POLCA - стратегия, поддерживающая быстрореагирующее производство

793
POLCA - эффективная система, которая соединяет вместе все компоненты стратегии быстрореагирующего производства для ее успешного осуществления. Система очень пришлась по душе операторам производства, плановикам и тем, кто строит временные графики, не говоря уже о руководстве.

Любой план, даже очень хороший, требует управления и должен быть тщательно проработан. Так как мы все-таки живем в изменчивом мире, непредвиденные изменения заказов клиентом и изменения в сроках неизбежны, не говоря уже о форс-мажорных ситуациях. Необходима система контроля, чтобы справиться с этими изменениями, которая поможет вам видоизменить и выполнить ваш план как можно лучше. Этим требованиям как раз отвечает POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization - «накладывающиеся друг на друга циклы взаимодействия попарно соединенных ячеек при помощи карточек и авторизации»), она предназначена для ячеистой структуры быстрореагирующего производства, рабочих команд, полной независимости в принятии решений и высокоуровневой системы MRP.

Метод канбан в быстрореагирующем производстве

Система канбан (см. Стратегия быстрореагирующего производства) предназначена для координации операций на цеховом уровне и контроля за ними и зарекомендовала себя с лучшей стороны, почему просто не использовать канбан в рамках ячеистой структуры быстрореагирующего производства и системы MRP? Отвечая на этот вопрос, нужно в первую очередь признать, что метод канбан был разработан применительно к системе производства в компании Toyota, которая отличалась большими объемами одинаковых продуктов с достаточно стабильным спросом. Для того чтобы лучше понять, как эти особенности повлияли на работу метода канбан, необходимо разобрать некоторые основные принципы, на которых он основан.

Проблемы времени такта

Ключевой отправной точкой для разработки системы канбан является расчет времени такта каждой операции. Что это такое? Это время цикла, за которое эта операция должна быть завершена, чтобы не отстать от среднего коэффициента продаж. Если все операции будут укладываться в их время такта, метод канбан создаст сбалансированную систему и хороший поток через цех. Если предварительный анализ выявит, что операция превосходит ее время такта, тогда систему необходимо перестроить заново, так чтобы все операции не превышали время такта: например, пересмотреть операции, перераспределить дополнительные ресурсы или даже изменить саму конструкцию продукта. Однако необходимо обратить внимание, что все расчеты по времени такта основаны на средних показателях продаж. При относительно стабильном спросе все замечательно — на этот показатель вполне можно полагаться. Вместе с тем если спрос или ассортимент продукции, или и то и другое, значительно меняются каждую неделю, тогда значения такта не имеют никакой ценности. Другими словами, все видоизменения на основе времени такта будут крайне неэффективны при новом спросе на очередную неделю.

Проблемы системы канбан

Следующая ключевая проблема системы канбан (также определяемая как пулл-модель производства (от англ. pull - «тянуть»)) - то, что детали проходят через завод по мере того, как последующие операции их расходуют. Можно ясно понять эту схему, начав с готовой продукции. Когда контейнер с готовыми изделиями отправляется со склада клиенту, сразу же идет сигнал на предыдущую операцию, чтобы там восполнили «ушедший» контейнер. Эта операция использует незавершенную продукцию для данного изделия, который пока что пребывает на складе, и когда она, в свою очередь, забирает контейнер с этой продукцией, чтобы начать работу над ним, посылается сигнал на очередной предшествующий этап (операцию), что данный взятый контейнер должен быть восполнен. Зачастую эти сигналы имеют физическую форму - это карточки канбан, прикрепляемые к контейнерам. Каждая такая карточка должна содержать точный номер детали и ее количество, в котором она требуется. Поэтому для того, чтобы система канбан функционировала, вам необходимо иметь эту незавершенную продукцию в контейнерах на мини-складе каждого этапа производства. Если вы изготавливаете практически однотипные детали и на них сохраняется относительно высокий спрос, тогда система канбан будет поддерживать движение продукции, и ее применение даст свои плоды.

Но представьте, что случится с этим подходом, когда нужно изготовить совершенно разные изделия, большинство из которых имеет крайне низкий ежегодный спрос. Предположим, что компания изготовляет оси не для автомобилей, а для строительного и горно-шахтного оборудования. Скажем, у такой компании есть контейнер на последнем складе с 6 осями определенного типа, и обычно она получает заказ от отдела отгрузки раз в год на один такой контейнер. Посмотрим, что произойдет, когда этот заказ поступит. Контейнер отгружен клиенту, о чем сообщается на предыдущий этап операции. За пару дней предыдущая операция восполняет контейнер на 6 осей. Теперь эти оси будут ждать своего часа на складе год, прежде чем поступит очередной заказ, т. е. коэффициент оборачиваемости запасов на это изделие равен одному разу в год. Если большинство ваших продуктов имеют низкий спрос, тогда суммарная оборачиваемость товарных запасов также будет очень низкой — в лучшем случае 2-3 раза в год. Если руководство ожидает достичь коэффициента оборачиваемости запасов, равного 20 в год или больше, то оно будет сильно разочаровано. Но это еще только полбеды, так как не только готовые оси пылятся год на складе, но и по всему предприятию образуются склады незавершенной продукции, ожидающие год сигнала, что пришло время для их обработки и отправления на следующий в цепочке этап производства. Это знакомое явление; на самом деле люди, разработавшие систему канбан, знают про эти образующиеся склады и называют их «супермаркетами». Если объемы производства велики, такие «супермаркеты» практически незаметны - изделия проходят через них быстро, и коэффициент оборачиваемости очень высок. И метод канбан в таких условиях приносит пользу, в отличие от условий компаний с мелкосерийным производством, где канбан не только не устраняет потери, но и еще больше увеличивает их.

Сложности с продукцией на заказ или новой продукцией

Возьмем ту же компанию и предположим, что она получает особый заказ на ось - для большой горной машины. Как сработает система канбан в этой ситуации? Да никак. Чтобы это понять, достаточно вспомнить, что канбан - это система пополнения запасов. Она начинается с отгрузки готовой продукции, после чего по цепочке срабатывает сигнал о необходимости их пополнения, но вы никогда не сможете получить какую- либо готовую продукцию, если до этого не запаслись необходимыми деталями для ее производства и уж тем более, если они еще даже не разрабатывались. Действительно, на каждом шагу всей производственной цепи, построенной по методу канбан, вы забираете незавершенную продукцию с предыдущего этапа и даете сигнал, что на ее место должна поступить новая незавершенная продукция. Так что если речь идет о продукции, спроектированной на заказ, метод не работает уже с момента начала индивидуальных операций по изготовлению продукта.

Канбан не предназначен для применения в ситуациях, отличающихся высокой изменчивостью, или при производстве продукции на заказ. Таким образом, чтобы контролировать поток материала на уровне цеха при внедрении быстрореагирующего производства, нам необходима система, которая работает хорошо в контексте низких объемов или продуктов на заказ, а также в контексте ячеистой структуры, которую мы внедрили. POLCA предназначена исключительно для этих условий и потребностей. 

Компании, которые имеют сложные продукты со многими сборными единицами, или продукты, требующие большого числа операций, находят, что им не под силу полностью изготовить продукцию от начала до конца в одной ячейке быстрореагирующего производства - тогда эта ячейка должна быть настолько велика, что станет не пригодна к работе, а команда не сможет нормально функционировать. Так что многие компании организуют многочисленные ячейки, передающие работу друг другу. Например, можно иметь несколько ячеек предварительной сборки, каждая из которых будет предназначена для различных типов компонентов, и эти ячейки могут обслуживать ячейки многочисленных сборочных единиц, а они в свою очередь будут обеспечивать ячейки окончательной сборки.

POLCA - длинное наименование, которое звучит так: «накладывающиеся друг на друга циклы взаимодействия попарно соединенных ячеек при помощи карточек и авторизации» (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization). Каждый термин обозначает одну из ключевых особенностей POLCA.

Сейчас мы рассмотрим эти особенности подробно.

POLCA в рамках быстрореагирующего производства

Если материал движется между двумя ячейками, скажем от ячейки А к ячейке B, тогда эти ячейки соединены циклом POLCA (см. рис. 1).

Рис. 1. Цикл POLCA между ячейкой А и ячейкой B при помощи пяти циркулирующих карточек А/B

POLCA - стратегия, поддерживающая быстрореагирующее производство

Такой цикл содержит ряд карточек POLCA, которые циркулируют; эти карточки индивидуальны для каждого цикла и обозначаются кодом ячейки-источника и ячейки- получателя; назовем их карточками А/B. Когда запланированная ячейка А должна начать работу, которая предназначена для ячейки B, она должна иметь на доступе карточку А/B, чтобы запустить работу в ячейку А. При наличии такой карточки работа начинается, а карточка прилагается к работе (контейнеру с работой или к документации по этой работе), ассоциируясь с этой работой. Когда ячейка А заканчивает работу, она отправляет работу с карточкой А/B в ячейку B. Когда ячейка B заканчивает работу, она пересылает эту работу к следующей ячейке, а карточку А/B отсылает обратно ячейке А. Первый основной момент системы POLCA - если карточка возвращается обратно в ячейку А, она фактически передает сообщение: мы закончили одну из работ, которую вы нам направили; шлите нам еще. Другими словами, возврат карточек сигнализирует о свободной мощности в ячейках ниже по потоку.

Очень важное различие между POLCA и канбан заключается в следующем. Канбан - это сигнал о пополнении запаса; он отправляется тогда, когда определенное количество деталей израсходовано, и этот сигнал говорит предыдущей операции создать запас с помощью поставки определенного количества деталей. Вместе с тем POLCA - сигнал о свободной мощности: сигнал отправляется тогда, когда работа завершена, и он говорит предыдущей ячейке, что она может послать очередную работу. Такое различие между сигналами о пополнении запаса и о свободной мощности на самом деле очень значимо, и оно открывает тайну, почему POLCA может работать с мелкосерийным производством и продуктами на заказ, а канбан не подходит для таких ситуаций.

Вторая особенность POLCA - способ, с помощью которого ячейка А определяет, какую работу начать следующей. В быстрореагирующем производстве задействована система MRP, которая планирует поток материала. Таким образом, исходя из дат отгрузки готовой продукции, такая система планирует потребности в материалах и рассчитывает дату начала каждой работы в каждой ячейке. B POLCA такие даты называют датами авторизации, потому что мы хотим подчеркнуть, что ячейка авторизуется на начало работы согласно системе HL/MRP, но одновременно ей нужно следовать некоторым дополнительным правилам системы POLCA, прежде чем она сможет начать работу. Главное заключается в том, что работы, которые имеют даты начала сегодняшним днем или более ранние, авторизуются, а работы, дата начала которых назначена на завтра или более поздний срок, не авторизуются.

После того как система HL/MRP начинает рассчитывать сроки, она выдает перечень работ (раз в день или раз за смену) для каждой ячейки, который показывает все работы, которые еще не начаты ячейкой, но отмечены датой авторизации (в качестве примера см. табл. 1). Неавторизованные работы (чтобы их можно было отличить от других работ) выделены темным фоном; как следует из табл. 1, «сегодня» - 15 января, поэтому работы с датами 15 января или более ранними - авторизованы, а работы с датами 16 января и более поздними - не авторизованы.

Процесс принятия решения командой ячейки, когда нужно решить, какую работу начать, прост: это первая авторизованная работа в списке; так как она имеет самую раннюю дату авторизации, ее и нужно делать в первую очередь.

Например, перечень работ, представленный в табл. 1, на 15 января еще содержит работу с датой авторизации 13 января; эта работа должна быть начата еще два дня назад, и ее нужно выполнить как можно быстрее. Затем команда смотрит, куда эта работа идет после их ячейки (эта информация также включена в перечень работ, как показано в табл. 1). Согласно перечню работ эта работа потом направляется в ячейку D. Тут команда ячейки А проверяет, нет ли у них карточки А/D. (Обычно каждая команда должна все имеющиеся карточки разместить на стенде, чтобы их было хорошо видно.) Если такая карточка есть, ее прикрепляют к документации по этой работе, и работу можно начинать. Если такой карточки нет, тогда правило POLCA предписывает пропустить эту работу и перейти к следующей в перечне.

Таблица 1. Пример перечня работ, используемого методом POLCA

Компания по производству кожухов — перечень работ
Название ячейки: ячейка А Дата: 15 января 2010 г.
Идентификационный номер работы Дата авторизации Следующая ячейка Дополнительная работа / Дата
NR07 13 января D
R2D2 15 января B
C3P0 15 января D
AK08 16 января F
DR06 17 января B

Итак, зачем вообще необходим сигнал о свободной мощности и какая в нем польза? Допустим, что есть 5 карточек в цикле А/D. (Количество карточек рассчитывается таким образом, чтобы система работала бесперебойно.) Теперь допустим, что перечень работ для ячейки А говорит ей начать работу, которая будет передана ячейке D. Однако если команда посмотрит на стенд с карточками, она не увидит там карточки А/D. О чем это нам говорит? Это говорит о том, что все 5 карточек использованы с другими работами, а значит, эти работы еще выполняются ячейкой

D или находятся на пути к ячейке D, т. е. у ячейки D достаточно работы. Как бы то ни было, посылать еще одну работу ячейке D непродуктивно, так как она не сможет ею заняться в ближайшем будущем, и работа просто будет лежать в ожидании, когда ею займутся, увеличивая объем незавершенной продукции и критический путь производства. Если известно, что впереди на дороге затор, отправлять туда новые машины - не очень хорошая идея. В то же время могут быть и другие ячейки, которые ожидают работы из ячейки А. Например, если следующая работа в перечне предназначена для ячейки B и есть карточки А/B, это значит, что, если ячейка А займется этой работой, вполне вероятно, что ячейка B также будет готова ею заняться, так что работа не будет стоять на месте. Таким образом, пропуск работы, которая должна быть передана ячейке D, и выполнение работы для ячейки B - на самом деле хорошая идея с точки зрения общего потока в системе.

Отсюда вытекает еще одна ключевая особенность системы POLCA. Карточки POLCA гарантируют, что ячейка будет заниматься работой, которая по выполнении сразу же будет востребована другой ячейкой, вместо того, чтобы выполнять работу, которая просто достигнет другого «узкого места» и будет там благополучно ожидать своего часа. Другими словами, POLCA гарантирует, что мощности будут использоваться самым эффективным образом с точки зрения текущего момента.

Жесткие правила календарного планирования

Предположим, что для команды ячейки нет карточки А/D. Тогда ей необходимо перейти к следующей работе, которая предназначена для ячейки B. Для того чтобы начать работу, ей нужна карточка А/B. Предположим, что карточки А/B в данный момент нет. Тогда команде необходимо отложить и эту работу и перейти к работе № 3. Фактически, если посмотреть на табл. 1, вы увидите, что команде придется пропустить сразу три работы в перечне, потому что третья работа идет в ячейку D, и вы уже знаете, что карточки А/D в данный момент нет. Теперь допустим, что следующая работа в перечне работ имеет дату авторизации 16 января, она идет в ячейку F, и карточка А/F есть на стенде. Мы помним, что в этом случае текущая дата - 15 января. Правило POLCA таково, что даже если несмотря на то, что нужная карточка присутствует, эту работу нельзя начать раньше 16 января.

Итак, чтобы правила календарного планирования POLCA стали понятны, для начала работы должны соблюдаться три условия: первое и очевидное условие — что работа или материал должны прибыть в ячейку; второе — что дата авторизации должна быть сегодняшним днем или более ранним; третье — что для этой работы должна быть необходимая карточка POLCA. На самом деле, так как нужно отложить три работы с более ранними датами из-за отсутствия карточек POLCA, а четвертая работа еще не может быть начата, это значит, что команда вообще не будет работать в это время. Это очень важный момент. При обычной операции в цеху, если у людей нет работы на данный момент, начальник заглянет в календарный план («Что там нам предстоит?») и начнет какие-нибудь работы, даже если они будут закончены раньше плана. Правило POLCA на этот счет однозначно: все работы с датами авторизации на сегодня или более ранними датами авторизуются, а все остальные работы, назначенные к выполнению на более поздние даты, не авторизуются и не могут быть начаты.

Разумеется, описанная ситуация в ячейке А вызовет у обычных управленцев или начальников недовольство: «Только потому, что у нас сейчас эта странная система POLCA, мы должны позволить 5 работникам в ячейке А ничего не делать. Какую выгоду, скажите на милость, это может принести нашей компании?». Хотя на первый взгляд кажется, что такая жалоба обоснована, есть несколько веских причин, по которым эти правила метода POLCA привели к лучшей работе во многих компаниях, даже несмотря на тот факт, что такие ситуации имеют место в цеху.

Каждый раз, когда вы вкладываете мощность в работу, которая не требуется, вы делаете три ошибки: во-первых, вы крадете мощность у другой работы, которой может потребоваться эта мощность; во-вторых, вы создаете больше незавершенной продукции; и в-третьих, вы увеличиваете критический путь производства. Последние две причины очевидны, но если люди ничего не делают, как можно украсть мощность у другой работы? Ответ следующий: вспомните, что команда пропустила три работы, которые были авторизованы, но на них не было карточек. Предположим, что первая из этих работ имела дату авторизации 13 января, т. е. должна быть начата 2 дня назад. Допустим, команда, не занятая никаким делом, видит, что есть необходимая карточка на работу с датой авторизации 16 января, и решает начать эту работу. Время настроек первого станка для этой работы составляет 2 часа, и как только команда заканчивает настройку и приступает к обработке первой заготовки, появляется нужная карточка для работы, назначенной на 13 января, и эту работу также необходимо начать на том же станке. Что теперь делать команде? Потратив 2 часа на настройки, вряд ли команда прекратит работу над этой деталью, забудет о настройках и начнет настраивать станок для работы, назначенной на 13 января, что также требует 2 часов. Наиболее вероятен сценарий, при котором команда сначала закончит работу за 16 января и потом перейдет к работе за 13 января. Если работа за 16 января потребует почти всей рабочей смены, и работа за 13 января не начнется ранее завтрашнего дня, что произойдет? Работа, которая задержалась на 2 дня, теперь опаздывает уже на 3, а ненужная работа продолжается, чтобы не быть востребованной весь завтрашний день.

Закончим рассуждения о не занятой работой команде одним последним замечанием. Когда у команды нет конкретного задания, которым она могла бы заняться, есть много других полезных дел — обучение смежным профессиям, изучение настроек с целью предложения идей по сокращению времени настроек, превентивное техобслуживание и другая деятельность для улучшения процесса работы. На самом деле, если нет такого не занятого производством времени, команде просто будет некогда заниматься этими необходимыми видами деятельности. Команды должны быть проинструктированы, что в случае такой ситуации они должны продуктивно распорядиться временем, чтобы использовать указанные возможности. Если смотреть на это под таким углом, руководство уже не будет считать ситуацию в ячейке А бездельем, а воспримет ее как неотъемлемую часть общей стратегии быстрореагирующего производства.

Накладывающиеся друг на друга циклы

Еще один термин, входящий в аббревиатуру POLCA, - накладывающиеся циклы. Вернемся к первому примеру работы, переходящей из ячейки А в B, и посмотрим, что произойдет, когда ячейка А закончит работу. В этот момент работа вместе с карточкой А/B перейдет к ячейке B. Предположим, что следующей ячейкой для этой работы после ячейки B является ячейка G, что означает, что есть еще один цикл - B/G (см. рис. 2).

Рис. 2. Накладывающиеся циклы в POLCA

POLCA - стратегия, поддерживающая быстрореагирующее производство

Теперь учтем, что каждая ячейка следует той же логике календарного планирования, как уже описано, так что, когда работа приходит в ячейку B, команде необходимо сделать с этой работой следующее: она должна дождаться даты авторизации этой работы, если ее пока нет; и все другие работы выше ее в перечне уже должны быть начаты или ждать карточек; затем необходимо проверить, имеется ли карточка B/G. Если оба условия соблюдены, тогда карточка B/G прикрепляется к документации на работу, и эта работа может быть начата. Однако вспомните, что работа пришла также с карточкой А/B и что карточка не будет отправлена обратно в ячейку А до тех пор, пока работа не будет закончена ячейкой B.

Но почему бы не отправить карточку А/B сразу обратно, как только ячейка B приступит к работе по карточке B/G? На самом деле так и работает метод канбан - вы сразу же посылаете сигнал назад, как только взяли материал для работы. Но в POLCA очень важно отсылать карточку назад только тогда, когда работа выполнена. Почему? Потому что POLCA - это сигнал о свободной мощности. Так как быстрореагирующее производство действует в условиях высокой изменчивости и выполнения работ с различным содержанием и требованиями, нам не нужно, чтобы ячейка посылала сигнал до тех пор, пока она полностью не выполнит конкретную работу.

Если вы подумаете о работе, которая только что начата в ячейке B, то эта работа уже имеет карточку А/B. И, кроме того, ей отдана карточка B/G. Так что когда над заданием трудятся в ячейке B, работа сразу имеет две карточки. Обдумав этот момент, вы поймете, что, за исключением первой и последней ячеек в маршруте, работа всегда будет иметь две карточки, когда она поступает в активную разработку в одной из промежуточных ячеек на своем пути. Таким образом, циклы POLCA накладываются друг на друга, за исключением первой и последней ячеек.

Хотя эффект наложения - простое следствие правил POLCA, связанное с календарным планированием каждого задания, он имеет два позитивных момента для взаимодействия команд ячеек. Прежде всего, в соответствии с этой особенностью каждая ячейка в маршруте по конкретному заказу потенциально и поставщик и клиент для другой ячейки. Поэтому циклы POLCA позволяют каждой ячейке распределять мощности для работ и планировать сроки производства, используя информацию о требованиях и текущей нагрузке в ячейке-поставщике и ячейке- клиенте. Другой момент - требование, что следующая по потоку ячейка должна сначала закончить работу, а потом посылать карточку обратно, гарантирует, что проблемные работы (связанные с переделками) не будут постоянно откладываться в пользу начала новых работ. Если работа все-таки откладывается из-за проблемы, это задержит и карточку, что снизит число дополнительных работ, которые поступают в эту ячейку. Поэтому есть стимул закончить работу в ячейке, прежде чем приступать к новой. Это приводит к ускоренному разрешению проблем и, таким образом, сокращению критического пути производства в следующей по потоку ячейке.

Выгода внедрения системы POLCA

За последние годы POLCA была внедрена на многих производственных предприятиях различных типов и доказала свою крайнюю надежность с точки зрения размера системы и типа производимого продукта. Примеры - от небольших схем с одной ячейкой для изготовления сварных листовых деталей, которая обслуживает 7 ячеек по установке электротехнических изделий, до очень громоздких схем, состоящих из десятков ячеек, производящих механическую обработку сложным способом и обслуживающих друг друга в ходе изготовления деталей для крупногабаритного горно-шахтного оборудования. Кроме того, POLCA не имеет привязки исключительно к производству. Компании также включили в систему POLCA офисные ячейки и склады. 

Система POLCA идет вкупе с ячеистой организацией; она не заменяет уже существующую систему MRP, а усовершенствует ее; и она основана на командной работе и независимости ячеек. Одна компания прокомментировала это так: многие часы руководства

были высвобождены из-за способности ячеек и команд следовать расписанию и самостоятельно поддерживать нормальный ход процесса. Действительно, в большинстве производственных компаний с похожими протоколами срочных заказов очень много «управленческого» времени идет на принятие решений о том, какую именно операцию нужно ускорить и как перераспределить ресурсы, чтобы осуществить это ускорение. Так как теперь не нужно тратить все время на «пожаротушение», менеджеры могут посвятить больше времени стратегическим вопросам и поиску путей улучшения операций с лучшими долгосрочными результатами. Для того чтобы управлять предприятием, больше не требуется разветвленная система руководства, что приводит к более эффективной операционной деятельности и низким накладным расходам.

Карточки POLCA гарантируют самое лучшее использование мощностей; они также помогают избежать затора на цеховом уровне из-за работ, которые закончены раньше срока, или работ, которые накапливаются в «узких местах». 

Поскольку на карточках POLCA не указывается артикул деталей, как в канбане, то отсутствует разрастание запасов, характерное для большого количества продуктов, производимых в малых объемах. На самом деле, так как POLCA действует в системе MRP, то получение ячейкой карточки POLCA вовсе не означает, что она должна производить новые детали. (Это было бы проблематично в случае использования системы канбан в производстве осей в небольших объемах - вам пришлось бы делать новые, как только бы вы получали сигнал.) При использовании POLCA к работе нужно приступать только в случае наличия карточки POLCA и сигнала от системы MRP, которая говорит вам, что эта работа нужна.

Кроме того, так как карточки POLCA не привязаны к конкретным деталям, система работает одинаково хорошо и с продукцией, изготовляемой по индивидуальному заказу. Если вы помните, канбан не может применяться, когда продукт производится по индивидуальному заказу.

POLCA помогает отслеживать часто встречаемые «узкие места» и стимулирует поведение, направленное на решение проблем. Отсутствие карточки POLCA дает сигнал о заторе следующим в цикле ячейкам и показывает также, какая ячейка в этом «виновата»; если работа ячеек приостанавливается из-за одной и той же ячейки, команды понимают, что нужно искать решение у руководства, так как «узкое место» в конечном счете скажется на работе и этих ячеек. При отсутствии такой системы «узкие места» могут быть не видны остальной части компании, к тому же у других команд нет никакого стимула устранять их.

Система POLCA перенаправляет работы на каждом этапе их пути через ячейки, так как команды всех ячеек следуют правилам POLCA, чтобы решить, какую работу делать на этот раз. Работы, которые отстали от графика, теперь попадают в «срочную», заглавную область перечня работ и выполняются в первую очередь. И в то же время те участки производства, которые задерживают работы, так как перегружены заданиями, обходятся стороной, и работа посылается на другие участки, которые могут ею заняться. В результате этого компании с течением времени улучшают показатели своевременного выполнения задания и вместе с тем снижают запасы. Это «камешек» в огород традиционного управления запасами, которое гласит, что для того, чтобы улучшить уровень услуг для клиента, необходимо создавать больше запасов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Когда у Вас наивысшая нагрузка на работе?

  • Начало марта 28.57%
  • Середина марта 9.52%
  • Конец марта 28.57%
  • Начало апреля 4.76%
  • Середина апреля 9.52%
  • Конец апреля 19.05%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях