Быстрореагирующее производство. Спирали времени реагирования для продукции

127
Рассмотрим некоторые дисфункциональные эффекты, которые вытекают из масштабно-затратного мышления, а конкретно - спирали времени реагирования для продукции, изготовляемой для склада и для продукции на заказ.

Спираль бизнеса, построенного на работе «для склада»

Возьмем компанию, которая изготовляет продукцию для склада. Обычно производство продукции для склада наблюдается тогда, когда реальное время выполнения заказа намного превышает время выполнения заказа с точки зрения заказчика, т. е. его ожидания. Например, такова компания Acme Axles, которая изготовляет оси для крупного оборудования в строительстве и горном деле. Одно из требований клиента этой компании - чтобы ее поставщики были в состоянии изменить график доставки при уведомлении за две недели. Однако производство этих осей - начиная с заготовки, машинной обработки, термообработки, оцинковки и заканчивая сборкой - занимает 8 недель. Так что единственный способ, каким Acme Axles может среагировать на изменения в графике за две недели, - произвести часть осей заранее и хранить их на складе.

Теперь мы рассмотрим спирали времени реагирования, которые возникают в итоге у компании Acme Axles или любой другой компании, которая производит продукцию для склада. Эта спираль показана на рис. 1. Вам будет полезно изучить график на рисунке одновременно с нижеприведенным объяснением. (в данном объяснении будем использовать термин «время выполнения заказа», а не «критический путь производства», потому что буду описывать традиционный подход к планированию, который задействует традиционные концепции времени выполнения заказа.)

Рис. 1. Спираль времени реагирования для продукции, изготовляемой для склада

Acme Axles имеет слишком большое время выполнения заказа (т. е. рынок столько времени просто не стал бы ждать), именно этим объясняется ее стратегия изготовления продукции «впрок», чтобы та была всегда в распоряжении на складе. Такая стратегия требует прогнозов, чтобы было понятно, сколько каждого вида продукции нужно изготовить. Так как плановики в компании отлично знают, что на прогнозы нельзя полагаться (исходя из прошлого опыта), они «встраивают» в производственную схему дополнительные резервные запасы продукции («на всякий случай»). Прогнозы и эти дополнительные запасы предназначаются не только для готовой продукции, но также для обработанных деталей и сборочных единиц. Кроме этих резервных запасов (на долю которых приходится значительный объем дополнительного производства), некоторые изделия и их компоненты изготавливаются, но не продаются так хорошо, как указано в прогнозах. Некоторые компоненты даже могут быть еще в процессе изготовления, когда становится ясно, что они уже не будут востребованы, поэтому их изготовление приостанавливают, а затем списывают со счетов. Все это приводит к огромным учетным спискам готовых изделий, а также незавершенной продукции.

Вот теперь начинается самое интересное. Один из заказчиков Acme Axles вывел на рынок новый продукт, который продается намного лучше, чем ожидалось. Так получилось, что заказчик просчитался, сделал заниженный прогноз, и, исходя из него, Acme Axles также просчиталась в требуемом количестве осей. По мере того как команда плановиков заказчика лихорадочно пересматривала свои прогнозы, Acme Axles должна резко увеличить план по осям. В этот момент резервные запасы не покроют требуемый объем осей, которые компания может произвести за 8 недель. Поэтому компания должна изыскивать пути производства этих осей за 2-3 недели. Все, кто знаком с производством, знают, как это происходит: заказ становится срочным. Подобно машине скорой помощи, которая на всех парах пробивается через забитую магистраль, этому горячему заказу присваивают самый высокий приоритет из всех процессов, и заказ покидает завод вовремя, чтобы дополнительные требования заказчика были соблюдены. Заказчик очень доволен компанией и обещает в будущем обратиться к ней снова. Вы подумали, что все в компании чувствуют, что игра стоила свеч и полученного стресса, - это так, за исключением одного факта: это был не единственный срочный заказ. Если спуститься в цех компании, то можно увидеть, что он весь загроможден срочными заказами. Ситуаций, когда прогнозы не отличались точностью, в результате чего росло число срочных заказов на компоненты, сварочные единицы и готовые оси, - десятки.

В результате обычные заказы (те, которые делают не в авральном порядке) будут выполняться с черепашьей скоростью. Если снова воспользоваться аналогией со скорой помощью, можно понять причины. Представьте, что вы застряли в час пик в бесконечной автомобильной пробке, и как только светофор дает зеленый свет, неожиданно появляется скорая помощь, и все должны уступить ей дорогу. Вы сами не успеете проехать, и вам придется ждать следующего зеленого сигнала. Но и на следующий зеленый свет вам не удается проехать, потому что в дело вмешивается полицейская машина, парализующая движение своей сиреной. И так далее. Вы (обычный заказ) должны прижаться к обочине, пока скорая и полицейская машина (срочные заказы) не проедут вперед, нарушая таким образом нормальное движение.

При масштабном ускорении срочных заказов, проходящих через цех, обычная работа начинает отставать по срокам. Неизбежно плановики Acme Axles приходят к пониманию того, что что-то не сработало, не срослось. Плановик, ответственный за законченную опись определенного типа осей, замечает, что имеет место нехватка данных осей, даже несмотря на то, что они считались полностью защищенными «запасами». Проведя расследование, плановик понимает, что они использовали 8-недельное время выполнения для этих осей, поэтому им пришлось дать заказ цеху за 8 недель до того, как готовые оси должны были поступить на склад «согласно плану». Так как эти оси не были срочным заказом, их все время «заворачивали», поэтому на их изготовление в действительности ушло 10-11 недель. Пересмотрев прошлые данные по заказам на различные оси, плановик начинает думать, что 8 недель уже не соответствуют реальной производительности Acme Axles. «Если мы хотим, чтобы со сроками по этим осям не возникало проблем, нам их нужно запускать в производство за 11 недель», — объясняет плановик своим коллегам. С его данными не поспоришь, так что все решают воспользоваться новым временем выполнения заказа — 11 недель — на все оси.

Итак, время выполнения заказа в данной компании выросло по спирали с 8 до 11 недель. Но это еще не все: теперь плановикам Acme Axles приходится работать с отделом продаж, чтобы получать прогноз на 11 недель. Ясно, что новые прогнозы еще менее точны, чем 8-недельные, значит, нужно создавать больше резервных запасов как часть плана. Снова изготавливают больше деталей, продажи которых не будут соответствовать прогнозам. Acme Axles оказывается втянутой в еще большие проблемы с учетом, и объем незавершенной продукции также увеличивается. Но и это еще не все. Апофеоз этой истории заключается в том, что новая политика не только не принесла пользы, но и привела к тому, что через несколько месяцев количество задержек при выполнении срочных заказов увеличилось. Почему это произошло? Во-первых потому, что чем на больший период вы прогнозируете продажи, тем больше будет ошибок в прогнозировании, а от этого количество срочных заказов только увеличится, и во-вторых потому, что за 11 недель «цехового» времени работа будет гораздо чаще прерываться, чем за период в 8 недель.

По мере того как эти задержки нарастают, через два года 11 недель превратятся в 13-14 недель. Наш плановик ограничился 11 неделями, а другой плановик может сделать подобный анализ и вынести заключение: 11 недель - это нереально; компания должна взять за основу 14 недель. И вот время выполнения заказа снова увеличивается по спирали.

Эти спирали, как правило, внутреннего свойства; они нарастают медленно, за это время обычно успевает смениться персонал, так что компании и невдомек, что же происходит на самом деле - она просто приспосабливается к новой ситуации. 

Спираль бизнеса, построенного на работе по индивидуальным заказам

Если у вас отличный от Acme Axles бизнес, вы, наверное, возразите: «Мы не производим продукцию, основываясь на прогнозах. Наша продукция производится исключительно по особым заказам, и в нашей отрасли все делается исключительно в рамках конкретного заказа. Поэтому вы обратились не по адресу, ведь так?».

А вот и нет. Спираль может «заразить» и производство, специализирующееся на индивидуальных заказах. Рассмотрим компанию Beta Broilers Inc., производителя духовых шкафов для коммерческих предприятий пищевой отрасли. Компания занимается в основном заказами, подогнанными под конкретного клиента с учетом его индивидуальных особенностей. Так как речь идет о печках «на заказ», компания может не заботиться об исследованиях будущего спроса на продукцию, чтобы изготавливать продукцию про запас. Наоборот, каждая печь подпадает под конкретный заказ клиента. Поэтому Beta пользуется программой Master Schedule, представляющей собой список готовой продукции, которую нужно произвести, где также указывается дата отгрузки каждой. Master Schedule обычно используют с MRP - чтобы управлять закупками и производством деталей и сварочных единиц, соблюдая дату отгрузки. Теперь вы решите, что поскольку данная компания не прибегает к производству впрок, у нее дела пойдут намного лучше, однако вы убедитесь, что Master Schedule ничем не отличается от планов изготовления продукции впрок.

Посмотрите на рис. 2. У компании Beta большое время выполнения всех операций, поэтому ее плановикам нужно распланировать все заранее, используя Master Schedule. Это означает, что планы не могут быть точными. Почему? Если дата отгрузки назначена через 4 месяца, многое может произойти за этот период: можно получить другие важные заказы; могут возникнуть проблемы с качеством производства, с оборудованием (например, поломка) или с доставкой исходного материала; клиент может изменить дату поставки или даже конструкцию изделия. Исходя из прошлого опыта плановики на протяжении всего графика вводят так называемый резервный запас времени.

Рис. 2. Спираль времени реагирования для продукции, изготовляемой на заказ

Например, возьмем один из этапов, который необходим для изменения базовой конструкции, чтобы подогнать печку под указанные условия применения. Этот этап требует 8 часов работы инженера, но это не означает, что плановик отводит под него только один день в техническом отделе. Так как в этом отделе много других работ, плановик может для начала выделить одну неделю для выполнения этой операции. Но после года практики плановик заметит, что эта работа не проходит через технический отдел вовремя, и, проведя исследование, выяснит, что инженеров часто отвлекают неотложными делами вроде решения проблемы сервисного обслуживания, технических вопросов и вопросов по продажам, критичным по срокам. Итак, плановик решает выделить отделу 2 недели - при 5-дневной рабочей неделе они превращаются в 10 дней выполнения работы техническим отделом. Или, иными словами, операция протяженностью 8 часов имеет запас времени, равный 9 дням.

То же самое происходит и повторяется на других этапах прохождения заказа, как то: операции по сборке компонентов, сварка, термообработка, предварительная сборка и окончательная сборка. В результате, сложив все эти временные отрезки в общее время, станет ясно, что работу нужно начинать задолго до срока. Кроме того, каждая работа «потребляет» компоненты, сварочные единицы, изготавливаемые для нее. Это значит, что на предприятии выполняется огромное количество операций.

Теперь - самое поразительное. Из-за невероятного по протяженности времени выполнения заказа в компании ее продавцы с трудом заключают сделки с заказчиком, но есть еще один дисфункциональный эффект: продавец объявляет клиенту о 16 неделях выполнения заказа, на что клиент с неудовольствием замечает, что данное время неприемлемо, и ему придется обратиться к конкуренту. Поскольку речь идет о заказе не на пару сотен долларов, продавец звонит на завод, говорит кое с кем в производственном отделе и договаривается об «особом» времени выполнения заказа в 12 недель для данного клиента, в результате чего сделка все-таки состоится. По идее все должны быть счастливы от заключения такого большого контракта. Однако теперь это «особое» время требует ускорения работы, которая в итоге - вот в чем все дело. - превращается в срочный заказ. Остальную часть истории вы уже знаете, потому что она такая же, как и в примере с Acme Axles: такой «экстренный» заказ - не единственный. Частично эта проблема вызвана продажами, но, кроме того, и простой необходимостью планирования, которое гарантирует, что в плане будут неточности, и эти неправильные расчеты заставят ускорить работу, чтобы устранить проблемы. Так как все больше и больше срочных заказов встревают в поток, за дело принимается отдел планирования, который решает, что продолжительность каждой стадии производства недостаточна, и вводит все более продолжительное время выполнения каждой операции. Разумеется, от этого только больше проблем с продажами, больше ошибок в прогнозах и больше срочных заказов, а потребность в увеличении планируемого времени сохраняется. Спираль может расти до бесконечности.

Причины спирали времени реагирования

Вы согласны устранить спирали в производстве, но какова связь между спиралями и масштабно-затратным мышлением (экономия на увеличении масштаба и на затратах)? И то и другое относится к таким пионерам в производственной сфере, как Генри Форд и Фредерик Тейлор, которые изобрели множество приемов массового производства и научного управления. Они показали нам, что для того чтобы максимально снизить затраты на производство продукции, необходимо проанализировать процесс производства и разбить его на множество мелких этапов — таких как (если вспомнить первые автомобили Форда) посадка колеса на ось или установка сиденья, причем каждая операция должна выполняться рабочим конкретной специальности, обученным именно этой операции. Поскольку такие люди не должны были обязательно обладать большими навыками, их зарплата была очень низкой. С помощью особой конструкции оборудования для производства, а также инструментов и переходников последовательность таких простых шагов, осуществленных низкоквалифицированной рабочей силой, в конце концов приводила к созданию такого сложного продукта, как автомобиль. Эти приемы были настолько успешны, что удалось снизить затраты на крупносерийное производство многих видов продукции, сделав многие продукты, ранее достаточно дорогостоящие, доступными обычному человеку, что дало толчок массовому производству и вызвало значительный рост промышленности.

Данная промышленная модель была основана на цикличном изготовлении одного и того же продукта, но вскоре ее применили в производстве различных, но похожих продуктов. Рассмотрим пример с компанией Charles Casings, которая специализируется на машинном производстве больших кожухов для таких изделий, как коробки передач, трансмиссии и насосы. Даже несмотря на то, что компания изготовляет много различных типов кожухов, все они требуют фрезерной обработки, сверления и т. д. Таким образом, благодаря переносу модели массового производства на данную ситуацию была сформирована группа людей, которая занималась исключительно фрезеровкой, еще одна группа, занятая исключительно сверлением, и так далее для каждого процесса. В каждую группу входили рабочие конкретной специальности, главным образом, обученные набору навыков, необходимых для своей операции. Эти группы людей образовали функциональные отделы - отделы, занимающиеся конкретной работой (см. последовательность на рис. 3).

Продолжая политику снижения затрат производства, каждый отдел имел управляющего или руководителя, чья задача заключалась в обеспечении минимальных затрат при операциях своего отдела. Эти управляющие вскоре поняли, что для того, чтобы минимизировать затраты, необходимо снизить количество ресурсов, таких как люди и станки. Это достигалось с помощью максимизации производительности каждого ресурса, равно как и его срока службы. Пытаясь снизить затраты, они добились прямо противоположного, если взять в расчет фактор времени. 

Чтобы подчеркнуть факт, что данный масштабно-затратный подход мышления распространился по всему предприятию, используем пример офисных операций. В отделе приема заказов компании Charles Casings заказы клиентов приходят по почте, факсу или Интернету, и данный отдел ответственен за ввод каждого заказа в компьютеризированную систему планирования компании. Управляющий отдела (назовем ее Джилл), не спит ночами, размышляя над тем, как снизить затраты отдела, и для этого она решила выполнить анализ рабочей нагрузки на отдел за одну неделю.

Рис. 3. Причины спирали времени реагирования (часть I)

На рис. 4 показаны результаты данного анализа: на горизонтальной оси отражены календарные недели, на вертикальной оси - предстоящая нагрузка в часах. На схеме также изображены две горизонтальные пунктирные линии: одна показывает пиковую рабочую нагрузку за указанный период, другая — среднюю нагрузку. Управляющий стремится определиться со своей кадровой стратегией. Так как один человек затрачивает 40 часов в неделю, то 4 человека, работающие в отделе, дадут суммарно 160 часов. Преимущество этой стратегии в том, что позволит справиться с пиковой нагрузкой, и каждую неделю все поступающие заказы будут вводиться в систему. Однако эта кадровая стратегия имеет для Джилл один серьезный недостаток, который станет понятен, если мы посмотрим на 20-ю неделю. В течение этой недели спрос низок, так что двум работникам в отделе нечего делать. Если бы президент компании зашел бы в этот период в отдел, ему бы это не понравилось, и он решил бы, что Джилл впустую растрачивает ресурсы компании. Более того, если бы он увидел, что это не единичный случай (например, неделя 18-я и 24-я), он неизбежно пришел бы к выводу, что Джилл - не очень хороший менеджер и не в состоянии управлять отделом.

Рис. 4. Эффект использования стратегий, призванных «выжать, что только можно» из ресурса

Поскольку Джилл уже несколько лет работает в данной сфере, она это прекрасно понимает, поэтому берет себе в отдел не четырех, а трех человек, что дает ей запас в 120 часов, или чуть выше средней рабочей нагрузки. Это означает, что на неделях 14-16 работы будет больше, чем с ней смогут справиться ее работники, и эти заказы будут накапливаться, создавая объем невыполненной работы. Но как раз этого и хочет Джилл, потому что когда спрос спадет на следующих неделях, эти заказы позволят работникам не сидеть сложа руки. Так что, если президент заглянет в отдел, работа будет кипеть как в пчелином улье, и он, несомненно, сочтет Джилл отличным менеджером: посмотрите только, как она загрузила своих подчиненных.

Какой вывод мы можем из этого сделать? Если ваш спрос непредсказуем и от недели к неделе то растет, то падает, тогда кадровая стратегия требует, чтобы вы создавали резервы в виде накопившейся невыполненной работы. Но подумайте только, что это за накопившаяся работа? Ваши клиенты. Другими словами, чтобы максимально экономно расходовать ресурсы, вы заставили заказчика ждать. Джилл смогла бы взять четырех работников со средней нагрузкой в 71%, но она взяла в отдел трех, со средней рабочей нагрузкой для каждого в 95%. Урок быстрореагирующего производства заключается в следующем: стратегия, основанная на сокращении затрат, подразумевает накапливание невыполненной работы, но это противоречит быстрому реагированию на потребности ваших клиентов.

Эта цепочка событий еще не завершена - все гораздо хуже. В рамках стратегии управления ограниченными ресурсами менеджеры стремятся доказать, что каждый ресурс «выжат» на все 100%. Представьте станок, которому требуются 2 часа, чтобы перенастроиться с одного изделия на другое. Бригадир захочет снизить затраты времени на перенастройку, поэтому он даст задание оператору обрабатывать изделия крупными партиями. Такой подход позднее охватит все предприятие, так что даже плановики начнут активно включать в план крупные партии изделий.

Теперь ситуация в Charles Casings выглядит так, как показано на рис. 5. Компания была разделена на специализированные функциональные отделы, и каждый заказ должен проходить через эти отделы. Каждый отдел имеет накопившуюся работу по уже объясненным причинам. Как показано на рисунке, типичный заказ поступает в отдел продаж, потом направляется в бухгалтерию, затем в технический отдел, потом в конструкторский отдел, потом снова в технический отдел, затем в отдел по подготовке управляющих программ с ЧПУ, после чего снова в технический отдел, проходит через отдел материально-технического снабжения и маршрутизации, через отдел планирования, который завершает «офисную» часть операций на данный заказ. По завершении всех этих этапов заказ поступает в цех. Там готовятся отливки для операций на станках, потом изделия поступают на токарную обработку, потом на фрезерную обработку, потом снова на токарные станки, потом вступают в дело сверлильные станки, потом снова на фрезу, потом на шлифовку, потом в отдел технического контроля (ОТК), после чего заказ упаковывают и отгружают.

Рис. 5. Результат спиралевидного цикла и огромных объемов накопившейся работы на каждом этапе

Если вы считали, заказ проходит 18 этапов. Теперь представим 18 менеджеров каждого отдела, которые оставили «запас» в виде невыполненной работы в одну неделю, для того чтобы у их подчиненных всегда была работа. Только это выльется в 18 недель, которые прибавятся к времени выполнения заказа, без какого-либо учета реально затрачиваемого времени на операции в каждом отделе.

На самом деле мы еще не учли время, которое заказ «проводит» в каждом отделе. Эти периоды часто очень продолжительны, поскольку в целях экономии заказы обрабатываются крупными партиями. С учетом накопившейся невыполненной работы в каждом отделе это время увеличивается еще больше. Длительное время ожидания приводит кроме всего прочего к длинным циклам обратной связи, так что от этого страдает качество. Чтобы понять, почему так происходит, представьте, что резец установили неправильно на первой операции на токарном станке, но ошибку выявили только на стадии ОТК. Так как это произошло на 6 недель позже, этот неправильно установленный резец «испортил» еще много других изделий (сколько можно произвести за 6 недель). Кроме того, запуск в производство крупных партий изделий означает, что переделывать придется не одно-два изделия, а целые партии. Поэтому очень многочисленные переделки образуют свою собственную очередь. Эти переделки и повторное изготовление еще больше задерживают работу.

Поскольку имеют место подобные задержки по указанным причинам, очень много усилий компании расходуется на ускорение работ. На рис. 6 показано продолжение истории. Компания Charles Casings теперь уже практически потонула в бесконечном времени выполнения заказа плюс качество продукции также резко упало. Кто-то понадеялся, что поскольку цель на всем пути заключалась в снижении затрат, по крайней мере в этом показателе Charles Casings опередит конкурентов, но, если оценить весь этот бардак в затратах, руководство компании обнаружит, что расходы превзошли все ожидания. Но почему это произошло? Разве компания не минимизировала затраты, максимально сократив число сотрудников в каждом отделе? Проблема в том, что при такой последовательности событий (описанной выше), кроме увеличения времени выполнения заказа, все виды затрат пошли вверх (какие именно это затраты, вы уже поняли из главы 1). Чего же добилась в итоге компания Charles Casings? Во-первых, плохого качества, во-вторых, огромного времени выполнения заказа, и в-третьих, огромных издержек, так что компания просто не выдержала конкуренции по всем этим критическим аспектам, и сейчас стоит вопрос о закрытии бизнеса.

Рис. 6. Причины спирали времени реагирования (часть II)

Если вы недоумеваете, как философия, которая так хорошо работала для Генри Форда и многих других руководителей компаний, могла стать столь губительной, то ответ прост. Форд знал, что его система предназначена для бесконечного производства одного и того же продукта, с очень небольшими изменениями, как это сформулировано в его классическом изречении: «Клиент может заказать любой цвет, но это должен быть только черный». Современный мир сильно изменился: в основном сейчас речь идет о производстве огромных линеек продуктов и изделий по индивидуальному заказу, и со временем эта тенденция только усиливается. Организационная структура, которая так отлично послужила Генри Форду, уже неактуальна. Вам необходимо найти новую структуру, которая поддержит конкурентоспособность вашего предприятия в новых условиях.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансовый директор это мужская профессия или женская?

  • Конечно, мужская 20.41%
  • Женская, разумеется 4.08%
  • Пол не имеет значения, был бы специалист хороший 75.51%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
  • Смотреть вебинары. Регистрация на ближайший уже открыта, приходите (раздел «Вебинары»)
  • Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.