Критический путь производства и его влияние на результативность компании

228
Каков полный список потерь на вашем предприятии из-за длинного критического пути производства? Вам нужно просто подумать об этом как о совершенно нормальной ситуации, чтобы точно установить, какие потери несет ваше предприятие сегодня.

Критический путь производства (КПП, Manufacturing Critical-Path Time) определяется как обычное календарное время, отсчет которого начинается с момента, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие из этого заказа поставлено заказчику.

Сбор данных для расчета критического пути производства

Что значит критический путь производства? Начнем со слова «обычное» в приведенном выше определении. Оно означает репрезентативность показателя, который не нужно получать сложными путями, анализируя множество данных. Из-за реалий современной действительности, которые в производстве носят общий характер, каждый раз, когда заказ проходит через предприятие, время его выполнения будет разным. Вам предстоит убедиться, что подробный сбор данных и статистические приемы не потребуются для расчета этого показателя. Фактически - как раз наоборот. Вам необходимо упростить сбор данных и сделать это нужно по двум причинам.

1. Цель критического пути производства (в соответствии с философией быстрореагирующего производства) - получить оценку, которая укажет верное направление. В результате ваша цель - получить грубый показатель, который укажет на самые большие возможности для улучшения.

2. Ключевая идея после получения показателя критического пути производства - сравнить количество «серого» времени, уходящего на реальные операции, с общим показателем критического пути производства. Как видно из примера на рис. 1, «серые области» обычно составляют небольшую часть (менее 5%) всего времени. Если в графах много белого цвета, то руководителям и работникам есть над чем подумать: не пришло ли время воспользоваться методами быстрореагирующего производства для исправления ситуации? Поэтому не требуется, чтобы критический путь производства был крайне точен, если он демонстрирует засилье белого цвета. Одна из сильных сторон критического пути в том, что достаточно одной разумной оценки. Отсюда не нужно сложных вычислений и приложения компанией слишком больших усилий для расчета этого показателя.

Ключевые правила расчета критического пути производства

Разумеется, критический путь необходимо измерять в календарном времени, а не в рабочих днях компании, поскольку заказчик считает время выполнения заказа именно в календарных днях. Вы также видите в определении, что отсчет критического пути начинается с момента, когда клиент делает заказ, так как это опять момент отсчета с точки зрения клиента.

Следующая фраза в определении - «проходящий по критическому пути» - ключ к надлежащему измерению критического пути с точки зрения теории быстрореагирующего производства. Под критическим путем в быстрореагирующем производстве подразумевают гораздо больше, чем в управлении проектами. Критический путь производства определяет не только самый длинный критический путь в выполнении заказа, включая его обработку, планирование материалов, составление графиков, производство и логистику, но и степень растрат в системе. Конкретно, при расчете критического пути необходимо придерживаться трех важных правил.

  1.  Вы должны сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа. Например, если вы обычно собираете изделия из стандартных частей, то предварительно заготовленные запасы этих частей нельзя использовать для уменьшения критического пути. Другими словами, необходимо прибавить то время, которое ушло на изготовление этих частей, как будто компоненты делаются с чистого листа. 
  2.  Вы должны включить все обычные очереди, ожидания и задержки в операциях и не использовать показатели срочных операций. Например, возьмем сварочные работы на заводе, где компоненты собираются, свариваются в узлы, после чего эти узлы соединяют друг с другом для получения готовой продукции. Если все сделать в срочном порядке, всю сварку можно завершить за один день. Однако при обычных операциях целый день уходит на перевозку компонентов из сборочного цеха в сварочный цех. Так как на работе полно другой работы, эти компоненты ждут своей очереди в среднем 3 дня, прежде чем начнется сварка, которая занимает целый день. Наконец, еще один день уходит на транспортировку сваренных фрагментов в зал окончательной сборки. При подсчете показателя критического пути производства важен следующий момент: обычное время, затраченное на транспортировку и ожидание своей очереди, должно прибавляться к времени самих операций. Кроме того, необходимо попытаться использовать фактическое время транспортировки и ожидания, а не теоретические нормы, заявленные в системе MRP или других системах планирования. 
  3. В то время как в производстве для снижения времени выполнения заказа используются запасы комплектующих (на складе), в быстрореагирующем производстве наоборот, вы должны время, проведенное компонентом на складе, прибавить к показателю критического пути производства. Это делается с целью выявить и выразить количественно общее «бесполезное» время системы, как я вам покажу в следующем разделе. Итак, если существуют какие-либо склады на любом этапе - исходного материала, незавершенной продукции и готовой продукции, - необходимо прибавить к показателю время, которое уходит на хранение материала на складах или на перевалочных пунктах.

Критический путь производства высчитывается до того момента, когда первое изделие заказа будет готово. Это делается для того, чтобы постоянно следить за данным показателем независимо от размера заказа. Это особенно важно с точки зрения выискивания возможностей улучшения.

Критический путь производства заканчивается в момент доставки заказа в пункт, обозначенный заказчиком. Это означает включение логистических операций, что представляет особый интерес в условиях распространенного международного аутсорсинга. Важно количественно определить воздействие, которое оказывает время логистических операций на способность производителя отвечать на нужды клиентов. Кроме того, если речь идет о больших расстояниях, расходы, идущие на срочные заказы, могут очень быстро выйти из-под контроля (при экстренной транспортировке по воздуху). При продолжительных логистических операциях, если заказ отправлен поставщиком, очень трудно, а иногда невозможно каким-либо образом повлиять на время доставки.

Пример определения критического пути производства

Возьмем предприятие по производству клапанов (ППК) - некую несуществующую в реальности компанию, изготовляющую небольшие клапаны для промышленного использования. ППК славится быстрой доставкой заказов и обещает клиентам, что любой заказ отгрузят за 2 дня. У ППК имеется склад, забитый готовыми изделиями. Когда предприятие получает заказ от клиента, 2 дня уходит на обработку заказа, выбор необходимых клапанов, упаковку и отгрузку. Задумайтесь на минуту: критический путь производства для данной компании действительно равен двум дням? (Надеюсь, что вы скажете «Нет!», так как подобный анализ не имеет ничего общего с критическим путем - все зависит от уже предварительно собранных компонентов, а не от выполнения всего процесса с чистого листа.)

ППК имеет завод, расположенный через улицу от склада, и когда изделия конкретного типа на складе подходят к концу, ему требуется 4 дня, чтобы изготовить партию данных изделий и перевезти ее на склад. Теперь снова задумайтесь, но на этот раз чуть дольше: так значит, критический путь производства равен 6 дням (2 + 4)?

На этот раз ваш ответ должен быть таким: «Это зависит от ситуации» - потому что вам необходимо заглянуть внутрь завода, погрузиться в процесс производства (см. схему, изображенную на рис. 1.). 

Рис. 1.Анализ стадий процесса на ППК

Завод имеет зону сборки, и когда со склада поступает заказ на «пополнение» запаса, компоненты со склада переходят в зону сборки, где из них и собирают нужные клапаны. Для получения партии новых клапанов из зоны сборки требуется, как правило, 4 дня: это время, затрачиваемое с точки зрения склада. Однако компоненты на складе, перед тем как туда попасть, проходят через зону начальной сборки на данном заводе, и тут уже время от начала сборки до ее завершения занимает 7 дней. Если еще больше погрузиться в производственный процесс, можно узнать, что обычно компоненты лежат 5 дней на складе, прежде чем их используют при сборке. Кроме того, станет известно, что в среднем клапан 11 дней лежит на складе готовой продукции, и только потом его отправляют заказчику. Теперь, просуммировав все эти шаги, можно увидеть, что весь процесс занял 29 дней. Время выполнения заказа для клиента составляет 2 дня, это конкурентная «изюминка» компании, но чтобы получить ее, она должна организовать бизнес-процесс продолжительностью в 29 дней. 

Теперь необходимо заглянуть в дополнительные процессы и ответить на следующие вопросы.

  •  Задержки в потоке информации: имеются ли дополнительные задержки, связанные с передачей информации предприятию от заказчика, или с внутренними операциями, например неработающий факс, или с работой, которая встала из-за того, что тянут с решением по ее включению в план?
  •  Время планирования: сколько времени потребует планирование, т. е. сколько времени необходимо на то, чтобы определить, что нужны новые заготовки, и высвободить рабочие часы для зоны начальной сборки?
  •  Склады заготовок: долго ли ожидает материал своей очереди на складах еще до стадии производства?
  •  Время выполнения заказа поставщиками: есть еще один процесс, предшествующий работе предприятия, - как долго он длится с учетом выстроенной цепочки поставщиков?
  •  Время логистических операций: сколько времени уходит на транспортировку готового изделия со склада предприятия заказчику?

Как вы теперь видите, общий показатель критического пути производства охватывает не только весь бизнес, но и цепочки поставок и доставки заказа. Можно начать проект быстрореагирующего производства с расчета показателя критического пути производства для одного участка бизнеса за раз. Давайте вернемся к примеру с предприятием по производству клапанов. Можно начать с критического пути производства от стадии начальной сборки до сборки клапанов (16 дней, включая склад) и улучшать операции на данном участке. Или еще один пример: можно начать со сборки клапанов и двигаться дальше в том направлении, которое связано с отгрузкой (17 дней, включая время на складе, см. рис. 2).

Рис. 2. Примеры сбора данных по критическому пути производства и началу проекта быстрореагирующего производства

Главное, хотя критический путь производства и очень универсальный и всеобъемлющий показатель, который применим к целому бизнесу, вы можете начать применять его в более мелких сегментах, чтобы дело сдвинулось с места, и избежать заминки со сбором большого объема данных.

Кстати, критический путь производства можно рассматривать как некий аналог VSМ1. Фактически они во многом похожи, но в то же время различаются. Например, есть конкретные правила для использования критического пути, которые отличают его от VSM. Но гораздо важнее то, что «сверхидея» критического пути  - свести оценку операций (или их сегмента) к одному количественному показателю, а это очень упрощает цели и задачи для всей команды. Если в начале критический путь равен 28 дням, а потом, благодаря ряду проектов по улучшению, 5 дням, ясно, что это были крайне удачные проекты. VSM также действенный инструмент, но он слишком многогранен, так что бывает трудно понять, где же находятся самые большие возможности. Кроме того, карта «будущего состояния» не дает полного представления о том, где же все-таки были сделаны улучшения. Однако один инструмент не мешает другому. Если вы уже пользуетесь VSM, вам будет приятно услышать, что оба метода взаимодополняют друг друга и что многие компании используют их вместе.

Влияние критического пути производства на результативность компании

Каков полный список потерь на вашем предприятии из-за длинного критического пути производства? Вам нужно просто подумать об этом как о совершенно нормальной ситуации, чтобы точно установить, какие потери несет ваше предприятие сегодня.

Каковы существующие операции и задания, которые можно было бы исключить или значительно сократить по времени их выполнения, если бы критический путь производства вашей компании сократился на 90% от нынешнего показателя? (Если эти операции можно исключить, значит, они полностью бесполезны на вашем предприятии сегодня - они «живут» только из-за длинного критического пути.) А какие новые возможности открылись бы перед вашей компанией, которых она лишена сейчас? (И опять повторюсь, что ситуация с отсутствующими возможностями - также результат длинного критического пути производства.)

Допустим, что сегодня критический путь вашей компании составляет 10 недель. Предположим также, что завтра каким-то магическим образом он будет равняться одной неделе. Представьте работу этой новой компании, и как только эта картина предстанет перед вашим мысленным взором, вам в голову начнут приходить мысли вроде: «Боже мой, подумать только! У нас тут задействован целый ресурс, назначение которого помогать управлять потоком работ продолжительностью в 10 недель, но если бы работу принимали и заканчивали за одну неделю, мы могли бы устранить весь этот ресурс!». Таков пример потерь на вашем предприятии сегодня из-за длинного критического пути, потому что если бы он был короче, вам бы не понадобились все эти операции и ресурсы. 

Потери на предприятии как следствие длинного критического пути производства

Ниже приводится список операций и затрат, которые совершаются сегодня и которые могли бы значительно сократиться в объеме или быть исключены, если бы критический путь производства значительно уменьшился.

  •  Ускоренное выполнение срочных заказов, полученных в последний момент, которое требует систем, незапланированных чартерных рейсов, рабочих и служащих офиса для осуществления и управления изменениями, даже участия высших руководителей, чтобы обсудить приоритеты при многочисленных срочных заказах.
  •  Производственные совещания по доработке приоритетов и изменению целей.
  •  Затраты на сверхурочные часы для «проталкивания» заказов, полученных в последний момент.
  •  Время, потраченное отделами продаж, планирования и составления графиков, закупок и прочих, на выработку прогнозов и их постоянное обновление.
  •  Затраты на хранение готовых товаров/поддержание в работе активных, незавершенных работ (work in progress, WIP) и использование складских площадей.
  •  Ресурсы, использованные для хранения и изъятия компонентов со склада при длинном критическом пути производства, не считая потенциального ущерба для этих компонентов вследствие постоянного перемещения.
  •  Устаревание частей, изготовленных на будущее и складированных, но не используемых.
  •  Проблемы качества, которые обнаруживаются слишком поздно, что приводит к большому объему переделок и брака.
  •  Время, которое уходит на перенос дат и изменение количества, а также на разрастание функций и объема работ (спецификации к работе при длинном критическом пути производства будут постоянно меняться, в результате чего придется постоянно переделывать изделия).
  •  Отмена заказов (из-за неприемлемого времени выполнения) или проигрыш в продажах конкурентам.
  •  Время продавцов, которое уходит на срочные заказы и на объяснения клиентам причин задержки.
  •  Инвестирование в сложные компьютерные системы и системы координации, которое необходимо для управления этой динамичной средой.

Примеры возможностей, которые не используются из-за длинного критического пути производства:

  •  увеличение доли рынка за счет меньшего времени выполнения заказа по текущей продукции;
  •  опережение конкурентов на рынке и увеличение доли рынка посредством быстрого внедрения новых продуктов с улучшенными свойствами.

Как только вы сравните этот список с вашим, вы найдете много сходств, но, возможно, будут и определенные открытия - то, что вам не приходило в голову, но теперь, когда эти статьи расходов попали в поле вашего зрения, вы поняли, что на критическом пути производства больше потерь, чем вы думали первоначально.

Уменьшение вашего критического пути производства сократило бы все эти статьи расходов, что оказало бы значительный положительный эффект на ваше предприятие, включая существенное сокращение накладных расходов (большинство отмеченных моментов подпадают под категорию накладных расходов), привело бы к росту производительности работников (так как они наконец-то смогут полностью сосредоточиться на работе, перестав постоянно исправлять недочеты), улучшению качества, генерации новых возможностей для продаж и еще многим другим выгодам.

Теперь о проблеме накладных расходов в контексте современных производственных компаний и рынков. На рис. 3 показан анализ производства, который типичен для компании, производящей большую линейку товаров и/или товаров на заказ. Рисунок показывает годовое производство каждого продукта (компонента), где изделия различаются по объему (изделия, производимые в наибольшем объеме, расположены слева). В подобной компании существует несколько изделий крупносерийного производства, а также большое количество изделий или компонентов мелкосерийного производства. График показывает только небольшое количество изделий, но в компаниях, где линейка продукции или товаров на заказ огромна, количество изделий может исчисляться тысячами или даже десятками тысяч. Кроме того, многие из этих изделий могли бы изготовляться в количестве 1 или 2 единицы в год, или, возможно, только раз и никогда больше. Теперь задумайтесь, куда на самом деле идут накладные расходы, начисляемые вашей системой бухучета. (Примечание: некоторые компании используют другие термины, обозначающие распределение накладных расходов, например «поглощение», «понесенные накладные расходы».)

Рис. 3. Куда на самом деле идут накладные расходы

В большинстве производственных компаний накладные расходы все еще учитывают посредством упрощенных правил, основанных на прямых затратах человекочасов или машино-часов. Так как на изделия (компоненты) крупносерийного производства тратится много этих часов, значительный объем накладных расходов «распределяют» на эти детали. Но это не есть точное отражение картины реальных накладных расходов в компании. Учтите, что детали в больших объемах изготавливаются ежедневно или еженедельно; всем известно, как их изготовить, поэтому не требуется особого руководства процессом; стандарты их производства также известны, так что график работы предсказуем; цепочка поставок задана, и материал приходит регулярно, система качества отлажена, так что качество поддерживается на высоком уровне; и т. д. Наоборот, детали, которые изготавливаются «раз в столетие», требуют огромного внимания и усилий всей компании: основная конструкция может быть пересмотрена инженером; аналитик из отдела закупок может заказать особый материал; может потребоваться новая программа цифрового контроля; специальные методы технического контроля могут отсутствовать на предприятии, и их будет необходимо разработать; и т. д. Именно на эти детали и идет большая часть накладных расходов вашей компании.

Детали крупносерийного производства могут требовать много человеко-часов. На типичном заводе в США средние затраты на рабочую силу составляют только 10% от стоимости продукции. Соответственно, «доводя до ума» этот участок производства, вы выиграете только эти 10% . Вместе с тем накладные расходы могут составлять от 40 до 50% стоимости реализованной продукции, и большая часть этих накладных расходов уходит на детали мелкосерийного производства. Теперь можно оценить силу подхода быстрореагирующего производства. Когда вы используете его методы для сокращения критического пути производства, вы достигаете значительного снижения накладных расходов за счет сокращения операций, на которые они идут. Это главное преимущество быстрореагирующего производства: в компаниях, которые изготовляют длинную линейку товаров с огромным количеством выбираемых функций или изготавливают продукцию по индивидуальному заказу, быстрореагирующее производство помогло снизить накладные расходы на 30% и больше. Если вы считаете, что накладные расходы могут составлять 50% ваших затрат и эта часть может быть сокращена на 30%, это даст 15%-е снижение, если исходить из стоимости реализованной продукции. И самое замечательное — такое уменьшение расходов происходит не в ущерб другим показателям, а как раз наоборот: сокращение критического пути производства на 80-90% идет рука об руку с огромным улучшением качества. 

Теперь вернемся к анализу объема изделий (рис. 3). Если вы задумаетесь о будущем и представите театр конкурентной борьбы (что характерно для сегодняшних рынков с их современными технологиями в качестве инструмента), вам обязательно откроется картина огромного разнообразия продукции, все большая «кастомизация» продукции (т. е. изготовление по индивидуальному заказу), ставшая мировой тенденцией. Таким образом, будущее вашей компании зависит от того, как она сможет справляться с этим разнообразием при мелкосерийном производстве. Без быстрореагирующего производства не обойтись.

1Value Stream Mapping (построение карт потока создания ценности) - прием, применяемый в бережливом производстве, который заключается в анализе и создании потока материалов и информации, необходимых для доставки изделий или услуг потребителю. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансовый директор это мужская профессия или женская?

  • Конечно, мужская 17.12%
  • Женская, разумеется 2.74%
  • Пол не имеет значения, был бы специалист хороший 80.14%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
  • Смотреть вебинары. Регистрация на ближайший уже открыта, приходите (раздел «Вебинары»)
  • Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.