Стратегия, позволяющая уменьшить такт потока и критический путь производства

142
Чтобы уменьшить такт потока и одновременно сократить критический путь работ, необходимо уменьшение среднего показателя изменчивости и усиливающего эффекта использования ресурса, а также сокращение времени, затрачиваемого на одну работу.

Продолжение. Начало - в статье Ловушка максимального использования ресурсов быстрореагирующего производства

Формула 4 сразу же подсказывает вам ключевые основы системной динамики. Отметим, что такт потока — это время, которое «добавляет» пребывание работы на данном ресурсе к ее критическому пути производства. Из формулы видно, что увеличивают такт потока три величины, а именно AV, M и TJ, а значит, чтобы уменьшить такт потока и одновременно сократить критический путь работ, необходимо последовать нескольким советам. 

Такт потока = (AV × M × TJ) + TJ.  (4)

Уменьшение среднего показателя изменчивости (AV)

Это предполагает уменьшение изменчивости обоих типов. Имейте в виду, что значение AV требует возведения в квадрат значений этих двух типов изменчивости. Суть формулы заключается в том, что, если возвести значения изменчивости в квадрат, они увеличатся. При этом даже небольшая изменчивость стоит того, чтобы на нее обратить внимание, так как это существенно отразится на КПП.

Итак, как можно уменьшить изменчивость? Необходимо уменьшить изменчивость как времени поступления работ к ресурсу, так и времени выполнения работ. Ясно, что необходимо устранить любую дисфункциональную изменчивость. Даже если какое-то изменение во времени прибытия и выполнения выглядит стратегическим, т. е. вызвано стратегией вашей компании, направленной на обеспечение длинной линейки продукции на заказ, все равно может существовать излишнее изменение, введенное вашей компанией, как видно из нижеприведенных примеров. Во многих случаях люди даже не подозревают о проблемах, которые создают сами, и небольшое исследование позволит им по-другому взглянуть на ситуацию и устранить ненужные изменения. В этом помогут следующие рекомендации.

Практические стратегии, позволяющие уменьшить изменчивость во времени поступления работ к ресурсу

  • Ваш отдел маркетинга проводит рекламные кампании и создает стимулы для резкого увеличения числа заказов? Возможно, что эти кампании приносят больше вреда вашему бизнесу, чем пользы. Можно ли по-другому стимулировать клиента, чтобы поток заказов был более ровным?
  • Ваши продавцы, находясь в течение недели в разъездах, собирают заказы, а потом в конце этой недели отправляют большой объем заказов в офис? На сегодняшний день существует множество технологий (например, электронная почта или факс), позволяющих продавцам посылать заказы в офис в любое время, где бы они ни находились.
  • Ваши плановики и разработчики графиков работы собирают заказы «в кучу», а потом партией отправляют их в цех, например, раз в неделю? Переход на ежедневные оповещения, или даже на оповещение сразу же по завершении всех «офисных» формальностей в этом случае неизбежен.
  • Ваши работники на вилочных погрузчиках ждут, когда накопится большой объем выполненных работ, прежде чем перейти к перевозке? Проведите с ними разъяснительную беседу: пусть работают, а не простаивают; они должны доставлять работы сразу по их готовности, даже если будет недогруз.
  • Изменчивость во времени поступления работ к ресурсу является результатом предыдущих операций? Например, есть ли на предыдущих операциях станок, который работает очень быстро, но потом часто ломается? (Это приводит к производству большого количества деталей, но когда он не работает, производство деталей резко прекращается.) Или еще один пример: на предшествующей операции обрабатывается большая партия деталей? Тогда вслед за производством большой партии последует простой.
  • Все эти примеры можно использовать для проведения мозгового штурма с вашими сотрудниками, чтобы определить прочие источники изменчивости во времени поступления работ к ресурсу и решить, как их можно устранить с помощью нововведений или просто за счет изменения мышления людей, вовлеченных в процесс.

Практические стратегии, позволяющие уменьшить изменчивость во времени выполнения работы

  • Стандартизируйте порядок перехода от одной работы к другой, чтобы можно было предсказать время настроек.
  • Аналогично стандартизируйте порядок работ, чтобы можно было рассчитать время операций.
  • Планируйте размер партии, чтобы общее время настроек и операций оставалось примерно одинаковым для всех поступающих работ.
  • Сократите количество переделок.
  • Сократите внеплановые простои станка с помощью превентивного техобслуживания.
  • Сократите время перекуров и вообще то время, в течение которого рабочий отлучается по делам.
  • Отделите работы со сложными техническими требованиями от работ с простыми (например, посредством организации ячеек быстрореагирующего производства).

Уменьшение усиливающего эффекта использования ресурса (М)

Для этого необходимо уменьшить использование ресурса или, другими словами, наращивать свободные мощности. Это в свою очередь подразумевает изменение политики планирования, чтобы ресурсы не загружались более чем на 85%. Конечно, это потребует изменения установок руководства, его мышления, чтобы такие политики получили поддержку. Как результат этих новых политик планирования можно найти области, которые являются проблемными, т. е. загружены более чем на 85%. При обнаружении таких критических зон нужно находить способы наращивания свободных мощностей. Для этого есть несколько практических стратегий.

Руководству нужно инвестировать в свободные мощности критических ресурсов. Однако это не всегда означает покупку станков или увеличение численности рабочих. Если вы последуете практическим советам по уменьшению использования ресурсов и созданию свободных мощностей в тех областях, которые страдают от избыточной нагрузки, это должно сработать.

  • Изучите возможности для снижения времени настроек в этой области. Для этого не требуются большие инвестиции. Подчас элементарные улучшения процедур, вложение средств в недорогое зажимное приспособление или даже простое оповещение операторов могут в корне изменить всю ситуацию.
  • Инвестируйте в поиск путей по снижению времени выполнения операций. Снова повторюсь: небольшие инвестиции в такие направления, как оптимизация программ или освоение нового инструментария, могут быть достаточны для солидной прибавки свободных мощностей.
  • Подумайте, нельзя ли уменьшить процент переделок или брака. Это тоже приведет к увеличению свободных мощностей.
  • Если многие детали, производимые в ходе работ, проходящих через данный ресурс, направляются потом на склад, то можно ли некоторые из этих деталей производить непосредственно под конкретный заказ, при условии, что удалось сократить критический путь производства? Если этого сделать нельзя, тогда можно ли хотя бы сократить количество деталей, идущих на склад, поскольку раз удалось сократить КПП, то, значит, требуется и меньший запас деталей «на всякий случай»? (Посмотрите на данную ситуацию под таким углом: каждый раз, когда вы производите деталь, которая идет на склад, вы лишаете мощности вашего потенциального клиента, которому она сейчас нужна!)
  • Наблюдается ли в анализируемой области частый простой станков по причине неисправности? Если это так, инвестируйте в профилактическое техобслуживание.
  • Как часто получают отгулы рабочие? Можно ли свести отгулы к минимуму?
  • Если все изложенные выше советы все-таки не дали достаточно свободных мощностей, тогда нужно рассмотреть возможность найма дополнительных рабочих или закупки дополнительных станков.

Добавим три критических замечания, которые помогут реализовать указанные выше стратегии.

1. Руководство может отказаться инвестировать в достижение этих улучшений. Однако даже небольшое увеличение свободных мощностей приведет к заметным результатам с точки зрения уменьшения такта потока. Такт потока часто вносит значительный вклад в общий критический путь производства, так что необходимо всеми силами уменьшить такт потока. Кроме того, сокращение критического пути производства приведет к многочисленным выгодам (финансовым и организационным), которые намного превзойдут затраченные на свободные мощности средства. 

2. Начальство и управляющие должны понять, что простой на самом деле не является попусту потраченным временем. Если у людей нет в какой-то момент работы, которую нужно выполнить, есть много других полезных заданий, которыми они могут заняться. Сегодня ставка делается на работников, задействованных в непрерывном улучшении. Если они будут все время заняты, то как они смогут разработать интересные идеи по улучшению? Еще одна область, без которой невозможно быстрореагирующее производство, - обучение смежным профессиям. Если работники всегда заняты, им просто некогда будет обучаться смежным профессиям. Мы уже упоминали важность снижения времени настроек; чтобы этого добиться, работник должен иметь время для анализа и наблюдения за типичными настройками, а потом иметь возможность обдумать, как можно сократить время на эти настройки. Все эти операции требуют времени, которое придется отнимать от стандартного времени работы. Без свободных мощностей ваши работники никогда не включатся в деятельность по улучшению. Наоборот, когда у вас есть свободная мощность, тогда во время простоев рабочие смогут посвятить время этим улучшениям.

На самом деле лучше, чтобы команды ячеек предоставили список улучшений, которые должны быть достигнуты, выстроенный по приоритетам. Потом при наличии свободного времени, вместо того, чтобы начинать с чистого листа, команда может выбрать пункт из этого списка и работать над ним. Если подать это под таким углом зрения, руководство поймет, что время простоя ценно - это инвестиции в улучшение производительности в будущем, а не растраченные впустую ресурсы, как обычно думает руководство.

Изменения организационной структуры для быстрого реагирования

3. Наконец, конечным пунктом должно стать обязательное выполнение этих инициатив. Если свободная мощность действительно создается с помощью одной или нескольких таких инициатив, то необходимо предостеречь руководство от «загрузки» появившейся мощности новыми работами, в противном случае вы вернетесь в то же самое место, из которого вы пришли: бесконечный критический путь производства и все вытекающие из этого проблемы.

Сокращение времени, затрачиваемого на одну работу (TJ)

Всему виной факт, что традиционное мышление, основанное на экономии издержек, заставляет вас прогонять через ресурс крупные партии. Если бы вам пришлось сократить размер партии вдвое, это вне всякого сомнения оказало бы сильное влияние на общее время работ. Однако меньшие партии означают вместе с тем и больше настроек, которые «съедают» мощность и требуют усилий по созданию свободной мощности. 

Суммарный эффект стратегий по уменьшению такта потока

Суммарный эффект всех усилий показан на рис. 3. Из этого рисунка можно извлечь много полезных идей.

Во-первых, график помогает суммировать все уроки, извлеченные из предыдущих подразделов. Начнем с точки А, где значение использования ресурсов равно 90% плюс отмечается высокая изменчивость. Для этого примера допустим, что такт потока работ для данного ресурса составляет 9 дней. Если вы сможете снизить значение использования данного ресурса (переход к точке В на кривой), то такт потока сократится до 6 дней. Теперь, если вы также снизите изменчивость с помощью рекомендаций из подраздела «Уменьшение среднего показателя изменчивости (AV)», вы перейдете в точку С на нижней кривой, т. е. такт потока сократится до 3 дней. Итак, сочетание улучшений - стимулированных идеями из области системной динамики - уменьшили такт потока на 67% . (Точка TJ на оси ординат - среднее время, которое необходимо, чтобы ресурс завершил операцию (речь идет о настройках плюс время выполнения операции). Если ресурс бездействовал большую часть времени (значение использования ресурса близко к 0), то поступающая работа вообще не будет простаивать в очереди, а значит, ее такт потока будет просто равен времени ее выполнения. (Это объясняет, почему обе кривые начинаются в точке TJ, когда значение использования ресурса равно 0%.)

Рис. 3. Суммарный эффект использования ресурса и уменьшения изменчивости, влияющий на такт потока работы

Еще одна важная мысль заключается в том, что если специфика вашего бизнеса такова, что он априори имеет высокую изменчивость (в интервалах поступления работ или продолжительности операций, или и в том и в другом), тогда, чтобы достигнуть низкого такта потока на ресурсах, придется инвестировать в большие свободные мощности, чем в бизнесе с низкой изменчивостью, как показано на рис. 4. На этом рисунке точка Е отражает ресурс в ситуации с низкой изменчивостью, такт потока на котором составляет 5 дней.

В ситуации с высокой изменчивостью этот же ресурс в принципе может работать со значением использования ресурса, равным 70%, чтобы уложиться в 5 дней такта потока (точка D). Так как определить, что вам действительно необходима свободная мощность? Как вытекает из предыдущей дискуссии, это зависит от оперативных характеристик вашего бизнеса.

Рис. 4. Бизнес, в котором много изменений, должен инвестировать в дополнительные свободные мощности, иначе он не сможет уменьшить такт потока

Временной подход к размеру партии

Так как большая часть производственных операций требует настроек, часть которых может занять больше часа, сложилась практика изготовлять детали крупными партиями. Действительно, большинство показателей при отслеживании издержек поощряют такой подход. Вернемся к традиционному убеждению: «Чтобы снизить время выполнения заказа, нам необходимо повысить эффективность».

Если следовать этому утверждению, вы получите очень продолжительное время выполнения заказа. Но это очень странно: в конце концов, что может быть плохого в большей эффективности? Ответ заключается в следующем: в самой концепции эффективности нет ничего плохого, а вот то, как руководство измеряет эффективность, приводит к неправильной работе. Большинство формулировок эффективности напоминают следующее (для конкретного отдела и конкретного периода):

Для указанного периода, например месяца, в числителе у вас будет общее стандартное время производства всех деталей данным отделом, а в знаменателе - общее время, отработанное всеми работниками данного отдела. Очевидно, что во время настроек деталей не производят, т. е. лучше будет, если настроек станет меньше, а с одной настройки будет как можно больше произведенных деталей (см. рис. 5).

Рис. 5. Традиционное измерение эффективности, стимулирующее производство крупными партиями

Традиционное мышление поощряет производство крупными партиями. Но что же тут не так? Вы можете возразить, что экономия на настройках подразумевает более эффективное использование мощности, а значит, все в порядке? Чтобы разобраться в этом вопросе, необходимо понять некоторые плюсы и минусы такой экономии, а поможет нам в этом системная динамика.

Первый шаг к пониманию - оценить время, которое уходит на работу с большой партией. Если в ней 100 изделий, каждая операция потребует 100 временных отрезков, каждый из которых определен для одного изделия партии. Очевидно, что это значительно увеличивает время прохождения партии через завод. Но имеется еще один важный эффект: от этого время выполнения других работ на вашем заводе также увеличивается. Чтобы вы это поняли, приведем несколько дополнительных примеров из повседневной жизни.

  • Вы вдруг вспоминаете, что забыли купить продукты для семейного праздничного обеда. По пути домой, вы останавливаетесь у местного супермаркета. Торопливо прихватив злосчастные продукты, вы устремляетесь к кассе, но вас ждет неприятный сюрприз: касса для покупателей с малым числом покупок закрыта. Приходится пристроиться за двумя семьями с тележками, набитыми до самого верха различной снедью. Итак, несмотря на то что у вас всего два товара, вам приходится потратить 20 минут в очереди на кассе. Прибегая к производственной терминологии, даже с малым размером партии вы выстаиваете очередь позади двух крупных партий и резко увеличиваете свой такт потока.
  • Вы мчитесь на машине по автомагистрали, боясь опоздать к назначенному времени. Но нужно быстро перекусить. Увидев вывеску закусочной, вы спешите туда. Обычно вы пулей влетаете и пулей же вылетаете из обозначенного заведения. Но на этот раз вам не повезло - к закусочной прикатил набитый детишками школьный автобус, и 40 школьников выстраиваются в очередь у стойки. Нет времени перекусить на ходу. Придется снова мчаться по пересеченной местности в поисках другой закусочной. Снова прибегнем к производственной терминологии: пока в закусочной было немного посетителей, т. е. небольшая партия, их обслуживали за считанные минуты. Но по прибытии крупной партии клиент, оказавшийся позади нее, должен прождать намного дольше, чем обычно.

Эти примеры подтверждают точку зрения, что крупные партии приводят к большему времени выполнения заказа. Однако в то же время в контексте производства, требующего настроек, также верно и то, что крупные партии помогают уменьшить непродуктивное время, затрачиваемое на настройки. Тогда как же быть, выбирая между небольшими и крупными партиями? Ответ как раз лежит посередине: существует баланс, и вам необходимо научиться находить его, чтобы принимать правильные решения и уменьшать такт потока. Вы, возможно, знакомы с анализом компромиссов в отношении размера партии, использующим расчеты оптимального размера заказа (Economic Order Quantity, EOQ). Здесь применяемый подход совершенно иной. Указанный анализ основан на издержках, а подход в соответствии с философией быстрореагирующего производства основывается на времени.

На рис. 6 показано влияние размера партии на такт потока. Начав в точке Z в правой части графика, вы имеете очень большие размеры партий, и такт потока, как уже объяснялось, большой по двум причинам: во-первых, каждая партия долго проходит через одну операцию, а во-вторых, партии долго ожидают своей очереди, находясь позади других крупных партий, в производстве которых задействован необходимый им ресурс.

Затем по мере того как вы продвигаетесь к центру графика, размер партии становится меньше, и работы начинают проходить через завод быстрее, так что такт потока уменьшается.

Однако эти небольшие партии требуют больше настроек. По мере того как все больше времени уходит на настройки, ресурсы на заводе используются более активно. Теперь вы уже знаете из предыдущих разделов, что увеличение загрузки ресурса приводит к росту очередей у этого ресурса. Итак, время ожидания в очереди растет и после определенного момента, а именно в точке Y, общий такт потока начинает увеличиваться. Теперь вам понятно, почему кривая снова устремляется вверх, когда вы продвигаетесь влево от точки Х. Вы доходите до точки (отмеченной в виде «стены» на графике), когда размер партии настолько мал, что практически все ваше время уходит на настройки, и мощностей на изготовление продукции уже не остается. От этого работа будет долго «идти» по заводу, а такт потока резко возрастет.

Рис. 6. Системная динамика, позволяющая точно установить, как влияет размер партии на такт потока

Тепер можно сформулировать принцип, который заменит традиционное убеждение. В то время как руководство стремится улучшить эффективность, подход быстрореагирующего производства заключается в следующем: пусть главным мерилом производительности будет сокращение критического пути производства. Остальные показатели, такие как использование ресурса или эффективность, должны отойти на второй план.

Так как такт потока на всех ресурсах входит в критический путь производства, этот принцип подразумевает, что необходимо сократить эти временные отрезки. Итак, если традиционный подход ратует за крупные партии (см. рис. 5), подход быстрореагирующего производства предлагает использовать размер партии В* (см. рис. 6). Это размер партии, который гарантирует минимальный такт потока. Теперь количество настроек будет больше, чем при традиционном подходе, поэтому аргументируем, почему предприятию следует перейти на этот размер партии.

График на рис. 6 основан на принципах системной динамики, согласно которым количество ресурсов (станков и людей) неизменно, изменяется только размер партии. Так как ресурсы неизменны, то и издержки на эти ресурсы не меняются. Однако из главы 1 вы знаете, что существует огромное количество издержек на всем предприятии, вызванных длинным критическим путем производства. Поэтому эти издержки тем больше, чем продолжительнее такт потока. Итак, наименьшее значение этих издержек будет при размере партии в точке В* на графике. Так как издержки на ресурсы фиксированы на протяжении всего анализа, общие издержки системы также будут минимизированы в этой точке. Кроме того, при малом такте потока вы сможете добиться высокого качества и признательности клиента из-за быстрого времени реагирования.

Итак, подход быстрореагирующего производства ориентирует предприятие на использование такого размера партий, при котором такт потока минимален. Но как вам определить эти размеры партий для работы? Есть несколько способов, как этого добиться: два основаны на практическом опыте, и их просто использовать на первых порах, один требует большего анализа ваших данных, а другой достаточно сложен и предполагает использование специальной программы для динамического моделирования.

Первый способ основан на следующем выводе: размеры партий, используемые большинством компаний, слишком большие. Причиной этого послужило то, что они основывались на правиле издержек, которые не учитывают системную динамику, и соответственно дисфункциональный эффект этих партий сильно недооценивался. Это значит, что даже без какого-либо анализа вы можете начать экспериментировать с меньшими размерами партий, и вы тут же увидите улучшения с точки зрения такта потока.

Однако здесь существуют две ловушки: первая - если ваш продукт или продукция проходит через ресурс (ресурсы), который представляет собой «узкое место», на этом ресурсе не стоит уменьшать размер партии (почему - будет ясно из следующих абзацев); вторая - снижайте размер партии понемногу, избегая резкого уменьшения за один раз, например целесообразно уменьшать на 15-20% за раз. С таким подходом вы увидите, что либо время операций и производственного цикла уменьшаются, и тогда можно повторить тот же процесс с очередным небольшим сокращением партии, либо что определенный ресурс тормозит весь процесс. Преимуществом такого эмпирического подхода является тщательное отслеживание результатов, и в то же время вам не требуется много аналитической работы, так что реализовать данный способ можно немедленно.

Второй практический способ - использование формулы :

где В* - оптимальный размер партии;
S - среднее время настройки ресурса;
Q - общее количество деталей, произведенных ресурсом за определенный период;
H - общее плановое рабочее время за тот же период;
UR - отношение общего времени работы ресурса к общему плановому рабочему времени за один и тот же период;
UZ - отношение общего «другого времени»1 работы ресурса к общему плановому рабочему времени за один и тот же период.

1Под «другим временем» понимается время, в течение которого ресурс не настраивается, но и не занят производством продукции, но все равно недоступен для выполнения другой работы по определенным причинам (например, в связи с его поломкой).

Третий способ требует анализа как можно больше специальных данных по ресурсу.

И наконец, последний способ - использование более сложного динамического моделирования на компьютере. Он предназначен для компаний, искушенных в подобном инструментарии.

Для многих компаний простое использование ячеек быстрореагирующего производства вкупе с первыми тремя способами будет достаточно, чтобы обеспечить значительное снижение критического пути производства, не прибегая к более сложным инструментам.

Можно сказать, что вышесказанное дает ценную идею о том, в каком порядке вам следовать принципам быстрореагирующего производства. Важно, чтобы вы сначала организовали правильную структуру в вашей компании, используя концепцию FTMS и создавая ячейки.

Не пытайтесь начать с уменьшения размеров партий при существующей структуре. Разумеется, вам не нужно все менять в цеху, прежде чем вы уменьшите размеры партий - вы можете начать с одного или нескольких FTMS и соответствующих ячеек быстрореагирующего производства, а потом перейти к уменьшению размеров партий для соответствующих продуктов. Кроме того, если ячейки созданы, командам ячеек намного легче выявить свои «узкие места» и применить к ним практические способы.

Если после уменьшения размеров партий ячейки начнут снова страдать от «узких мест», тогда следует проработать эти «узкие места». Один из таких советов - сокращение времени настроек, так что полезно внедрить этот метод. На сокращении времени настроек сегодня делается большой акцент, так что идея совсем не нова. Однако системная динамика способствует тому, чтобы управляющие смотрели по-новому на ценность сокращения времени настроек, так что эти идеи могут мотивировать их на более активные действия.

Сокращение времени настроек - ценный принцип системной динамики

Рисунок 7 основан на анализе системной динамики, который демонстрирует влияние сокращения времени настроек на такт потока. Верхняя кривая на рисунке («до») - часть U-образной кривой, изображенной на рис. 6, и показывает влияние размера партии на такт потока ресурса. На горизонтальной оси (размер партии) точка BB (размер партии, который был до этого) показывает размер партии, принятый к использованию в ячейке, до того момента, когда стали сокращать время настроек. B этой точке такт потока ресурса имеет значение FTB (такт потока, который был до этого). Теперь, последовательно сокращая размер партии, команда ячейки может попытаться найти некую точку BB*, которая уменьшает такт потока этого ресурса до FTB* - самого низкого значения, которое может быть достигнуто (самая низкая точка на U-образной кривой).

Рис. 7. Общее влияние сокращения времени настроек и размера партии на такт потока

Теперь давайте посмотрим, что произойдет, если команда сможет сократить время настроек на этом ресурсе на 50%. Анализ системной динамики говорит нам, что U-образная кривая опустится и сместится влево после снижения времени настроек (рис. 7). Хотя причины мы можем установить только математическим путем, тем не менее нам не трудно объяснить такое смещение. Так как для любого используемого размера партии снижение времени настроек неизбежно приведет к уменьшению такта потока, можно заметить, что для каждого размера партии такт потока будет меньше; иными словами, кривая должна закономерно опускаться. Затем, при 50%-м сокращении времени настроек можно будет прогонять через ресурс партии меньшего размера, прежде чем этот ресурс станет «узким местом», серьезно осложняющим работу. Отсюда кривая должна по идее сдвигаться влево. Эти два аргумента объясняют положение новой U-образной кривой.

Новая кривая показывает огромную возможность, которая теперь есть у вас. Команда ячейки сможет снизить размеры партии вплоть до точки BA* (размер партии после уменьшения времени настроек), и в этой точке такт потока будет уменьшен до точки FTA* (такт потока после). Если сравнить это значение с начальным значением (FTB), оно покажет 80%-е уменьшение такта потока. Таким образом, анализ системной динамики помогает нам продемонстрировать гигантский эффект от сокращения времени настроек в сочетании с эффектом от уменьшения размера партии.

Ценность этой стратегии обычно недооценивается руководством, или оно ее понимает неправильно. Используя традиционное мышление, руководство видит сокращение времени настроек как способ снизить затраты на настройки и в то же время создать большую производственную мощность, чтобы больше деталей или узлов можно было произвести на ресурсе. Но на самом деле вы можете и не сократить обычные затраты на настройки.

Предположим, вы сокращаете время настроек на станке на 50%. На столько же вы сократили и размер партии для этого станка. Поскольку вы будете прибегать к настройкам в два раза чаще, тратя на каждую настройку вдвое меньше времени, общее время, которое вы потратите на настройки, будет таким же, как и раньше, и ваши обычные затраты на настройки останутся прежними. Таким образом, традиционный анализ затрат не выявит никаких преимуществ данной стратегии. Но на самом деле, как показано на рис. 7, ваш КПП значительно сократится, и вы получите многочисленные преимущества не от сокращения затрат на настройки, а от сокращения затрат в рамках всей компании, улучшения способности реагирования и т. д.

Сокращение времени настроек - важная часть стратегии уменьшения такта потока, и рис. 7 наглядно показывает это, но сокращение времени настроек - лишь один из многих приемов, который может быть использован. Главное - для того, чтобы можно было уменьшить размер партии, вам будет нужно добавить мощности на нескольких ресурсах и использовать советы, данные в подразделе «Уменьшение усиливающего эффекта использования ресурса (М)».

Пересмотр политики компании для поддержки усилий по уменьшению размера партии

Чтобы поддержать усилия по уменьшению размера партии, вам также понадобится пересмотреть политику в других отделах вашей компании, а именно в трех областях: управление материально-техническим снабжением, продажи и учет затрат.

  • С точки зрения политики управления материальнотехническими снабжением те детали, которые производятся, чтобы пойти на склад, должны производиться в меньших количествах. Это заставит спираль такта потока раскручиваться в обратную сторону следующим образом. Меньшие размеры партии означают меньший такт потока, так что более низкие значения времени выполнения заказа можно будет использовать в планировании и расчете MRP. Меньшее время выполнения заказа означает, что необходим меньший запас впрок, так как пополнение может происходить быстрее. Меньший запас означает, что в случае завышенного прогноза можно теперь производить меньше деталей. Также это означает, что мощности будут меньше растрачиваться впустую при изготовлении неиспользуемых деталей, идущих на склад. B свою очередь наличие больших эффективных мощностей будет означать, что можно использовать меньшие партии и т. д. Теперь вспомните, что такт потока увеличивает критический путь производства, равно как и время, которое продукция проводит на складе. Таким образом, сочетание меньшего такта потока и меньших складских запасов сократит КПП в вашей компании.
  • С точки зрения политики продаж, если есть изделия или компоненты, которые изготовляются для конкретного заказчика крупными партиями, нужно задать вопрос: так ли ему необходимы эти крупные партии? Есть шансы, что этим заказчикам требуется каждый день или каждую неделю совсем немного изделий, но они разместили большой заказ из-за бонусов, которые им пообещали продавцы. Традиционно считается, что большая партия дает большую маржинальную прибыль из-за меньшего времени настроек, и мы поощряем продавцов к получению заказов на крупные партии. Но теперь вы понимаете, что дисфункциональный эффект может быстро «съесть» эту прибыль и нанести ущерб вашему предприятию. Поэтому здесь тоже необходимо исследовать возможность изготовления продукции небольшими партиями для ваших заказчиков, если затраты на отгрузку этому не препятствуют. Вы можете предоставить им скидку, но на основе всех заказов за определенный период (год), и при этом изготовлять и отгружать детали меньшими партиями. В большинстве случаев заказчикам будет приятно, что вы делаете такие шаги, потому что и им меньше придется тратить на складирование.
  • С точки зрения политики по учету затрат вам необходимо преодолеть одно большое препятствие: согласно традиционному подходу к затратам при меньших размерах партии, проходящей через ячейку быстрореагирующего производства, увеличатся стандартные затраты на эти детали, так что руководство не будет в восторге от бухгалтерского отчета. Есть два способа решить эту проблему, и оба они могут быть использованы одновременно для усиления эффекта. Первый заключается в том, что если вы сокращаете время настроек для операций в ячейке, небольшие размеры партии могут не увеличить стандартные затраты или, по крайне мере, увеличить их незначительно.

Например, если время настроек сокращается на 50%, тогда уменьшение размера партии на 50% приведет точно к тем же самым затратам, что и раньше. Другой способ - пересмотреть накладные расходы, начисленные на прохождение деталей через ячейку.

Сделаем простой подсчет. Допустим, стандартные затраты на одну деталь - 1000 долл., и они включают: 400 долл. - расходы на материал, 100 долл. - расходы на оплату труда и 500 долл. - накладные расходы. Предположим также, что размер партии этой детали уменьшен вдвое, так что требуется в два раза больше настроек в год, и время настроек в этом случае не снижено. Итак, часть времени идет на настройки, а часть - на обработку деталей, так что трудовые затраты не удваиваются, но они вырастают, скажем, на 50 долл. за одно изделие.

Даже если накладные расходы снизятся на 10% , это как раз составит 50 долл. и погасит рост трудовых затрат. На самом деле компания, использующая быстрореагирующее производство, сократит накладные расходы гораздо больше - по опыту это 25–50% на те детали, которые изготовляются ячейками. Объединив оба этих аргумента (сокращение времени настроек и накладных расходов), вы поймете, что при соответствующей поддержке со стороны руководства, можно получить одобрение на партии меньшего размера и при этом произвести неплохое впечатление с точки зрения традиционных затрат.

Даже если крупных партий очень мало, снижая размер этих партий, можно добиться значительного эффекта. Следующие данные основаны на анализе системной динамики промышленного предприятия. Конкретная ячейка выполнила 40 работ за месяц, при этом размер партии каждой работы составил 5 штук, плюс к этому она выполнила две работы за месяц, когда заказчику понадобилось 110 штук единовременно. Было проверено влияние этих крупных размеров партии на работу ячейки, когда чаще всего заказывалась партия в 5 единиц. Время настроек на работу было около 2 часов, на каждое изделие уходило 15 минут работы, так что руководство, похоже, было счастливо иметь крупный заказ.

Вместе с тем простой анализ системной динамики показал, что ячейка может действительно сделать любой заказ, но размер партии должен быть равен 5 единицам, тогда общий такт потока для ячейки резко сократится. При текущей работе такт потока для небольших заказов был равен 33 часам, а для крупных — 67 часам. Ну а если бы оба месячных заказа на 110 единиц разбились бы на дневную норму? Допустим, что в месяце 22 рабочих дня, это дало бы дневную норму в размере 5 единиц, как раз в соответствии с другими размерами партии. Последующий анализ системной динамики показал, что если бы все работы имели размер партии в 5 единиц, даже несмотря на то, что в этом случае ежемесячно потребовалось бы сделать гораздо больше настроек (из-за заказа в 110 единиц), такт потока для всех работ снизился бы до 11 часов. Другими словами, ячейка достигла бы уменьшения такта потока в 67% для небольших заказов и 80% - для крупных. Этот пример показывает дисфункциональный эффект, который могут оказать даже редкие партии крупного размера на всю вашу компанию. Эти две крупные партии не только имели больший такт потока, но и привели к большому такту потока для небольших заказов.

Подход быстрореагирующего производства к передаточной (транспортной) партии

Есть еще один метод определения размера партии, используемый с целью уменьшения такта потока, его называют методом передаточных партий (иногда «потоком единичных изделий», особенно в контексте бережливого производства). Идея в том, что когда партия требует операций на нескольких различных ресурсах, вместо того, чтобы ждать, пока будет закончена вся партия на одном ресурсе, прежде чем передать ее другому ресурсу, вы передаете каждое законченное изделие по мере его готовности (отсюда и название «поток единичных изделий»). Если операции выполняются далеко друг от друга, это может потребовать слишком трудоемких передач материала, но метод все равно рабочий, если передавать не одно, а больше изделий за раз - скажем, из 100 изделий в партии за раз передаются 20.

Хотя метод передаточных партий может легко уменьшить такт потока и всегда стоит того, чтобы его рассматривать как возможность, в контексте быстрореагирующего производства необходимо учитывать и несколько других моментов, прежде чем прибегнуть к такой стратегии. На самом руководство многих компаний озадачено тем, что даже несмотря на то, что они внедрили этот метод, такт потока остался по-прежнему долгим. Следующие моменты пояснят этот казус.

  • В случае когда два крупных заказа нужно сократить в размере (как это видно из предыдущего примера), анализ системной динамики показывает, что в целом снижение общего размера партии имеет гораздо большие последствия, чем внедрение метода передаточных партий. Конечно, может потребоваться скомбинировать уменьшение времени настроек или другой прием для увеличения мощности со снижением размера партии. Так или иначе, с учетом возможного значительного уменьшения такта потока, эти стратегии должны быть более приоритетными, чем метод передаточных партий.
  • Если созданы ячейки быстрореагирующего производства, команды ячеек можно проинструктировать по методу передаточных партий и стимулировать к его применению в ячейке, если они полагают, что он поможет. Так как команды вольны распоряжаться операциями в ячейке по своему усмотрению, они могут решить, когда лучше всего применять метод передаточных партий - например, только для определенных деталей или для определенных схем потока в ячейке. Приоритет должен отдаваться уменьшению общего размера партии наряду с сокращением времени настроек или другими поддерживающими улучшениями, если необходимо, а метод передаточных партий следует применять только после этих приемов.
  • В быстрореагирующем производстве транспортировка деталей из одной ячейки в другую осуществляется благодаря использованию стратегии контроля за материальным обеспечением. 

Данные комментарии сделаны с целью показать, что метод передаточных партий не должен быть начальной стратегией, а должен применяться в контексте более универсальных стратегий быстрореагирующего производства, используемых в  компании. Эта дискуссия также помогает объяснить, почему эти упомянутые компании не получили много прибыли от внедрения метода передаточных партий - они не внедрили более фундаментальные стратегии, такие как организация по ячеистому принципу и метод выпуска мелкими партиями.

Продолжение - в следующих статьях. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансовый директор это мужская профессия или женская?

  • Конечно, мужская 16.88%
  • Женская, разумеется 5.19%
  • Пол не имеет значения, был бы специалист хороший 77.92%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
  • Смотреть вебинары. Регистрация на ближайший уже открыта, приходите (раздел «Вебинары»)
  • Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.