Реструктуризация MRP для поддержки быстрореагирующего производства

122
Для поддержки внедрения быстрореагирующего производства не понадобится ни один из радикальных методов. Можно достроить систему, которой вы уже располагаете, не отказываясь от нее.

Системы MRP (планирования материально-технических потребностей) и ERP (планирования ресурсов) очень широко используются в планировании предприятия (см. Три подхода к планированию и определению размера партии). И хотя эти системы имеют немало полезных функций для поддержки предприятия, они не помогут сократить критический путь производства. Еще одна широко распространенная ошибочная концепция относительно их возможностей заключается в следующем: «Использование системы планирования материально-технических потребностей (MRP или ERP) поможет сократить время выполнения заказа».

На самом деле системы MRP могут привести еще к одной временной спирали - увеличению времени выполнения заказа и увеличению критического пути производства. Причиной этому является логика планирования, использованная в этих системах. Возьмем, например, продукт, который требует 10 различных операций. Исходя из даты отгрузки для готовой продукции, система MRP стремится установить дату начала каждой операции. Чтобы вычислить эту дату, ей необходимо знать время выполнения каждой операции. Это время не рассчитывается самой системой, а заранее вводится в нее отделом планирования. Поскольку на тот момент, когда эти данные вводятся в систему, плановики не знают фактическую рабочую нагрузку, которая придется на конкретный отдел в конкретную неделю, они вводят время для каждой операции, учитывающее самый худший расклад. 

Пример

Детали проходят через сварочный цех, в котором они свариваются и отправляются на окончательную сборку. Если детали не приходят вовремя, сборка задерживается, и в результате это может привести к задержке отгрузки продукции. Натали - плановик и она знает, что детали обычно проходят через сварочный цех за 3-4 дня, но если цех загружен работой или часть сварочного оборудования выходит из строя, тогда может потребоваться не менее двух недель, чтобы деталь покинула сварочный цех.

Натали отвечает за то, чтобы ее операции перешли на следующий этап вовремя, и это важный показатель качества ее работы за год. Так как она не хочет рисковать тем, что детали могут попасть на сборку с опозданием, какой еще у нее есть выбор, кроме того как указать время выполнения сварочной операции в две недели?

Итак, мы пришли к тому показателю времени выполнения работы, который будет при самом худшем раскладе. Теперь умножьте этот показатель на 10, так как операций 10. Если в среднем для каждой операции время выполнения составляет 2 дня, но при худшем раскладе оно займет 10 дней, тогда среднее время в 20 дней раздувается до 100 дней, и этот показатель и введут в систему MRP. Другими словами, первая операция начнется за 100 дней до дня отгрузки. При таком значительном запланированном времени выполнения работ по этим и другим деталям предприятие теперь получит временную спираль, и время выполнения будет только увеличиваться.

И каков же выход? Некоторые эксперты предполагают, что нужно вложить средства в более сложную систему планирования и составления календарных графиков, которая дополнит систему MRP. Другие предлагают отказаться от логики системы MRP и заменить ее более продвинутыми системами планирования или методом канбан.

Для поддержки внедрения быстрореагирующего производства не понадобится ни один из подобных радикальных методов. Одним словом, можно достроить систему, которой вы уже располагаете, не отказываясь от нее. Принцип быстрореагирующего производства, который заменяет традиционное убеждение, таков: подгоните структуру вашей системы MRP под стратегию быстрореагирующего производства. После того как вы реструктурировали организацию в ячейки быстрореагирующего производства, используйте MRP для планирования потока материалов от поставщиков и между ячейками на более высоком уровне. Дополните эту систему подходом POLCA (это метод быстрореагирующего производства по контролю за материально-техническими потребностями), который координирует потоки между ячейками, чтобы соблюсти даты сдачи (принцип быстрореагирующего производства).

Внедрение высокоуровневой системы MRP

Сначала необходимо реструктурировать систему MRP и методы планирования следующим образом. Большинство из этих новых принципов относительно просты для внедрения и требуют лишь смены установки (менталитета) - в частности, вам не потребуется инвестировать в разработку или программирование сложной системы. Главное: понимать, что в организации быстрореагирующего производства необходимо использовать систему MRP для высокоуровневого планирования и координации, цель которой - движение материалов от внешних поставщиков и через внутренние ячейки в соответствии с датами поставки. Это высокоуровневый MRP, или HL/MRP (см. рис. 1). Ключевые идеи HL/MRP следующие.

  • Начните с реструктуризации вашей компании в ячейки быстрореагирующего производства (см. Изменения организационной структуры для быстрореагирующего производства).
  • Когда вы создадите ячейки, используйте эту возможность для пересмотра накладной на материалы1 для этой новой структуры производства, держа в уме главную цель - сокращение критического пути производства. В частности, необходимо заново продумать разработку, отбор материалов и решения по изготовлению/закупке материалов, чтобы подправить накладные на материалы и исключить лишние операции. 
  • Используйте систему HL/MRP для планирования потока материалов от поставщиков и через ячейки, чтобы соблюсти дату поставки по следующей схеме. Система должна управлять уровнем запасов и повторно заказывать материалы, применяя свою стандартную логику. Она также должна определять срок начала обработки, пользуясь этой же логикой, т. е. отталкиваясь от даты поставки и планируя сроки завершения работ на основе времени выполнения операции. Однако время выполнения в системе должно быть задано на уровне ячеек, а не на уровне операций. Например, если деталь проходит через 6 операций в пределах одной ячейки, в стандартной системе MRP это отражено 6 шагами с 6 временами выполнения каждой операции. Теперь при системе HL/MRP весь набор операций, осуществляемых ячейкой, отражен одним шагом и одним временем выполнения, которое будет планируемым временем выполнения для этой ячейки.
  • Учтите, что для микроуправления операциями в ячейке не придется использовать MRP; это следует из концепции быстрореагирующего производства, согласно которой команда полностью контролирует операции в ячейке. В предыдущем примере (деталь, требующая 6 операций) команде просто необходимо знать ожидаемые даты начала и окончания операций над этой деталью, а потом команда уже сама уточнит, как именно нужно провести эти операции, чтобы соблюсти ожидаемые сроки. Так как теперь ячейка отвечает и за расписание, команда должна иметь и простые инструменты планирования мощностей и получить подготовку в этом плане как часть программы по обучению смежным профессиям, так что она сможет предвидеть «узкие места» и использовать стратегии по их избежанию.
  • Так как команды ячеек становятся более опытными в управлении расписанием и мощностями, они, глядя на свою предстоящую нагрузку, могут на упреждение общаться с плановиками при изменении условий. Например, они могут предложить переместить работу в другое место, планы скорректировать, а время выполнения операций - изменить. Тогда эти показатели будут более реалистичными и точными для использования в системе HL/MRP, и таким образом можно будет избежать некоторых проблем MRP.
  • Если деталь должна пройти через многочисленные ячейки, для координирования потока между ячейками необходимо использовать систему POLCA. Даже при самом лучшем планировании никто не отменял внештатные ситуации, такие как выход станков из строя или неожиданные заказы, которые все равно будут иметь место. И POLCA в таких случаях гарантирует, что ячейки внесут необходимые изменения в приоритеты, чтобы соблюсти дату поставки готовой продукции.

Рис. 1. Система HL/MRP

Почему HL/MRP будет работать лучше, чем стандартная система MRP

Так как подход быстрореагирующего производства к использованию системы HL/MRP по-прежнему во многом зависит от стандартной логики MRP (т. е. планирование сроков завершения работ от даты поставки на основе введенного в систему времени выполнения), вы, должно быть, зададите вопрос: почему подход HL/MRP лучше справляется с задачей, чем традиционное MRP? Есть несколько факторов, которые гарантируют, что система HL/MRP будет работать лучше.

Пример

Компания изготовляет много различных электронных продуктов для промышленности, имеет производство промышленных контроллеров. Компания первоначально организована по традиционному принципу, в соответствии с которым поток продукции управляется по логике MRP (см. рис. 2). Контроллеры состоят из двух главных сборочных единиц: бокс из листового металла и печатная плата. Бокс проходит через 6 функциональных отделов (таких как резка, продавливание и бандажирование), в то время как печатная плата проходит через 5 отделов (нанесение сквозного отверстия, пайка волной припоя и крепление к поверхности). Эти два компонента потом соединяются вместе и проходят через 3 отдела окончательной сборки, в результате чего продукт становится полностью готовым.

Рис. 5. Традиционная система MRP, используемая в производстве промышленных контроллеров

Так как компания реорганизует свои операции с использованием стратегии быстрореагирующего производства, формируется несколько ячеек. В частности, потоку продукции в примере соответствуют три ячейки. Боксы теперь будут изготовляться в ячейке «Небольшие стальные боксы», которая имеет FTMS, объединяющий все боксы из нержавеющей стали с меньшими размерами (сюда входят боксы для нашего продукта и также для других продуктов). Еще один FTMS объединяет крупные печатные платы, и для него также создана отдельная ячейка. Наконец, решено, что все типы котроллеров будут собираться в одной окончательной зоне сборки, и здесь также создана отдельная ячейка (тут происходят сборка и диагностика продукции). Итак, промышленные контроллеры имеют поток, изображенный на рис. 3. Следует учесть, что в системе HL/MRP планирование осуществляется на уровне ячейки, так что множество этапов внутри ячейки объединено в один этап для каждой ячейки.

Рис. 3. Подход быстрореагирующего производства с использованием системы HL/MRP для производства промышленных контроллеров

Если сравнить этот рисунок с первоначальной структурой на рис. 2, то можно понять причины, по которым подход быстрореагирующего производства с использованием HL/MRP работает лучше.

Первая и наиболее очевидная причина, как видно из двух схем, заключается в том, что самый длинный путь на рис. 2 состоит из 9 шагов, а самый длинный путь на рис. 3 - только из двух. Так что даже если плановику необходимо добавить некоторое резервное время к каждому шагу системы HL/MRP, это будут лишь две дополнительные (резервные) единицы времени вместо девяти в первоначальной системе.

Предыдущий эффект усиливается при рассмотрении эффекта изменчивости во времени выполнения. Скажем, в первоначальной системе каждый отдел имел бы среднее время выполнения заказа, равное 3 дням, но из-за высокой изменчивости в работе отдела плановики на самом деле ввели в систему MRP 7 дней для каждого отдела. При 9 этапах производства промышленных контроллеров общее планируемое время выполнения в старой системе составляло 63 дня. После внедрения ячеек быстрореагирующего производства допустим, что 3 ячейки могут достигать среднего времени выполнения, равного 2 дням для каждой. Кроме того, благодаря самостоятельности принятия решений командами ячеек в работе будет мало изменчивости, так что время выполнения вполне надежно и плановики могут спокойно прибавить один резервный день, т. е. выделить 3 дня планируемого времени выполнения для каждой ячейки в системе HL/MRP. Так как самый длинный путь имеет лишь два этапа, общее планируемое время выполнения заказа для контроллеров теперь составит всего 6 дней. Этот пример показывает, что при новой структуре уменьшается не только число этапов, но и резервное время, необходимое каждому этапу. Эти преимущества умножаются друг на друга: если в старой системе было в 4,5 раза больше этапов, чем в новой, то планируемое время выполнения заказа в старой системе было в 10 раз больше, чем в новой.

Использование метода POLCA для координации и контроля потока между ячейками также помогает общему материальному потоку не выходить за график и таким образом минимизирует размер резервного времени, которое необходимо использовать плановикам. Этот момент мы рассмотрим более подробно в следующем разделе. В отличие от системы канбан, которая стремится заменить функции MRP своим собственным планированием материально-технических потребностей, POLCA использует существующую систему MRP и усовершенствует ее, достигая большей эффективности.

Новая система не только будет иметь намного меньшее планируемое время выполнения заказа, но это время также будет и более надежным. Это не результат использования системы HL/MRP, а итог сочетания новой системы со стратегиями быстрореагирующего производства - ячеистым подходом, подбором команды и самостоятельностью ячеек вкупе с POLCA, которые усиливают друг друга до желаемого эффекта. Это показывает силу быстрореагирующего производства, которую вы поймете, когда увидите картину быстрореагирующего производства крупным планом, так как целое всегда больше суммы частей: подходы быстрореагирующего производства к каждой части предприятия дополняют и усиливают друг друга, приводя к улучшениям в масштабе всего предприятия, которые превышают по значимости поразительные результаты, уже достигнутые в каждой области.

Читайте также:



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Что планируете поменять в финансовой службе в следующем году?

  • Пересмотреть структуру службы 27.27%
  • Сократить штат 21.21%
  • Расширить штат 12.12%
  • Ввести KPI и увязать с ними премии 36.36%
  • Будем жестко экономить 27.27%
  • Ничего не изменится 18.18%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль