавцы должны искать возможность извлечь кое-какую прибыль и из этого, чтобы увеличить долю на рынке. Например, производители комплексного оборудования (ПКО) обычно не слишком хорошо осваивают бизнес запчастей для собственной продукции. Причина - многие ПКО производят специализированное оборудование в малых объемах, и время выполнения и уровень пополнения запасов поставщиками стали притчей во языцех: время выполнения ПКО - 6 месяцев или больше, а уровень пополнения запасов - 50% или менее. Так как ПКО полагаются на эти поставки, многие из них не обслуживают надежным образом свой послепродажный рынок (рынок запчастей). Если ваши продукты отвечают всем требованиям одного из таких ПКО, вы можете поговорить с продавцами, чтобы те связались с ПКО и предложили им заключить договор с вашей компанией как с поставщиком - это позволит им увеличить долю на рынке послепродажного обслуживания. Это только один пример; поощряйте ваших продавцов и маркетологов к поиску других подобных возможностей, чтобы извлечь выгоду из вашей способности к быстрому реагированию.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансового директора могут привлечь к уголовной ответственности?

  • Да, такой риск есть 67.65%
  • Да, но риск минимальный 20.59%
  • Нет, это невозможно 11.76%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль