Три подхода к планированию и определению размера партии

151
Большая часть подходов к планированию ресурсов предприятия не включает системную динамику при анализе. Поясним это на примере трех распространенных подходов к планированию и определению размера партии.

В предыдущей статье мы рассмотрели, что для уменьшения такта потока и одновременного сокращения критического пути производства необходимо уменьшение среднего показателя изменчивости и усиливающего эффекта использования ресурса, а также сокращение времени, затрачиваемого на одну работу (см. Стратегия, позволяющая уменьшить такт потока и критический путь производства). Теперь поговорим о роли системной динамики в планировании ресурсов предприятия

Подходы к планированию и определению размера партии

Такт потока и системы MRP и ERP

Первый и наиболее широко распространенный подход основан на системах MRP и ERP. Аббревиатура MRP лежит в основе этих систем и означает «планирование материально-технических потребностей». Когда функциональность этих систем расширилась, их назвали MRP II, а аббревиатура стала означать «планирование производственных ресурсов».

Сегодня к этим системам добавилось еще больше бизнес-функций, и новые системы получили название ERP (Enterprise Resource Planning), или «планирование ресурсов предприятия». B рамках этой дискуссии следует лишь знать, что логика, использованная в системах ERP и MRP II, ничем не отличается от оригинального подхода MRP, так что комментарии равным образом относятся ко всем трем системам. Чтобы понять, почему системы MRP не дают правильного ракурса на проблему уменьшения такта потока, расскажем о нескольких особенностях, положенных в основу этих систем.

  • Эти системы используют статичные модели в расчетах. Что это означает? Нагрузка на ресурс определяется путем суммирования всей работы на данном ресурсе за определенный период. Однако эта нагрузка не включена в анализ системной динамики.
  • Время выполнения каждой операции определяется плановиками, и эти данные вводятся в систему. Отсюда не система сообщает вам об эффекте, который оказывают те или иные решения на время выполнения операции (работы), а вы сами говорите ей, каково должно быть это время выполнения (используем термин «время выполнения», потому что именно такой термин используется в системе MRP, но вместо него можно использовать термин «такт потока».)
  • Никаких изменений со временем выполнения не происходит - оно основано на расчете мощностей. Как видно из рис. 1, время выполнения может значительно различаться при использовании мощности, особенно когда она используется по максимуму.
  • Как упоминалось, рабочая нагрузка на каждый ресурс рассчитывается на каждый период (день, неделю). Однако период, в течение которого каждая работа поступает к ресурсу, основан на времени выполнения в системе MRP. Как уже объяснялось, время выполнения может значительно меняться, в зависимости от использования ранее задействованных ресурсов. Другими словами, работа может поступать к ресурсу раньше или позднее, чем планировалось. Это означает, что расчет мощности по календарному принципу не точен. Например, часто случается, что, когда система предсказывает большую рабочую нагрузку, поступает очень мало работ. Вместе с тем через неделю, когда система говорит, что работы будет мало (и мастер смело отправляет в отпуск несколько человек!), работы оказывается невпроворот.

Рис. 1. Сравнение двух подходов к использованию ресурсов

Таким образом, видно, что системы MRP не могут в полной мере поддерживать уменьшение такта потока, потому что они имеют изъяны. Иными словами, системы MRP не дают нужных идей, которые подскажут руководству, как уменьшить такт потока.

Планирование размера партии в Excel

Второй подход к планированию мощностей используется компаниями, имеющими «доморощенную» систему, когда обычно задействуется Excel, чтобы предсказать мощность, которая будет использоваться на ключевых ресурсах.

Поскольку такие расчеты в Excel также статичны, они страдают теми же недостатками, которые мы уже обсудили. Одним словом, эти системы также не в состоянии спрогнозировать, как различные решения повлияют на такт потока и критический путь производства.

Модель оптимального заказа партии EOQ

Третий подход заключается в использовании многими компаниями модели оптимального заказа партии (EОQ) для определения ее размера. Этот подход часто применяется наряду с одним из перечисленных подходов. Когда указан конкретный продукт, модель EОQ стремится уравновесить затраты на настройки и складирование - таким образом находят некую оптимальную партию, минимизирующую общие затраты на то и на другое. Однако вы увидите, что EOQ не выдерживает никакой критики: в нем много ошибок и он упускает некоторые значимые аспекты, которые актуальны для быстрореагирующего производства. .

  • Из рис. 2 понятно, что размер партии имеет значительное влияние на такт потока, который в свою очередь сказывается на критический путь производства. Подход EOQ не учитывает влияние размера партии на критический путь производства, равно как и влияние пути на затраты.
  • Значение EOQ рассчитывается независимо для каждого продукта. Иными словами, предполагается, что EOQ для одного продукта никак не скажется на другом продукте. Однако пример в предыдущем разделе показал, как работа с размером партии в 110 единиц губительно отразилась на такте потока других работ в ячейке. Другими словами, EOQ может дать вам «оптимальную» информацию по размеру партии одного продукта, что отрицательно скажется на сдаче других продуктов.
  • EOQ не придает никакой ценности быстрому реагированию. 

Рис. 2. Системная динамика, позволяющая точно установить, как влияет размер партии на такт потока

Акцент в этой дискуссии ставился на некоторых ключевых способах, которыми системы MRP, планирование в Excel и EOQ могут увести вас от вашей цели - сократить критический путь производства. Две главные причины, которые за этим стоят: они не включают в расчет системную динамику и не учитывают затраты при длинном критическом пути производства, или, другими словами, игнорируют ценность быстрого реагирования. На самом деле, если менеджеры не обучены этим основным принципам, следующим из системной динамики, им будет невдомек, какие изъяны имеют инструменты по принятию решений в их компаниях. 

Эффект системной динамики 

Рассмотрим пример. Большое предприятие имело подразделение, производившее узлы для аэрокосмической отрасли, и время выполнения заказа на эти узлы было от 8 до 10 недель. Так как в основном они изготовлялись для рынка запчастей, они должны быть всегда в наличии, чтобы их можно было отгрузить по первому требованию. Это подразделение производило более 5000 различных типов изделий, и на складе хранилось в среднем 10 единиц каждого типа. Так как узлы изготовлялись из высокотехнологичного сплава и требовали сложной машинной обработки, стоимость каждого изделия составляла 1000 долл. Простое умножение трех указанных цифр говорит, что компании приходилось держать на складе изделия на сумму более 50 млн долл. и обслуживать их хранение.

После исследования операций в подразделении стали ясны три момента:

  • из-за огромного количества типов продуктов и различных требований к их машинной обработке, равно как и непредсказуемости спроса на запчасти, в операциях компании отмечалось очень высокая изменчивость;
  • из-за корпоративной установки на максимальное использование мощностей (т. е. там строго следили за тем, чтобы работа «кипела» и все станки были постоянно задействованы) большая часть станков была перегружена работой (высокая степень использования ресурса);
  • из-за того, как оценивалось управление производством (эффективность управления), неизменно создавался стимул к производству изделий крупными партиями.

Суммарный эффект этих трех факторов заключался в том, что изделия (узлы) очень долго изготовлялись, соответственно был необходим большой запас готовой продукции.

Грубый анализ операций предприятия показал, что если бы руководство инвестировало в 4 станка с ЧПУ, чтобы создать дополнительные мощности в нескольких критических областях, а также в дополнительный персонал, чтобы ими управлять в две смены, этих дополнительных мощностей было бы достаточно для того, чтобы значительно разбить размер партии, еще бы и кое-какая свободная мощность осталась. Чистый результат этих рекомендаций - снизить время выполнения заказа на 70%, т. е. до 3 недель. При значительном сокращении времени выполнения заказа резервный запас изделий каждого типа был бы гораздо меньше, и расходы на хранение этих запасов также сократились бы на 70%. Однако убедить руководство последовать этим рекомендациям не удалось. Почему?

Руководители в этом подразделении оценивались на корпоративном уровне, насколько «эффективно» они используют ресурсы. Одним словом, они побоялись навредить себе - они держались за свои показатели использования ресурсов, за постоянство размера партий, так как меньшие размеры партии означали бы, что они неэффективно организуют производство, и к тому же это увеличило бы стандартные затраты на продукцию. В общем, они не захотели портить создаваемую видимость своей работы. 

Чтобы купить 4 станка с ЧПУ, им единовременно пришлось бы потратить около 3 млн долл. - включая установку оборудования и обучение персонала. Работа в две смены 8 новых операторов обошлась бы около 1 млн долл. в год, включая премии и прочие прямые издержки на рабочую силу. В качестве положительных моментов можно отметить, что объем готовых изделий уменьшился бы на 70%, сэкономив на складе 35 млн долл.

Инвестиции в размере 3 млн плюс 1 млн долл. в год, чтобы сэкономить 35 млн долл. на счетах, - это сделка, мимо которой просто нельзя пройти. Доказать это просто. После того как внедрение завершено и вы избавились от лишнего складирования, вы получили 32 млн долл. наличными, которых у вас не было раньше (35 млн за вычетом 3 млн, которые вы потратили на станки). Да, конечно, ежегодно придется раскошеливаться на лишний миллион долларов. Но вы представляете, какие откроются возможности, если вложить эти 32 млн долл. в ваш бизнес? Большинство компаний работают с проектами, которые могут вернуть 20% прибыли на инвестиции или даже больше. Даже если ваша прибыль с 32 млн долл. составит скромные 15%, это будет приносить вам 5 млн долл. ежегодно - это намного больше, чем 1 млн, потраченный на дополнительную рабочую силу.

Есть и гораздо более значимая экономия и возможности, которые необходимо принять в расчет. При малом времени выполнения заказа подразделение также снизит накладные расходы по другим операциям. Кроме того, повысится качество, ускорится процедура реагирования на изменение спроса, вырастет удовлетворение заказчика и еще будет много других выгод. Таким образом, в долгосрочной перспективе прибыль будет больше.

Почему эти доводы не произвели впечатления на руководство подразделения? Потому что руководство подразделения не штрафуют за операции складирования - эти операции были измерены как важная часть бизнеса. Фактически показатели по этим операциям даже выставили людей, заведующих складом, в более выгодном свете - ведь у них больше складских обязанностей, и это хорошо.

Это тот случай, когда высшему руководству компании необходимо по-настоящему понять эффект системной динамики. Сначала нужно преподать небольшой урок в понимании воздействия системной динамики на работу каждого ресурса. Потом, собрав все вместе, можно усвоить более значимый урок, что инвестиции в свободную мощность (что может увеличить затраты) приводят к глобальным улучшениям и повсеместному снижению затрат, которые намного превосходят эти инвестиции.

Системная динамика играет критическую роль в поведении системы производства, особенно влияя на такт потока и критический путь производства. Краеугольный камень быстрореагирующего производства - дать менеджерам и работникам основное понимание системной динамики и некоторых ключевых моментов. Даже не углубляясь в математическую теорию, которая стоит за этими графиками, просто зная об этих моментах, менеджеры и работники могут избежать принятия неправильных решений, которые увеличивают такт потока. Вместо этого они могут начать задавать правильные вопросы и принимать более информированные решения, которые будут способствовать значительному уменьшению такта потока и, следовательно, критического пути производства.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы любите свою работу?

  • Обожаю! 40.57%
  • У нас с работой то любовь, то ненависть 31.13%
  • Работаю исключительно за деньги 19.81%
  • А вам зачем знать? 8.49%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.