Принципы быстрореагирующего производства в офисных операциях

185
При внедрении быстрореагирующего производства в офисные операции, возможно, придется столкнуться со множеством проблем. Но для компаний, которые преодолеют все трудности, быстрореагирующее производство может стать фактором успеха.

Офисные операции влияют как на накладные расходы, так и на административно-хозяйственные расходы (SG&A). Офисные операции также могут сказаться на проценте получения заказов и общей доле рынка по двум причинам:

  • если вы слишком долго отвечаете на запрос по предоставлению ценового предложения, вы можете потерять много заказов;
  • если клиенты считают, что время реагирования на их запрос велико, а также что их заказ слишком долго обрабатывается, они могут в следующий раз к вам уже не обратиться.

B то же время руководство игнорирует офисные операции как источник улучшений по ряду причин. Традиционно, если вернуться к временам Генри Форда и других пионеров научного управления, производственные компании всегда занимались исключительно рационализацией цеховых операций. Это обусловлено системами по учету затрат, согласно которым затраты на продукцию зависят от прямых трудозатрат и использования станков за тот или иной промежуток времени.

Более того, хотя обычно на уровне цехов очень много возможностей все замерить вдоль и поперек, потраченное в офисе время на обработку никто не учитывает. В частности, никому не приходит в голову подсчитать, какой вклад офисные операции вносят в общий критический путь производства. Наконец, у руководства отсутствует понимание многочисленных выгод сокращения критического пути производства, и в результате нет стимулов измерять и уменьшать время офисных операций, входящих в критический путь.

Спираль времени реагирования в офисных операциях

Фактически время выполнения офисной части заказа растет постепенно, так что оно незаметно, благодаря очередной спирали времени реагирования, на этот раз уже в офисе. Как показано на рис. 1, спираль начинается с длительного времени выполнения заказа, которое необходимо предусмотреть «на всякий случай» отделам, когда они обещают выполнить каждый заказ.

Рис. 1. Спираль времени реагирования в офисных операциях

Учитывая несовершенство планов, а также проблемы в прошлом, плановики добавляют резервный запас ко времени выполнения работы каждым отделом. Например, индивидуальный заказ требует нескольких часов разработки. Инженер выполнит эту работу меньше, чем за день. Однако, так как технический отдел должен выполнять много работ, плановик определит время выполнения в 5 дней. Но это не все. Прошлые проблемы с производительностью впоследствии влияют на это решение в дальнейшем. Случалось, что технический отдел был буквально завален гарантийными письмами и другими неотложными вопросами производства, которые отнимали все время инженеров. В такие периоды заказы задерживались и доставлялись клиенту с опозданием. Поэтому отдел планирования решает добавить еще одну неделю на всякий случай ко времени выполнения работы техническим отделом - вдруг будут снова такие ситуации. Точно таким же образом резервный запас времени добавляется и другим отделам, принимающим участие в операциях по выполнению заказа.

Так как время выполнения работ в отделах увеличилось, каждый отдел, например технический, теперь должен работать одновременно над большим объемом активных заказов, и это приводит к растрачиванию усилий и потере ориентации. Проблема усугубляется ошибками планирования, которые означают, что неожиданно появляется человек, сообщающий вам о том, что работа должна быть ускорена. Или слишком большое общее время выполнения заказа оказывается неприемлемым для заказчика, и, чтобы получить заказ, отдел продаж оговаривает «особое» укороченное время выполнения заказа. Эти заказы также выполняются в срочном порядке, что требует концентрации на них всего вашего внимания, еще больше растрачивает энергию работников и вносит дезориентацию при выполнении обычных заказов, а значит, эти заказы будут выполнены с задержкой. Так как есть нелицеприятные факты подобных ситуаций, когда заказ сдавался заказчику с задержкой, отдел планирования решает добавить еще больше резервного времени отделам. Как итог - спираль бесконечно увеличивается.

Откуда берется эта спираль? Как и на уровне цеха, мышление, которое заключается в том, чтобы взять работы побольше, а затраты минимизировать, заставляет компании разбивать офисные задачи на небольшие части, чтобы каждой из них занимался человек с низкой квалификацией, но который в состоянии ее выполнить. Компании часто имеют отдел приема заказов, где офисные работники просматривают полученные заказы (по почте, факсу или Интернету), а потом вводят их в компьютерную систему. Офисный работник не имеет представления о разработке продукта или материалах или календарном плане, так что он обычно не может отследить специфику и тем более принять какое- либо решение; он просто вводит данные, а потом заказами занимается другой персонал. Для этой работы офисным работникам нужно только уметь читать и набирать текст на компьютере. Другой пример - конструкторский отдел. Инженер-разработчик закончит чертеж детали или узла и передаст его в конструкторский отдел, работники которого будут составлять окончательный подробный чертеж. В этом случае время инженера, которое оплачивается выше, экономится и заменяется менее ценным временем чертежника.

Такая структура создает много функциональных отделов с большим числом работников для выполнения одной работы. Кроме того, задача экономить на затратах заставляет эти отделы работать, максимально используя ресурсы, накапливать огромные запасы незавершенной продукции (чтобы было чем заняться, когда поток заказов схлынет), увеличивать время выполнения заказа, что приводит к проблемам с качеством и в конечном счете увеличивает (а не уменьшает) затраты для всей компании.

Большинство компаний не осознают, насколько искажен их процесс, и чаще всего даже не догадываются о том, что у них есть проблемы в офисе. Производитель частей для автомобильной отрасли попросил меня помочь им снизить время изготовления опытного образца. Им было необходимо вовремя поставлять их заказчику, иначе они не смогут получить контракт на производство этих опытных образцов в будущем. Однако эта компания всегда запаздывала на недели с поставкой опытных образцов и теряла контракты, потому что к тому времени клиент решал остановить свой выбор на работе конкурентов. Они решили, что проблема в производстве, Вскоре стало понятно, что само производство составляло очень небольшую часть всего времени выполнения заказа - большая часть времени уходила на офисные операции. Годами процесс в офисе выходил из-под контроля: на рис. 2 показан продолжительный поток операций офиса, до того как работа поступит на производство.

Рис. 2. Последовательность операций, отражающая многочисленные офисные операции до того, как начнется производство опытного образца

Ясно, что этот процесс был исключительно сложным и требовал времени. Но самое худшее было то, что никто в компании не понимал ни в малейшей степени весь процесс и не подозревал, насколько он неэффективен. Этот пример ясно иллюстрирует мое предыдущее замечание, что компании не следят (и поэтому не знают) за процессами в офисе и не видят огромных возможностей улучшения, которые есть в офисных операциях. Отсюда - важно, чтобы критический путь производства также включал и время, затрачиваемое на офисные операции. 

Устранение спирали времени реагирования в офисных операциях

Итак, как вам избавиться от спирали в офисе и уменьшить время, затрачиваемое на офисные операции, в общем критический путь производства? Необходимо отказаться от мышления, основанного на экономии затрат, в пользу временного мышления. Необходимо понимать, что это - значительная перемена в менталитете. 

На рис. 3 показаны реальные данные, полученные в ходе исследования 100 заказов, проходящих через офис компании, изготовляющей небольшие детали на станках. Заказы обычно проходят через четыре офисных отдела, прежде чем их передадут в производство. Количественные показатели общего затраченного времени дают среднее время, которое работа проводит в каждом отделе, тогда как реальное время выполнения работы означает, сколько на самом деле тратится на работу в каждом отделе. Подытог по показателю говорит о том, сколько всего фактически ушло времени (в среднем потребовалось 12,6 рабочих дней) на то, чтобы закончить работу, которая в реальности требовала менее одного часа.

Рис. 3. Разница между затратным подходом и подходом быстрореагирующего производства для офисных операций

Проведенный анализ данных открыл глаза не только руководству, но и офисным работникам, которые поняли, что много чего можно улучшить, и они не оспаривали важность проекта быстрореагирующего производства. Этот пример говорит о необходимости включения времени выполнения офисных операций в критический путь производства.

Продолжим обсуждение этого примера. Подход, основанный на затратах, должен стремиться к сокращению времени, которое уходит на реальную работу («серые области»). В данном случае наибольшие возможности по сокращению времени есть у инженера, который затрачивает на работу 30 минут. Это объясняется двумя причинами: во-первых, это максимальное время среди других участков, и во-вторых, это самый дорогой ресурс на данном этапе. Таким образом, руководство должно найти пути снизить время выполнения работы техническим отделом, например, закупив новейшую программу AutoCad для автоматизации некоторых заданий или даже отдав на аутсорсинг часть работы инженеров. Но даже если время технического проектирования было бы снижено вдвое, до 15 минут, общее время, затрачиваемое на офисные операции, не слишком изменится: если 12,6 дня уменьшить на 15 минут, этого просто никто не заметит!

Итак, как видно из рис. 3, подход, основанный на затратах, нам не поможет. Однако, если использовать временной подход, который рассматривает все операции от старта до финиша и находит споcобы сократить общее время, будет совсем другой результат.

Теперь давайте обратимся к традиционному убеждению «Каждый должен работать быстрее, усерднее и более продолжительное время, чтобы сделать работу за меньшее время и подытожим различия между этими разными подходами.

Принцип быстрореагирующего производства № 1: «Найдите совершенно новые пути выполнения работы, думая в первую очередь о критическом пути производства». Так что это за «совершенно новые пути»? Они основаны на организационных принципах (Изменения организационной структуры для быстрого реагирования), и концепциях системной динамики (Принципы системной динамики для сокращения критического пути производства). Одни и те же принципы быстрореагирующего производства применимы ко всей компании. Теперь покажем специфическую природу этих принципов, касающихся офиса, начав с организационных принципов.

Четыре принципа применимы и к офису:

  • реорганизация ваших функциональных отделов в ячейки быстрореагирующего производства. В «офисном» контексте называем их офисными ячейками быстрого реагирования (Quick Response Office Cells, Q-ROCs);
  • отказ от директивного руководства в пользу независимых офисных ячеек;
  • прогресс от узкоспециализированных работников к членам команды, прошедшим обучение смежным профессиям в офисных ячейках;
  • замена целей по эффективности/«выжиманию» максимума из станков и людей показателями сокращения критического пути производства, которое будет определяться индексом быстрореагирующего производства для каждой офисной ячейки.

Не пытайтесь реорганизовать весь ваш офис в ячейки за один раз. Этим вы провалите все дело. Необходимо начать с определения FTMS (сфокусированного целевого сегмента рынка), а затем сформировать офисную ячейку по этому FTMS; потом сделать то же самое для остальных FTMS. 

Как определить FTMS в контексте офисных операций

Начните с поиска рыночного сегмента, в котором есть место применению стратегии быстрого реагирования. Здесь рынок может быть внешним или внутренним «клиентом», который заинтересован в сокращении времени реагирования. Проанализируйте офисные операции для данного сегмента; вам необходимо найти «продукт» для них. Например, «продуктом» офисных операций может быть ценовое предложение клиенту, заказ на закупку для поставщика или заказ на работу, который идет в цех. Выбрав такой «продукт», вы заметите, что офисные операции достаточно длительные и требуют прохождения через многие отделы. Теперь спросите себя, есть ли поднабор этого «продукта», который можно получить с помощью более простых этапов, т. е. не нужно стараться объять необъятное. Эти более простые шаги можно сделать, пересмотрев или ограничив характеристики «продукта», или пересмотрев процесс выполнения шагов. Затем посмотрите, сможет ли этот поднабор пользоваться значительным спросом, чтобы игра стоила свеч. Если это так, начните создавать офисную ячейку, как объяснено ниже. Если нет, перейдите снова к первому шагу и снова поищите тот сегмент рынка, который имеет перспективы в этом плане. Продолжайте этот процесс до тех пор, пока не достигнете поднабора, который стоит того, чтобы им заняться. Это и будет FTMS для вашей офисной ячейки. Не думайте, что при определении FTMS необходимо отказываться от заказов или клиентов, которые требуют более сложных этапов; они будут выполняться так же, как и до этого, до тех пор, пока не станут целью следующего проекта быстрореагирующего производства.

Этот процесс идентификации FTMS должен выполняться многофункциональной группой, куда должны входить как маркетологи, так и продавцы, представители тех офисных областей, которые вовлечены в этот процесс, инженеры, снабженцы, производственники и, вероятно, другие работники, выполняющие значимые функции. Причина этого в том, что без мозгового штурма невозможно определить хороший FTMS, а без хорошего FTMS успех офисной ячейки оказывается под вопросом, поэтому многофункциональная команда как нельзя лучше подходит для того, чтобы выбрать среди многочисленных вариантов нужный «продукт» и пересмотреть шаги процесса. Чтобы дать вам возможность понять основную идею, не вникая в подробности, ниже приводятся некоторые критерии выбора FTMS. Вы можете выбрать сегменты по одной или нескольким характеристикам:

  • клиенты или рынки;
  • сложность работ;
  • особенности продукта;
  • маршрутизация работы.

Приведем пример, чтобы показать силу FTMS и убедиться в его важности для создания офисной ячейки. 

Компания выполняла процесс технических изменений, который требовал от 45 до 60 дней. Обдумав FTMS для запросов на технические изменения, пришли к следующим критериям: запрос на изменения должен включать не более двух чертежей, и изменение можно осуществить имеющимися инструментами. Выбранные критерии были обусловлены тем, что запросы, соответствующие им, было намного легче анализировать и одобрять. Оказалось, что под этот FTMS подходило свыше 50% всех запросов на изменения, и при правильно разработанной офисной ячейке и небольшом обучении смежным профессиям ячейка могла одобрить (отклонить) такой запрос за 1-2 дня. Разумеется, проблему решили с запросами только на 50%, но и это большой успех - обработка 50% запросов на изменения сократилась с 45 до 2 дней, это все равно существенный показатель для всей системы. Следующим шагом должно было стать устранение лишних дней с оставшимися запросами на изменения и т. д.

Эффективная офисная ячейка быстрореагирующего производства

Так как вы уже готовы сделать первоначальный выбор FTMS, пришло время реорганизовать ваши операции, чтобы обслуживать этот целевой сегмент. Это именно то место, где компании часто допускают общую ошибку, не выходя за рамки привычного мышления. Фактически эта ловушка связана с другой неправильной концепцией из анкеты быстрореагирующего производства: «Можно внедрить быстрореагирующее производство, создавая команды в каждом отделе».

Команды широко используются в процессе улучшений в компании, но ошибочность этого убеждения заключается в том, что команды должны организовываться в каждом функциональном отделе. Такие команды могут улучшить качество работ в своих отделах, но они не приведут к значительному сокращению общего критического пути производства. Чтобы сократить критический путь, необходимо разбить функциональные перегородки и создать команду, которая сможет осуществлять многофункциональную работу по единой схеме. Принцип быстрореагирующего производства, который должен заменить это традиционное убеждение, заключается в следующем: выйдите за функциональные границы, сформировав офисную ячейку быстрого реагирования, отличающуюся замкнутостью, территориальной близостью членов команды, наличием сбалансированной независимой многофункциональной команды, члены которой обучены смежным профессиям и ответственны за проведение всех офисных операций, относящихся к сфокусированному целевому рыночному сегменту. Команда имеет все полномочия по осуществлению операций в ячейке, и основная цель команды - сократить критический путь производства ячейки.

Следует заметить, что это определение ориентировано на офисные операции. Необходимо понять важность некоторых терминов в этом принципе. Замкнутость означает, что как только работы поступают в офисную ячейку, команда имеет опыт, знания и все необходимые полномочия, чтобы закончить операции по данным работам. На самом деле это выводит нас на второй и третий организационные принципы, а именно наделение полномочиями на проведение работы и обучение смежным профессиям. Как части формирования офисной ячейки должны обеспечиваться обмен опытом через обучение смежным профессиям и наделение команды полномочиями принимать необходимые решения, чтобы обслуживать выбранный FTMS.

Близость - а именно физически близкое расположение членов команды в одной зоне - важная часть трансформации организации по принципу быстрореагирующего производства. Так, перевод членов команды из их отделов в новую зону посылает важное сообщение всем сотрудникам компании, что вы не будете продолжать вести дела по привычной схеме и что вы решились на новые методы работы. Фактически другая ошибочная концепция заключалась в следующем: «Мы можем создать многофункциональные команды и не менять при этом структуру компании». Такие команды, члены которых остаются в своих функциональных отделах, будут периодически собираться на совещания, но не достигнут того уровня улучшений, которые могут быть получены с помощью создания офисных ячеек, в которых люди работают бок о бок. Чтобы реализовать эти улучшения, вам действительно необходимо выйти за функциональные границы и изменить структуру отчетности. Чтобы закончить трансформацию организации, необходимо быть уверенным, что индекс быстрореагирующего производства - основной критерий для вашей команды, поэтому необходимо думать только о том, как сократить критический путь производства.

Взаимовлияние FTMS и офисной ячейки

Определение FTMS и последующее формирование офисной ячейки - еще не конец истории. Сочетание FTMS и структуры офисной ячейки дает много дополнительных возможностей для сокращения критического пути производства. Ключевой момент - провести общий мозговой штурм, чтобы найти совершенно новые пути, с помощью которых можно сосредоточить все внимание на минимизации критического пути производства. Имея эту новую цель (взамен целей эффективности и снижения затрат), многофункциональная группа выдаст много новых идей. Ниже приводятся подсказки, которые помогут это сделать.

Сочетание работ

Благодаря обучению смежным профессиям один человек сможет выполнить многочисленные работы, для которых обычно требуется несколько человек. На самом деле, когда вы формируете офисную ячейку, не стоит думать, что если при выполнении работы задействованы 12 различных человек, то вам понадобятся 12 человек и в офисной ячейке. Используя некоторые другие идеи, вы сможете обнаружить, что для этого достаточно 3-4 человек в офисной ячейке. 

Пример

Рассмотрим процесс оценки затрат и разработки ценового предложения в компании по листовым металлическим изделиям. Часть процесса разработки ценового предложения требует, чтобы работа переходила из отдела продаж в технический отдел на предварительную техническую разработку, потом в отдел расчета затрат, а потом - снова в отдел продаж, чтобы завершить разработку ценового предложения и переслать его клиенту. Иногда работник отдела продаж не доволен результатами ценового предложения («Этот клиент столько просто не заплатит!») и отсылает работу обратно на доработку и перерасчет.

Теперь предположим, что компания формирует офисную ячейку, цель которой - облегченные алюминиевые отсеки кузова (это ее FTMS). Один из членов команды офисной ячейки - инженер-разработчик, которого смежно обучают продажам и оценке затрат. Теперь этот работник сможет выполнить сразу три вида работ: это не только экономит рабочую силу и время ожидания между работами, но и исключает повтор и переделку. Например, во время этого процесса инженер, который знает заказчика, может держать в уме тот уровень затрат, который этот заказчик в состоянии принять, и использовать эту сумму при техническом проектировании и разработке ценового предложения. Можно, однако, усомниться в том, что обучить инженера этим дополнительным навыкам реально. Наверняка, в вашей компании есть люди, которым потребовалось 5-10 лет, чтобы стать специалистами в своей области, например в продажах. Так как этому можно научиться за короткий срок? Ответ: FTMS! Одним из ключей к эффективности офисной ячейки является то, что она занимается только ограниченным набором работ, что и позволяет ей упростить процесс и без труда обучать людей смежным профессиям. Например, в отделе расчета затрат, куда поступают все работы в компании, люди должны знать очень много различных тонкостей. Но в данном примере инженеру необходимо оценивать затраты только ограниченной линейки алюминиевых отсеков кузова (возможно, с еще более узким набором параметров, определенных FTMS), и эти навыки можно освоить за несколько недель смежного обучения, а не за несколько лет.

Исключение этапов работ

Используя преимущество определения FTMS (с помощью мозгового штурма), вы можете обнаружить, что многие этапы работ могут быть исключены. Часто с течением времени добавляют лишние этапы - из-за проблем, которые были выявлены при выполнении конкретных заказов. («Нам было крайне затруднительно справиться с изменением цены на отдельные компоненты. Отныне каждая работа должна проверяться менеджером по закупкам, чтобы, не дай бог, эта проблема не возникла снова...» и т. д.) Однако, как только FTMS определен, вы сразу увидите, что многие этапы работы просто не относятся к этому поднабору или их можно исключить благодаря обучению смежным профессиям и знаниям, которые получит команда ячейки.

Пересмотр этапов работ

Поощряйте проведение мозгового штурма, в ходе которого люди могут выйти за рамки стандартного, навязанного им мышления и найти новые пути выполнения работ в FTMS, думая только об одном — о скорости. Если продолжить пример с компанией, изготовляющей листовую металлическую продукцию, традиционно ценовые предложения подробно расписываются, учитывая весь процесс производства, который потребуется для соблюдения основных характеристик требуемого продукта. Однако после определения FTMS для нескольких ограниченных типов алюминиевых отсеков кузова команда сможет прийти к простым таблицам для разработки ценового предложения, исходя из основных характеристик отсеков кузова. Иными словами, задача расчета затрат уступит место таблице, на которую достаточно бросить один взгляд. При необходимости этот процесс можно еще усовершенствовать, разрешив инженеру самому включать некоторые затраты, вытекающие из требований конкретного заказчика. В любом случае этап работы, подразумевающий основательный расчет затрат, будет пересмотрен, результатом чего станет гораздо меньший критический путь производства для офисной ячейки. Менеджеры иногда неохотно отказываются от основательного расчета затрат ради этих более простых методов оценки. «Так мы останемся без последней рубахи, если не будем тщательно рассчитывать наши работы!» На самом деле есть немало причин, почему от этого подхода нужно отказаться. Во- первых, независимо от того, насколько тщательно ваш опытный эксперт по затратам делает свою работу, может многое измениться к тому времени, когда начнется процесс производства: вырастут цены на материалы, поставщик опоздает с поставкой материала, процесс производства займет больше времени, чем ожидалось (например, из-за поломки станков), а опытный оператор заболеет, так что работу будет делать молодой специалист, и т. д. Так что неважно, насколько хорошо эксперт по затратам сделал свою работу, реальность такова, что все может измениться в любой момент. Во-вторых, чем больше ценовых предложений вы будете передавать клиентам, тем больше заказов вы получите, и даже если ваша маржа в отдельных случаях не очень высокая, в любом случае вы увеличите долю на рынке и объемы, и, что еще лучше, сможете добиться большей маржи по отдельным работам. Сокращая общее время, потраченное на расчет, равно как и время, потраченное на разработку ценового предложения, вы тем самым снизите ваши операционные издержки и повысите эффективность.

Обеспечение непрерывного потока работы

Когда работы нужно «пропускать» через несколько отделов, их обычно выполняют партиями. Одной из причин этого является тот факт, что работа залеживается в отделе в ожидании своей очереди и переходит из отдела в отдел через определенные периоды. Крупные партии могут привести к более длинному критическому пути производства (см. Три подхода к планированию и определению размера партии). Офис в данном случае не исключение. Сначала работа ждет своего часа в первом отделе, ожидая наращивания размера партии. Затем, после того как партия поступает в следующий отдел, работу обрабатывают по одной за раз, т. е. снова работа ждет своей очереди, пока выполнят предыдущую работу, - и снова растет критический путь производства. В офисных ячейках этих проблем не существует по двум причинам. Во-первых, благодаря обучению смежным профессиям один работник может выполнить несколько работ, так что единичная работа выполняется без ожидания в очереди. Во-вторых, так как люди находятся территориально в одном месте, они могут сразу передать работу по этапу, сообщив об этом другому работнику, которому теперь предстоит взяться за ее выполнение. Таким образом, в офисной ячейке уже изначально создана структура, обеспечивающая непрерывный поток работы - все, что нужно, это чтобы команда осознавала важность такой структуры и была мотивирована для поддержания этого потока.

Использование преимуществ последней информационной технологии и инструментов

Если вы не понимаете, почему работу необходимо физически передавать от одного члена команды к другому, то это на самом деле серьезная проблема. Если ваши процессы были организованы несколько лет назад, имеет смысл проверить, не могут ли современные технологии упростить их - снова вам необходимо «изобрести» совершенно новый подход. Например, информация, которая хранится на коллективном сервере, может устранить необходимость физической передачи работ от человека к человеку. Или наличие информации на сайтах может позволить команде получить данные, которые раньше требовали работы другого отдела (например, вместо того, чтобы просить отдел закупок получить информацию по затратам на компоненты, член команды может сам посмотреть цены на сайте поставщика в Интернете). Следует заметить, что такой пересмотр шагов может потребовать изменений в политике компании (например, открыть доступ к информации по затратам), и высшее руководство должно быть проинформировано, что это необходимо для работы офисной ячейки. Другой подобный пример - различные информационные системы, используемые различными отделами: если многочисленные функции переданы ячейке, сразу встает проблема совместимости (и даже прав на использование) систем и данных. Руководство должно быть готово к таким вопросам, если они возникнут, и держать в уме цель - уменьшить время выполнения заказа и получить конкурентное преимущество.

Преодоление традиционного мышления

Чтобы поддержать офисную ячейку, руководство должно также освободиться от традиционного мышления. Для этого необходимо сделать следующее.

  • Приготовиться к тому, что вам будут твердить о «максимальном использовании». Руководство должно гарантировать, что офисная ячейка имеет достаточно развитую инфраструктуру и все необходимые ресурсы, чтобы поток через ячейку был быстрым. Например, если руководству трудно оправдать установку дополнительного телефона и факса или компьютера в связи с их неполным использованием - напомните им про шасси самолета. Цель ячейки одна - обеспечить быстрое реагирование, чтобы удовлетворить более масштабные задачи бизнеса, и эти ресурсы должны быть оправданы в более широком контексте.
  • Исключить стадию одобрения. Так как есть структура ячейки, к которой присоединяются обучение смежным профессиям и самостоятельность команды (т. е. ячейка наделена полномочиями самостоятельно решать любые вопросы), руководству придется также отменить и традиционную систему одобрения и контроля. Не только потому, что она создает ненужные «узкие» места на потоке, но и потому, что ограничивает самостоятельность команды; фактически это говорит о том, что руководство не доверяет команде в выполнении ею своих обязанностей. Самостоятельность не означает наделение неограниченной властью. Руководство может наложить четкие ограничения, выходя за которые команда должна обращаться за одобрением. Но в отношении всех остальных работ, которые не выходят за установленные границы, команда будет наделена всеми полномочиями, которые позволят ей завершить работу. Например, если офисная ячейка делает расчет затрат и разрабатывает ценовое предложение, можно требовать, чтобы все счета до определенного размера принимались без чьего-либо одобрения, но ценовые предложения на более значительные суммы должны просматриваться менеджером. Это вполне приемлемо. Итак, самостоятельность не означает полные неограниченные полномочия, скорее, это неограниченные полномочия в определенных рамках.
  • Упростить планирование и контроль. По мере того как компания преобразуется в ячейки, руководству необходимо упростить или даже исключить систему централизованного планирования и контроля проекта. Эти системы управления проектом были созданы как дань времени, потому что задания, которые проходили через различные отделы, постоянно запаздывали — ирония заключается в том, что часто компании были вынуждены создавать еще один отдел под названием «отдел управления проектами»! При упрощенной структуре ячеек и при подключении фактора самостоятельности в рамках ячейки центральное управление работой больше не требуется.

В качестве еще более смелого шага в направлении ячеистой структуры, разрушающей барьеры между отделами, руководство может рассмотреть возможность расположения офисных и производственных ячеек в одном месте! Это возможно, если FTMS как для офисной, так и для производственной ячейки одинаковый. В некоторых компаниях работа из офисной ячейки может поступать в одну из многих производственных ячеек. Однако в других компаниях может быть создано прямое соответствие офисной ячейки конкретной производственной ячейке. Офисная ячейка располагается прямо в цеху, рядом с производственной ячейкой. Офисная ячейка была огорожена шумоизоляционными стенами, чтобы защитить работников от шума станков, но со множеством окон, которые обеспечивали визуальный контакт с производственной ячейкой. Такая близость приводила к многочисленным выгодам. Например, если в течение процесса разработки ценового предложения у члена команды в офисной ячейке возникал вопрос, касающийся мощности станков, он мог зайти в производственную ячейку и выяснить, сможет ли станок осуществить данную операцию. Точно так же при необходимости узнать какую-нибудь ценную информацию оператор станка мог просто зайти в офисную ячейку и обратиться с этим вопросом к одному из инженеров. Нет нужды говорить, что такое территориальное расположение требует значительного изменения мышления не только руководства, но и работников, поскольку люди в офисной ячейке должны переехать из комфортного офисного здания в неуютное помещение цеха. Хотя поначалу это не вызовет у них особого ажиотажа, готов уверить вас, основываясь на собственном опыте, со временем и члены производственной ячейки, и члены офисной ячейки поймут преимущества территориальной близости и убедятся, что от этого их работа стала менее напряженной и более эффективной.

Дополнительный вызов при реорганизации офисных операций

Перечисленные принципы образуют фундамент для быстрого реагирования в офисных операциях, но их недостаточно для успеха. Компании внедрили эти принципы только для того, чтобы обнаружить, что время выполнения заказа уменьшилось не на столько, на сколько они ожидали, т. е. успех успехом, но он незначителен. Почему? Для этого есть три основные причины.

1. Неиспользование принципов системной динамики, которые должны дополнять организационные принципы. Компаний могут сформировать производственные ячейки, но все равно не улучшить результативность с точки зрения времени выполнения заказа. Причина - они не приняли в расчет системную динамику. То же самое относится и к офисным ячейкам. Очень простой пример: если вы создадите офисную ячейку, но у вас не будет в ней достаточно мощности, тогда не помогут даже самая лучшая командная работа и неограниченные полномочия. При разработке офисной ячейки всегда необходимо помнить о принципах системной динамики, которые заключаются в следующем:

  • стратегически планируйте резервную мощность;
  • снижайте изменчивость как интервалов поступления заданий, так и времени, которое уходит непосредственно на выполнение этого задания;
  • если это возможно, переводите многочисленные работы из разряда последовательных в разряд перекрывающихся или параллельных;
  • минимизируйте размер партии - с точки зрения офиса это зачастую означает, что если вы разработаете шаблоны или стандартные формы, люди будут сразу делать работу вместо того, чтобы накапливать ее и делать потом.

Хочу еще специально коснуться одного вопроса - мощности. Производственные компании обычно располагают большим количеством данных о времени производства и осуществляют определенное планирование на уровне цеха. Но эти же самые компании почти никогда не управляют мощностью в офисе и не располагают данными о том, сколько времени уйдет на ту или иную офисную операцию. Лучше начать это делать поздно, чем никогда.

Использование мощностей сказывается на времени выполнения работ, так что плохое управление мощностями может привести к катастрофе. Не нужно инвестировать в очень сложную систему. Следует понимать, что грубое управление мощностью все же лучше, чем его полное отсутствие. Начните вырабатывать пути для понимания офисной ячейкой ее мощности и только потом займитесь ее прогнозированием и планированием. Некоторые простые визуальные инструменты, такие как POLCA, также могут способствовать управлению мощностями без необходимости инвестиций в дорогие системы.

2. Использование устаревших критериев эффективности. Чтобы поддержать цели офисной ячейки, руководство должно отдавать предпочтение временным критериям, таким как индекс быстрореагирующего производства, и не обращать внимания на такие критерии, как степень максимального использования ресурса и эффективность. В противном случае и члены команды вернутся к традиционному мышлению, подразумевающему комплектование работ в партии, чтобы повысить показатели эффективности.

3. Традиционная установка руководства. Если руководство продолжает придерживаться традиционного взгляда, это будет создавать постоянные препятствия для трансформации ваших офисных операций. Формирование и функционирование вашей офисной ячейки требуют прорыва через существующие структуры, пересмотра процедур и процессов, снятия ограничений, исключения стадии одобрения и т. д. - в сумме все это требует критики норм и подходов, которые верно служили многие годы. Если установки руководства продолжают поддерживать эти традиционные нормы, тогда успех проектов быстрореагирующего производства будет неполным или и вовсе отсутствовать.

Хотя при внедрении быстрореагирующего производства в офисные операции, возможно, придется столкнуться со множеством проблем, главное преимущество, которым данный процесс отличен от внедрения быстрореагирующего производства на уровне цеха, заключено в том, что гораздо легче перемещать людей и столы, чем станки. Компании, которые преодолели трудности и реорганизовали офисные операции по ячеистому принципу, достигли потрясающих результатов. 

Пример

Alexandria Extrusion Company (сокращенно - АЕС) находится в городе Александрия, штат Миннесота (около 140 миль к северо-западу от Миннеаполиса). Она изготовляет прессованную алюминиевую продукцию. АЕС - средних размеров предприятие, насчитывающее 300 работников. Ее специализация - алюминиевая продукция на заказ, причем заказ выполняется очень быстро. В 2002 г. Том Шабель, президент и владелец АЕС, посетил семинар по быстрореагирующему производству и решил внедрить эту стратегию в конкурентную политику АЕС. Одной из первых зон, выбранных для внедрения быстрореагирующего производства, стала офисная среда, а именно время, отсчет которого начинался с получением заказа на новое изделие и заканчивался моментом, когда клиент подтверждал заказ, предварительно ознакомившись с его ценой и датой отгрузки. Это время обычно занимало 10-12 дней, причем на данный период приходилась большая часть времени заказа, заявленного клиенту. АЕС до того, как обратилось к быстрореагирующему производству, перепробовала несколько временных подходов, стремясь сократить время офисных операций, но безуспешно. Основными причинами отсутствия результатов были, во- первых, оставшаяся прежней структура компании (т. е. весь процесс включал 11 передач работ между 6 различными отделами), а во-вторых, незыблемая установка экономить на затратах. После того как Том узнал о быстрореагирующем производстве, он решил обучить ему руководство и ключевых работников. Исходя из принципов быстрореагирующего производства, озвученных на семинаре, АЕС проанализировала свои операции и решила сформировать четыре офисные ячейки, так чтобы каждая имела FTMS, основанный на схожих продуктах с похожими механическими процессами и схожем процессе разработки ценового предложения и проекта. (Информация взята из презентации «Офисная ячейка идет на рекорд» - авторы Рик Джоунс, Дженни ЛеБрюн и Стюарт Шмидт из АЕС, которую они сделали на международной конференции по быстрореагирующему производству в июне 2007 г. в Мэдисоне, штат Висконсин.)

При многих внедрениях быстрореагирующего производства эти офисные ячейки сократили время выполнения заказа более чем на 50% - до 3 дней в большинстве случаев и до 5 дней в худшем случае. Но это было далеко не все. Некоторые результаты были совсем неожиданные. Офисные ячейки позволили во многом снизить затраты и улучшить процесс. Они значительно увеличили мощность, доведя бизнес до рекордных показателей в первый год без набора на работу новых людей. Но самое главное, что их результаты были замечены клиентами, доказав, что офисные ячейки действительно одержали полную победу. АЕС получили многочисленные положительные отзывы от своих заказчиков об эффекте офисных ячеек на скорость реагирования. Конкретной мерой удовлетворения клиента было то, что в первый год АЕС получила три награды «Поставщик года» от своих клиентов.

Кроме трансформации своих офисных операций, АЕС внедрила быстрореагирующее производство во многих других отраслях своего бизнеса, в частности очень сильно сократив размер партии и внедрив систему POLCA по контролю за материально-техническими потребностями на уровне цеха. В конечном счете быстрореагирующее производство дало возможность АЕС значительно вырасти за последние 6 лет, одновременно снизив затраты и увеличив эффективность. Том Шабель сказал по этому поводу следующее: «Быстрореагирующее производство дает нам явное преимущество перед конкурентами. С учетом экономического спада в 2008 и 2009 г. общий рынок продукции АЕС был "урезан" на 50%, но все же АЕС смогла расти и расширяться за эти два года. Вне всякого сомнения быстрореагирующее производство было значительным фактором нашего успеха. Благодаря сокращению времени выполнения заказа был создан новый стандарт в производстве алюминиевой продукции. Новый клиент недавно сказал мне, что использование стратегии быстрореагирующего производства было главной причиной, по которой нашу компанию выбрали в качестве поставщика».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Когда вы поняли, что надо менять (внедрять) или дорабатывать автоматизированную систему бюджетирования?

  • в процессе подготовки и верстки годового бюджета из-за того, что работа шла слишком тяжело 34.29%
  • в процессе сбора фактических данных об исполнении бюджета 60%
  • после подготовки годовой бухгалтерской отчетности 5.71%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль