Как эффективно использовать ключевые изменения в организационной структуре

108
Хотя многие компании внедряют ячейки быстрореагирующего производства, они не полностью задействуют всю мощь организационной структуры. Как максимально эффективно использовать ключевые изменения, читайте в этой статье.

Большинство ячеек быстрореагирующего производства сегодня основано на расчетах времени такта и линейном производственном цикле, что означает невозможность работы с различными типами работ и отсутствие гибкости ячеек.

Кроме того, компании создают ячейки, но не наделяют их самостоятельностью - они по-прежнему управляются начальником, который сам выстраивает весь процесс. Они сводят вместе команды, но не понимают важности обучения смежным профессиям и ограничивают свои инвестиции в этот процесс. И наконец, они внедряют ячейки, но оценивают работников по показателям загруженности и максимальной отдачи. Неудивительно, что находится немало противников ячеистой структуры из-за ее недостаточной производительности.

Быстрореагирующее производство решает все эти проблемы посредством обязательного внедрения других структурных изменений. Концепция ячейки быстрореагирующего производства начинается с определения правильного FTMS и отталкивания от него, после чего гибкая структура ячейки сочетается с командной работой, независимостью и обучением смежным профессиям, да еще и поддерживается все это правильным показателем, что в сумме дает невероятные результаты. Сокращения критического пути производства и незавершенных работ на 75–80% - это обычные достижения, а некоторым компаниям удается добиться их уменьшения на 90-95%. Качество резко улучшается. Сокращается объем задействованных площадей - на 30 и 50%, или, иными словами, компании могут «нарастить» свой бизнес на 50 и 100% без увеличения площадей.

Производительность увеличивается на 50% и более, иногда даже на 100% (команда удваивает выпуск продукции). И это поразительным образом отражается на людях. Организационная структура, опирающаяся на ячейки быстрореагирующего производства и другие ключевые моменты, описанные выше, поддерживает этические нормы и меняет отношение работника, создавая рабочую силу, которая полна энтузиазма, верна компании и требует постоянных улучшений для длительного благоприятного воздействия на предприятие. 

Пример

Данный пример основан на работе завода компании в городе Ориндж, штат Калифорния.

Компания National Oilwell Varco (NOV) - ведущий производитель автоматизированного оборудования для сверления скважин и прокладки трубопроводов.

Большая часть продукции компании производится по индивидуальному заказу. Продукция, изготовленная на этом предприятии, включает верхние силовые приводы (очень мощные моторы, монтируемые в верхней части буровой для проворачивания сверлильных труб) и оборудование для подвоза, установки и перемещения труб. Несколько лет назад этот завод переживал бум спроса на продукцию, но одновременно с этим слишком продолжительное время выполнения заказа и постоянные задержки поставок клиенту вызвали неудовлетворение клиентов, что открыло дверь конкурентам, которые «съели» часть рынка компании.

Руководство NOV-Orange «переболело» многими стратегиями улучшения производства, придя к выводу, что бережливое производство не подходит к их крайне индивидуализированному бизнесу, специализирующемуся на мелкосерийном производстве. В год они производили 60 000 различных деталей, и только очень немногие из них производились в больших количествах; фактически средний размер партии равнялся 4 единицам. Тем временем Том Беккер, главный металлург данной компании, решил, что быстрореагирующее производство - это именно то, что им нужно. Он уговорил руководство внедрить ячейки быстрореагирующего производства и посмотреть, насколько улучшит данный метод ситуацию в компании.

Проведя мозговой штурм, NOV-Orange выбрала две группы продукции в качестве FTMS для их первой ячейки:

  • внутренний превентер — это шаровой клапан, который перекрывает отверстие буровой трубы, защищая ее от возникающего при бурении высокого давления в стволе скважины. Этот продукт требует как станкового, так и сборочного процессов, а также специализированной процедуры ОТК. Машинная обработка главным образом состоит из токарного станка с ЧПУ и фрезерного станка, включая сочетание операций резцом/фрезой. Также присутствует сверление: корпус клапана рассверливается по диагонали для установки механизмов по управлению клапанами. Существует много вариантов этого клапана, которые зависят от применения (например, наружный диаметр может быть круглым, с ребрами или квадратным, а может сочетать все три указанные конфигурации — это зависит от других внешних функций, которые должен выполнять клапан). Сборка включает 29 компонентов, такие как шар, упоры, пружины, кольцевое и торцевое уплотнения;
  • бурильный переводник — это труба определенной длины, используемая в качестве промежуточного звена между инструментами на бурильной колонне, чтобы можно было изменить форму резьбы соединений, или служащая в качестве износостойкой прокладки для защиты более дорогостоящих инструментов. Этот продукт при изготовлении требует тех же операций, что и внутренний превентер.

Эти два продукта выбрали потому, что они оба обладали длительным временем изготовления (70-80 дней) и были неконкурентоспособными на рынке. Кроме того, они требовали однотипных процессов и были относительно автономными: эти продукты не требовали операций в других цехах завода. Такой выбор FTMS свидетельствует о том, что из-за своей гибкости ячейки быстрореагирующего производства могут быть сформированы вокруг очень различных по типу продуктов, если данные продукты задействуют тот же набор ресурсов.

Руководство по этому случаю организовало команду по внедрению, чья цель заключалась в разработке ячейки и в ее запуске. Команду набрали из работников всех ключевых функциональных отделов, а именно: производственного, технического, отдела планирования, материально-технического снабжения, отдела кадров и бухгалтерии. Задачами команды было: предложить начальный вариант ячейки и место ее расположения на заводе; использовать предполагаемые показатели «до» и «после» для обоснования необходимого финансирования; выбрать операторов ячейки и обучить их; перевезти необходимые станки в ячейку; запустить ячейку и оказывать ей всестороннюю поддержку, пока она не будет работать с отличными результатами.

Чтобы взять на работу операторов ячейки, команда отпечатала красочные флаеры на стенде завода, охарактеризовав работу в ячейке как возможность карьерного роста. Рабочие из разных отделов подали заявления, в итоге отобрали пятерых. Интересно, что хотя ячейка предполагала много станочных и сборочных операций, не все из пяти отобранных рабочих имели опыт сборки/работы на станке: один из них был шофером вилочного погрузчика, работавший до этого на складе, а один был инспектором ОТК.

Некоторые в компании были настроены весьма скептически по отношению к возможности обучить этих двоих навыкам, необходимым для работы в ячейке. Но их отобрали потому, что во время интервью они произвели на команду впечатление своим отношением, своим энтузиазмом в плане приобретения новых навыков, а также желанием участвовать в формировании команды и командной работе. На самом деле шофер погрузчика стал таким же хорошим машинистом, как остальные, и вдобавок примерил на себя роль лидера в команде. Это подтверждает точку зрения, что руководство часто недооценивает то, к чему может привести обучение смежным профессиям, или способность и желание рабочих обучаться новым навыкам.

Ячейка была внедрена в 2001 году. Прежде чем объявить результаты, имеет смысл перечислить список заданий, которые должна была выполнять команда. Разумеется, там было и производственное задание: начав с отливки или заготовки, команда осуществила и все последующие станочные и сборочные операции. Кроме этого, команда выполнила и ряд непроизводственных задач, которые часто называли непрямыми. Она должна была осуществлять весь процесс ОТК, а также упаковывать и отгружать свою продукцию. Команда сама составляла свой рабочий график в пределах норм, установленных руководством. Ей даже передали полномочия на функции, не относящиеся к цеху: она могла заказывать материалы у поставщиков и назначать даты доставки продукции заказчику. Главным показателем, использованным руководством для оценки команды, был индекс QRM, и чтобы достичь заветной цели, члены команды могли сами выбирать своего руководителя и сами оценивать производительность работы команды.

Этот пример подчеркивает степень, до которой может быть доведена независимость в ячейке быстрореагирующего производства. А каково было влияние ячеистой структуры и внедрения остальных концепций быстрореагирующего производства - самостоятельности команды, обучения смежным профессиям и выбора правильного показателя? На протяжении следующих двух лет команде удалось сократить критический путь производства данных продуктов с 75 до 4 дней.

Кроме того, благодаря уменьшению критического пути производства вместе с улучшениями, осуществленными командой, а также взятию командой на себя некоторых непрямых функций, анализ себестоимости продукции также показал, что команде удалось снизить накладные расходы на эти виды продукции на 30%.

Время выполнения заказа, финансовая сторона и преображение персонала в результате внедрения первой ячейки быстрореагирующего производства в NOV-Orange были настолько впечатляющими, что руководство выделило несколько сотен тысяч долларов на формирование других ячеек быстрореагирующего производства. (Так как многие из станков на заводе в Ориндже крупногабаритные, их перевозка потребует значительных ресурсов.) В 2002 году были внедрены еще пять ячеек, которые взяли на себя свыше 20% цеховой нагрузки, а к концу 2002 году кумулятивный эффект от программы быстрореагирующего производства привел к экономии свыше 2 млн доллавро - намного больше, чем было потрачено на внедрение. В течение нескольких лет были внедрены новые ячейки, и сегодня завод в Ориндже использует свыше десятка ячеек. К 2005 году непрерывные положительные результаты быстрореагирующего производства на заводе в Ориндже убедили вице-президента компании по мировой стратегии производства Грега Ренфро применить данный подход и на других заводах этой компании по всему миру. Как указывалось Грегом Ренфро: "QRM и управление временем стали главными факторами в нашей способности увеличивать производство и удовлетворять потребности рынка. По мере изменения динамики на рынке этот подход будет оставаться неотъемлемой частью снижения производственных затрат, улучшения качества и сокращения времени выполнения заказа". 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансовый директор это мужская профессия или женская?

  • Конечно, мужская 16%
  • Женская, разумеется 4%
  • Пол не имеет значения, был бы специалист хороший 80%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
  • Смотреть вебинары. Регистрация на ближайший уже открыта, приходите (раздел «Вебинары»)
  • Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.