Отличие быстрореагирующего производства от традиционного

147
Первый принцип быстрореагирующего производства заключается в поиске совершенно новых способов выполнения работы с минимальным временем выполнения заказа. На первый взгляд, этот принцип не отличается от традиционного производства, но это только кажется.

Ранее мы рассмотрели проблемы внедрения быстрореагирующего производства (QRM) и анкету, которая отражает традиционное убеждение руководства. Теперь рассмотрим подробнее первый принцип быстрореагирующего производства, который должен прийти на смену этому убеждению.

Традиционное убеждение № 1: «Каждый должен работать быстрее, усерднее и более продолжительное время, чтобы сделать работу за меньшее время». Это убеждение характерно для устаревшего подхода к улучшению производительности - команды инженеров, вооружившихся секундомерами, чтобы следить за эффективностью. Вот простая причина, почему вам это не поможет. Вам, возможно, удастся увеличить скорость на 5-10% - для этого нужно стимулировать работников премиями (или угрозами). Но ваш ресурс в этом плане не беспределен - и у людей, как и у машин, есть пределы, с превышением определенной скорости операций люди начнут ошибаться, качество работы резко упадет, на станках «полетят» резцы и т. д. В любом случае к 70-80%-му сокращению времени выполнения заказа это не приведет.

Принцип быстрореагирующего производства № 1: «Найдите совершенно новые способы выполнения работы, сделав главной целью доведение времени выполнения заказа до минимума». На первый взгляд, этот принцип не отличается от традиционного производства, но это только так кажется. Все дело в гигантском «сдвиге» или переходе с традиционного мышления, основанного на затратах, к мышлению, основанному на времени.

Рассмотрим простой пример. На рис. 1 показано продвижение заказа через производственное предприятие. Данные на графике взяты из реальных средних показателей компании Midwest. Обычный заказ «лежит» 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят в производство, потом уходит 12 дней на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ как следует упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня. На рисунке также показано серым цветом реальное время, которое уходит на выполнение работы, т. е. когда кто-то непосредственно делает какую-то работу с заказом. Если вы сложите эти «серые области», вы получите примерно 20 часов. Таким образом, если исходить из 8-часового рабочего дня, это время составит 2,5 дня из 34 дней.

Остальное время (на рис. 1 - белый цвет в прямоугольниках) - это когда данной работой просто никто не занимается. Надо заметить, что это соотношение не случайно - в сотнях производственных проектах это реальное время работы составляет менее 5%, а иногда менее 1% от всего времени выполнения заказа.

Рис. 1. Различие между подходом, основанным на снижении затрат, и подходом быстрореагирующего производства

Ключевая концепция быстрореагирующего производства

Традиционные подходы, основанные на снижении затрат, направлены на сокращение реального времени работы (серый цвет). Если взять компанию в указанном примере за образец, в погоне за сокращением издержек и повышением эффективности руководство компании, засучив рукава, берется за сокращение главных факторов стоимости данной работы, а именно - 12 часов реальной работы. Команда по улучшению, в которую входят оператор станка, эксперт по резцам и инженер по производству, прикидывают что да как. Изучив весь производственный процесс во всех деталях, они приходят к выводу - с помощью новых методов мы сократим время производства до 9 часов - целых 25% экономии трудозатрат, ну не успех ли это. Теперь посмотрим, как этот «успех» отразится на времени выполнения самого заказа. Улучшение в 3 часа в 34-дневном цикле - не более чем ложка меда в бочке дегтя. Клиенты не увидят никакой разницы.

Наоборот, подход быстрореагирующего производства ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа («серые области» плюс «белые», от старта до финиша). Получается, что подход QRM практически переводит фокус улучшений в совершенно иную плоскость, а решения руководства, которые из этого следуют, совершенно отличны от решений в связи с подходом, основанным на снижении затрат. 

Итак, ключевая концепция быстрореагирующего производства - необходимо всегда думать о времени выполнения заказа, или, если быть более точным, о сокращении этого времени. Фактически сокращение времени выполнения заказа повлияет на все: на понимание вами бизнеса, решения руководства и изменит ваш взгляд на результативность. Однако, если следовать этой линии мышления, возникают кое-какие вопросы.

  •  Что именно подразумевается под временем выполнения?
  •  Почему в первую очередь необходимо сократить именно время выполнения - в интересах ли это вашего бизнеса?
  •  Как можно использовать показатель времени выполнения вместо показателя затрат для принятия решений и оценки результативности?

Ясно, что ответы на эти три вопроса критичны для успеха вашего подхода: если все мерить «временем выполнения», а этот показатель двусмысленен, он передаст двусмысленные сообщения по всему предприятию, или даже им можно будет манипулировать, в зависимости от «соуса», под которым его подают; если вы не вполне уяснили себе, зачем необходимо сокращать время выполнения заказа или работы, вы снова скатитесь до уровня решений по снижению затрат; если же вы все- таки пойдете по пути использования времени выполнения в качестве главного показателя, вам потребуются механизмы по переводу теории в конкретные действия. Принципы быстрореагирующего производства как раз и предназначены дать ответы на эти вопросы.

Начну с первого вопроса: что такое время выполнения заказа? Вопрос совсем не тривиальный. В производстве существует много различных времен, связанных с выполнением заказа, в частности:

  •  внешнее время выполнения заказа - то, которое воспринимается клиентом;
  •  внутреннее время выполнения заказа - время выполнения заказа с точки зрения предприятия, т. е. время, необходимое для того, чтобы заказ прошел весь путь через предприятие;
  •  условное (заявленное) время выполнения заказа - время, которое продавцы сообщают покупателю;
  •  планируемое время заказа - показатель, используемый для каждой стадии в системах планирования материально-технических потребностей (Material Requirement Planning, MRP) или планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resources Planning, ERP);
  •  время выполнения заказа поставщиком - время, которое требуется для того, чтобы получить материалы от поставщика.

Это только несколько формулировок; на предприятии существует много других определений времени выполнения. Чтобы доказать нетривиальность рассматриваемого вопроса, еще раз прочтите первые два определения и оцените пример с компанией Midwest, производящей оси для сельскохозяйственной техники. Компании для изготовления партии осей нужно 8 недель, начиная с болванок и заканчивая многочисленными операциями, включая термообработку, нанесение покрытия и шлифовку. Это внутреннее время выполнения заказа. Вместе с тем, накопив достаточный запас готовых осей, эта компания по получении заказа от клиента за два дня делает все необходимые операции по его выполнению и отгрузке. Если клиент находится поблизости, то заказ придет на следующий день. Значит, время выполнения заказа с точки зрения клиента - 3 дня. В результате возникает вопрос по подходу быстрореагирующего производства: каким будет время выполнения заказа - 3 дня или 8 недель?

Дело может запутаться еще больше. Предположим, партия осей изготовлена из специального сплава, доставка которого поставщиком занимает 10 дней. Обычно эта компания поддерживает определенный запас данного сплава, так что на внутренние операции он не влияет. Но такое поддержание стоит денег, не считая того, что когда компания испытает нехватку в сплаве, вызванную неправильным планированием или повышенным спросом, тогда это время выполнения заказа поставщиком скажется на внутренних операциях. Так нужно или нет включать эти 10 недель в ваш показатель времени выполнения заказа?

Продолжение - в следующих статьях. 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансовый директор это мужская профессия или женская?

  • Конечно, мужская 18.38%
  • Женская, разумеется 2.94%
  • Пол не имеет значения, был бы специалист хороший 78.68%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
  • Смотреть вебинары. Регистрация на ближайший уже открыта, приходите (раздел «Вебинары»)
  • Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.