Как быстрореагирующее производство влияет на время выполнения заказа

125
Подход быстрореагирующего производства прост и единственен для своей стратегии: сделать сокращение критического пути производства главным показателем в рамках всей компании и у поставщиков. Если мотивировать каждого сотрудника сократить критический путь производства, своевременное выполнение станет нормой.

Крайне мало компаний измеряют время выполнения заказа с помощью реальных данных. Могут использоваться теоретические показатели для составления планов, но мало реальных и точных данных собирается на регулярной основе, чтобы измерить время выполнения заказа или критический путь производства.

В то время как некоторые данные берутся из цехов, данные по прохождению заказа через офис, как правило, не собираются совсем или собираются в недостаточном количестве. Единственный традиционный метод - попытка оценивать время выполнения как «своевременное выполнение», т. е. речь идет о проценте операций, завершенных вовремя для конкретного заказчика (внутреннего или внешнего) относительно планируемого времени завершения. К сожалению, единственный итог данного метода - серьезные просчеты. 

Для снижения времени выполнения заказа каждый пункт анкеты должен быть отмечен как неверный. Но здесь-то что может быть неправильно? На самом деле почти каждая книга по современному производству рассматривает тему своевременного выполнения и утверждает, что это краеугольный камень бережливого производства. Однако в ситуации, когда целью является сокращение критического пути производства, все выглядит совершенно по-другому.

Дисфункциональное влияние показателя своевременного выполнения заказа

В то время как своевременное выполнение желательно как исход, акцент или упор на данном показателе носит дисфункциональный характер. Вместо того чтобы помочь сократить критический путь производства, внутренние отделы и внешние поставщики должны всеми правдами и неправдами завышать планируемое или заявленное время выполнения заказа, чтобы гарантировать «своевременное выполнение». Например, сварочный цех поставляет детали в сборочный цех. Работу начальника этого отдела оценивают по своевременной доставке деталей в сборочный цех. Задержка сварных деталей ассоциируется с задержкой отгрузки готовой продукции, что обходится в сотни тысяч долларов. В результате начальник сварочного цеха взаимодействует с отделом планирования компании, чтобы обеспечить себе достаточный «простор». В то время как в большинстве случаев отдел в состоянии закончить работу в 2-дневный срок, возникают сбои оборудования, дефекты швов или отсутствуют специалисты, поэтому сварочный цех «резервирует» для себя одну неделю. Начальник сварочного отдела уговаривает плановиков назначить 2-недельное время для операции сварки. Более того, начальник всегда наведываеся в отдел по оперативному управлению работой цехов, и когда там начинают маячить новые работы, он заранее нагружает своих сварщиков, чтобы все было сделано вовремя.

Итак, к чему в итоге это приводит? Во-первых, это стимулирует руководителя к тому, чтобы «раздуть» планируемое время выполнения заказа, приведя таким образом к длинному критическому пути производства. Во-вторых, это дает повод руководителю заранее выполнять работу, а это значит, что по завершении работы раньше срока изделия должны были просто простаивать, увеличивая расходы на незавершенную продукцию и время критического пути. В-третьих, если во время выполнения пока еще никем не востребованных работ приходит срочный заказ, то возникает эффект кругов на воде, приводящий к дополнительным проблемам: работа, которая уже была начата, могла требовать длительных настроек, так что работники цеха не хотят прерывать или отменять начатый процесс, менять настройки и браться за срочный заказ, т. е. срочный заказ сдается с опозданием. Или работникам в приказном порядке говорят, что надо забыть про настройки и браться за срочный заказ, но это значит, что позднее им придется вернуться к настройкам, что увеличит их рабочие часы. Кроме того, изделия, которые заготавливаются впрок, залеживаются в цеху и занимают место, так что их нужно передвигать, возможно, с помощью вилочного погрузчика. Каждый из таких «маневров» повышает шансы повреждения изделий и т. д.

Подобные случаи происходят с поставщиками компании; зная, что их работу оценивают по показателю своевременного выполнения, они, естественно, заявляют самое большое время выполнения заказа, какое только им придет в голову. Это особенно верно в тех случаях, когда поставщик не доверяет информации заказчика о будущих заказах (т. е. прогнозу заказов на период), количество которых заказчик постоянно меняет. В этом случае запас по времени страхует поставщика от таких изменений.

Подобное влияние показатель своевременного выполнения оказывает не только на производственную часть компании. Компания, производящая электронику на заказ для индустрии развлечений, дает задания менеджерам проекта, которые работают с отделом продаж. Их роль заключается в сборке и доставке сложного набора оборудования и его установке на месте. Работу менеджеров проекта оценивают по своевременной установке. Рынок данной отрасли зависит от быстрой доставки и установки. Но некоторые из менеджеров всеми силами «раздувают» заявленное время выполнения заказа, чтобы по итогам года сложилось хорошее представление об их работе.

Во многих случаях, однако, все может быть еще хуже. Подобное раздувание разными отделами планируемого времени выполнения работы приводит на самом деле к ухудшению результатов. Когда все раздутые периоды выполнения работ суммируются, результатом оказывается очень большое время выполнения заказа. Это требует долговременного прогнозирования и планирования со всеми вытекающими из этого ловушками в складировании продукции, ошибках в прогнозировании, срочных заказах и ускорениях. От всех этих нарушений страдает результат, и, несмотря на повсеместное раздувание времени выполнения заказа и огромное место в расписании «для маневра», компании обнаруживают, что объем «несвоевременно» сданной продукции не уменьшается, а только растет.

Как с помощью быстрореагирующего производства улучшить показатель своевременного выполнения

Подход быстрореагирующего производства прост и единственен для своей стратегии: сделать сокращение критического пути производства главным показателем в рамках всей компании и у поставщиков.

В других статьях мы рассмотрим, как разработать показатель эффективности, который бы основывался на сокращении критического пути производства, более подробно расскажем о критическом пути применительно к цепочке поставок. По мере того как критический путь производства сократится на предприятии и в цепочке поставок, дисфункциональные эффекты от длинного критического пути исчезнут, все пойдет по плану, и в результате для каждого соблюдение сроков станет нормой. Таблица ниже показывает результаты подобных компаний. Во втором столбце - достигнутое сокращение критического пути производства, а в последнем - значительные улучшения по своевременному выполнению работ.

Таблица. Влияние снижения критического пути производства на своевременное выполнение работ

Компания (тип продукта) Сокращение КПП, % Своевременно выполненные работы (до  после), %
Гидравлические приводы 57 20 → 97
Седла клапанов в сборке 80 40 → 95
Гидравлические клапаны 93 40 → 98
Кабельные жгуты 94 43 → 99

Не будем утверждать, что не стоит стремиться к своевременному выполнению работы. Просто способ его достижения при подходе быстрореагирующего производства совершенно иной. Если измерять и вознаграждать каждого за его своевременную работу поэтапно, результатом будет ухудшение показателя своевременного выполнения. Если мотивировать каждого сотрудника сократить критический путь производства, своевременное выполнение станет нормой.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансового директора могут привлечь к уголовной ответственности?

  • Да, такой риск есть 75%
  • Да, но риск минимальный 0%
  • Нет, это невозможно 25%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль