Влияние быстрореагирующего производства на расходы и прибыль

103
В попытке воспользоваться стратегией быстрореагирующего прозводства придется столкнуться с некоторыми препятствиями. Однако самая огромная проблема - система бухгалтерского учета.

В одной из предыдущих статей мы рассмотрели проблемы внедрения быстрореагирующего производства. Но самая огромная проблема - система бухучета. Чтобы в этом убедиться, вернемся к рисунку, где показано прохождение заказа через предприятие.

Влияние быстрореагирующего производства на расходы и прибыль

Как отмечалось, традиционные подходы, основанные на снижении затрат, стремятся уменьшить «серую область» прямоугольника, руководствуясь тем, что это позволит снизить затраты на производство. Методы быстрореагирующего производства существенно различаются. Анализ может показать, что критический путь производства в 34 дня  можно сократить до 5 дней при использовании методов быстрореагирующего производства - хотя также выясняется, что внедрение подобных методов приведет к увеличению «серой области» в зоне начальной сборки компонентов с 12 до 14 часов, а в зоне сборки - с 2,5 до 3,5 часов. На этом месте руководство выдвинет свои самые жесткие возражения, так как система бухучета подскажет: если вырастет «серая область», увеличатся расходы на производство. Сопротивление здравому смыслу может быть очень стойким, так что усилия по внедрению быстрореагирующего производства будут похоронены прежде, чем вы успеете что-нибудь сделать. 

Прежде чем мы займемся этой проблемой, объясним, почему быстрореагирующее производство может рекомендовать увеличение «серых областей», чтобы можно было сократить общий критический путь производства.

Рекомендации быстрореагирующего производства

Допустим, что сегодня сборка осуществляется в трех отделах - каждый осуществляет один этап сборки. Каждый отдел работает таким образом, чтобы минимизировать затраты труда на единицу продукции. Работа основана на следующих фактах: крупные партии частей проходят полностью одну операцию за один раз, и рабочие обучены как можно быстрее выполнять только один тип операций.

Хотя каждое изделие изготовляется с минимальными затратами труда, отдел изготавливает партию изделий, после чего эта партия ждет какое-то время и переходит в следующий отдел. Анализ быстрореагирующего производства подразумевает создание ячейки из работников, которые прошли подготовку для проведения сразу нескольких операций и имеют многочисленные инструменты, так что каждый может выполнить все работы в заданной области. Однако, поскольку рабочие должны сейчас выполнить много работ и использовать различные инструменты и, возможно, также брать различные компоненты для сборки, на сборку каждого изделия у них уйдет больше времени. В случае с ячейкой быстрореагирующего производства партии не придется ждать своей очереди и не нужно будет перемещаться из одного отдела в другой, поэтому вся партия будет закончена за считанные часы вместо дней. Так что хотя «серая область» и чуть увеличится, но критический путь значительно сократится. Но если отнести накладные расходы на оплату труда, бухгалтерия скажет, что расходы увеличатся, поскольку увеличится «серая область» и придется выплачивать рабочим большую зарплату за их многочисленные навыки.

Другой пример - зона начальной сборки, где быстрореагирующее производство рекомендует прогонять через станки меньшие партии. Так как меньшие партии означают больше настроек, «серая область» снова увеличится, и система бухучета покажет, что расходы растут.

Последний пример - быстрореагирующее производство рекомендует инвестировать в свободные производственные мощности. Там, где традиционный подход предполагает, что зона сборки потребует 5 операторов машин, быстрореагирующее производство рекомендует нанять 6 операторов. И снова бухгалтеры скажут, что это никуда не годится.

Если увеличить «серую область» на 3 часа, но критический путь производства сокращается на 30 дней, действительно ли расходы возрастут? Что если в результате сокращения критического пути полностью изготовлять некоторую продукцию непосредственно для каждого заказа, а не для того, чтобы отправить ее на склад? Результат такой перемены - закрытие одного из складов, устранение расходов на инвентаризацию, на само здание, грузчиков, ведение записи, расходов на списание и другое. На самом деле, если даже не закрывать весь склад, просто скромные сокращения расходов на хранение могут с легкостью перевесить прямые затраты на рабочую силу. Но это еще не все.

Есть команда плановиков, маркетологов, продавцов, аналитиков по материально-техническому снабжению и менеджеров по производству, которые регулярно собираются вместе для обсуждения прогнозов и решений по складу и задействованию рабочей силы. Все эти совещания можно отменить, а людей отправить заниматься своими прямыми обязанностями. Вы также обнаружите, что у вас стало больше мощности в цеху, потому как ранее вы часто изготовляли детали на будущее, и если эти детали не продавались, мощность просто увеличивала ваши складские расходы. Все это в сумме создает такой эффект, что вместо того, чтобы расти, расходы наоборот резко снизятся. 

Потерянная связь системой бухгалтерского учета

Итак, в чем же просчиталась бухгалтерия? Ответ прост. Критический путь производства - это сумма «серой» и «белой областей». Система бухгалтерского учета просто не может определить прямой связи между затратами «белой области» и затратами на конкретные продукты и операции.

Затраты, понесенные в «белой области», идут в общий котел накладных расходов, где перемешиваются с другими расходами и теряют связь с основной причиной, которой они были вызваны. Потом этот общий котел накладных расходов распределяется на все продукты. Другими словами, если немного увеличить «серую область», но намного сократить «белую», система бухучета зафиксирует только увеличение затрат на рабочую силу плюс накладные расходы, а не выгоды от уменьшения «белой области». Отсюда следует вывод: на «белую область» также необходимо тратиться. А большинство систем бухучета не связывают напрямую затраты в «белой области» с их основными причинами.

Чтобы было понятнее, вспомним, во что обходятся «белые области». В большинстве компаний «белые области» составляют 95-99% критического пути производства. Все затраты длинного критического пути производства в компании обычно на порядок выше, чем ничтожные суммы «серых областей». Например, если прибавить даже 2000 рабочих часов в год (один час на человека), это обойдется всего в 50 000 долларов за год, включая премиальные, а вот закрытие склада сэкономит миллионы долларов в год.

На рис. 1 показаны три столбца, высота каждого соответствует общей стоимости продукта.

Первый столбец - это текущие затраты, разбитые на три традиционных компонента стандартных расходов: материалы, труд и накладные расходы. Допустим, что этот столбец отражает затраты на один из текущих продуктов. По рекомендациям проведенного анализа быстрореагирующего производства в компании было решено сформировать ячейки быстрореагирующего производства, где рабочие смогут выполнять различные функции. От этого, как уже упоминалось, вырастет «серая область», а также зарплата.

Второй столбец - это то, о чем говорит бухгалтерия, а именно большое увеличение общих расходов, поскольку накладные расходы, относимые к данному продукту, также возрастут пропорционально трудовым затратам.

В третьем столбце показано то, что имеет место быть на самом деле: накладные расходы резко сократились по указанным причинам, как и резко сократились общие расходы. Итак, сократились не только общие расходы, но еще и критический путь производства. При этом повысилась способность реагировать на потребности заказчика. 

Рис. 1. Влияние ячейки быстрореагирующего производства: сравнение прогнозируемых стандартных затрат с реальными затратами

Влияние быстрореагирующего производства на расходы и прибыль

Но это только начало. На определенном периоде будут заметны дополнительные улучшения, как показано на рис. 2. Начнем с материального компонента столбца затрат. Методы быстрореагирующего производства, применяемые в цепочке поставщиков обычно снижают расходы компаний на 15-20%. Кроме того, структура компании, которая возникает в результате применения быстрореагирующего производства, способствует массовым улучшениям и повышению производительности. Итак, если вначале показалось, что придется использовать больше труда, через какое-то время окажется, что прирост в производительности равен меньшей рабочей силе, чем до внедрения быстрореагирующего прозводства. И наконец, резко уменьшатся накладные расходы. Все это показано наглядно вторым столбцом на рис. 2, который даже меньше, чем последний столбец на рис. 1.

Рис. 2. Эффект быстрореагирующего производства в долгосрочной перспективе

Влияние быстрореагирующего производства на расходы и прибыль

Но и это еще не все. Есть еще много возможностей для улучшения, поскольку предприятие несет и другие расходы, которые просто не включались в стандартный расчет. Они именуются в бухучете как административно-хозяйственные расходы (selling, general and administrative, SG&A) и включают расходы на маркетинг и продажи, расходы на бухучет и общие административные расходы, расходы на исполнительное руководство и пр. Еще есть расходы на исследования и разработки (research and development, R&D). Их объединим с указанными выше, так что получится сложная категория расходов SG&A/ R&D. Все это отражено на рис. 3, который хоть и очень все упрощает с точки зрения бухучета, но зато нагляден. (для удобства на рисунке категория SG&A/ R&D показана как SG&A.)

На рис. 3 первый столбец показывает текущие затраты и их составляющие. Во втором столбце три нижних области отражают улучшенные составляющие стоимости, которые выдал график на рис. 2. Вы можете интерпретировать верхнюю часть столбца до «белой области» как общую стоимость реализованной продукции компании. Затем к этой верхней части добавили текущие расходы SG&A, чтобы получить общие расходы компании. Горизонтальная линия вверху показывает выручку от всех продаж. Разница между верхней границей второго столбца и данной линией будет определять текущую прибыль. Использование методов быстрореагирующего производства в офисе и в НИОКР означает, что так как такая стратегия отменяет большую часть административной работы в компании, она также резко сокращает расходы SG&A и R&D. Чистый результат - значительное увеличение прибыли, что отражено в третьем столбце на рис. 3.

Рис. 3. Влияние быстрореагирующего производства на расходы SG&A и общую прибыль

Влияние быстрореагирующего производства на расходы и прибыль

Как стимулировать мышление быстрореагирующего производства в компании

Графики на рис. 1-3 показывают разницу между традиционным подходом, основанным на затратах, и мышлением быстрореагирующего производства, основанным на времени. Это мышление выходит за рамки цеховых методов. Чтобы максимизировать успех методов быстрореагирующего производства, необходимо убедить всех сотрудников предприятия думать о времени. Рассмотрим это на примере с работниками, занимающимися инженерными разработками. Для этого вернемся к предприятию по изготовлению клапанов (см. Критический путь производства и его влияние на результативность компании). Один из компонентов, которые использует в сборке данное предприятие, должен быть никелирован, что входит в процесс производства. Так как завод не располагает установкой для данного процесса, предприятие, расположенное на Среднем Западе США, отправляет эти компоненты на объект на Восточном побережье. Так как возникают значительные расходы на транспортировку, не говоря уже о большом времени выполнения заказа, предприятие посылает детали на никелирование крупными партиями. Эти части имеют общий критический путь производства в 6 недель. Из этих 6 недель только 2 недели уйдут на сборку на заводе, в то время как на транспортировку и время ожидания до и после никелирования уйдут 4 недели.

Бдительный инженер-разработчик при анализе продукта заметил этот факт, и скоро обнаружил, что на рынке присутствует новый сплав, который позволит избежать никелирования, одновременно сохраняя все функциональные свойства данных деталей. Это сократит критический путь производства с 6 до 2 недель, что составит 67%-е сокращение. Однако сплав стоит дороже, чем используемый материал, поэтому когда этот инженер доложил руководству о своем открытии, его инициатива была отклонена, поскольку стандартные расчеты показали, что из-за этого существенно возрастет стоимость готовой продукции. На рис. 4 данный момент отражен двумя первыми столбцами. Вместе с тем временной подход требует разобраться в накладных расходах, которые могут быть сокращены. Если бы критический путь производства сократился с 6 до 2 недель, можно было бы отказаться от большей части планирования, прогнозирования, расходов на складирование, списание по причине устаревания и пр. Возможно, вы даже отказались бы от изготовления этого компонента впрок, ограничившись рамками конкретного заказа. Эти сокращения были бы намного больше, чем рост стоимости исходного материала, что в итоге снизило бы общие расходы, как показано в третьем столбце на данном рисунке. Плюсом также была бы быстрая реакция на изменения в потребительском спросе и потребностях клиентов.

Рис. 4. Пример использования временного мышления в проектировании

Влияние быстрореагирующего производства на расходы и прибыль

Один из способов выяснить, что накладные расходы резко сократятся, - попытаться выявить все виды деятельности, которые будут сокращены или исключены, и определить, как это отразится на стоимости продукта. Часто это не легкая задача - оценивать поддерживающие операции, чье значение для отдельных продуктов не вполне выяснено. Например, вы, возможно, захотите оценить, сколько времени работник отдела планирования тратит на перепланирование и ускорение конкретной линейки продукции и другие подобные операции, которые никогда раньше на самом деле не измерялись.

Второй способ - использовать правило, полученное опытным путем - оно очень упрощает задачу прогнозирования. Главное, что тип временного мышления, показанный на рис. 4, спасет целое предприятие, и по мере того, как все люди в компании придут к этому мышлению, суммарный эффект может поразить своими масштабами.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 35.77%
  • Подумываю об этом 26.83%
  • Нет, пока никаких перемен 27.64%
  • Это секрет! 9.76%
результаты

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль