Управление денежными средствами в условиях жесткого кризиса

2312
Во время кризиса компании необходимо время для перестройки деятельности. В течение этой перестройки деньги надо делать или сохранять любой ценой. И здесь на помощь приходит технология тотального управления денежными средствами. О сущности такой системы - в нашей статье.

Проблема нехватки денежных средств

Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, - это нехватка денежных средств. Схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Причины и показател и, объясняющие нехватку денежных средств

Управление денежными средствами в условиях жесткого кризиса

Итак, существуют всего три главные причины нехватки денежных средств:

  1. у компании не получается много продавать;
  2. компания несет большие затраты;
  3. компания не умеет управлять оборотными средствами.

Все эти причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроиться для работы в новых условиях. XY же всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, — это прибыль и денежный поток. На чем же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыли или на денежном потоке? Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это следует быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании «умеют» делать лучше всего.

Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Система тотального управления денежными средствами

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы (см. рис. 1) более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология тотального управления денежными средствами (ТСМ, от англ. Total Cash Management). Сущность такого управления проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

  1. все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы;
  2. каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса.

Прагматическая цель тотального управления денежными средствами состоит в создании системы, которая способствует:

  • эффективному генерированию денежных потоков;
  • эффективному использованию денежных потоков (с целью генерирования последующих денежных потоков).

Важно понять, что тем не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги!», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: тотальное управление денежными средствами - это система, охватывающая всю деятельность фирмы. Структура тотального управления денежными средствами представлена на рис. 2.

Системность концепции тотального управления денежными средствами проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков (см. рис. 7.4) могут вызвать изменения в других блоках, так что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Рис. 2. Структура системы тотального управления денежными средствами

Управление денежными средствами в условиях жесткого кризиса

Структура системы тотального управления денежными средствами

Наша дальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждого отдельного блока структуры системы тотального управления денежными средствами.

Управление деньгами в маркетинге. В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных, потому что они приносят деньги. Перечислим основные задачи и проблемные области использования тотального управления денежными средствами в маркетинге:

  • скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции;
  • скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию;
  • объем запасов как конкурентное средство маркетинга;
  • предоставление рискованных товарных кредитов;
  • управление продажами во времени для выравнивания объемов производства;
  • увеличение продаж с помощью тотального управления денежными средствами;
  • создание адекватной реакции конкурентов.

Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.

Прежде всего, отметим, что положения, перечисленные здесь и далее, являются, скорее, проблемными областями, т.е. указывают на комплекс вопросов, которые необходимо решить, а не конкретные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.

Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга проявляется, в частности, в том, что для максимально полного удовлетворения потребностей клиентов предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время это замораживает деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.

Рассмотрим еще один достаточно «тонкий проблемный вопрос » из приведенного выше перечня: создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов. Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей тотальное управление денежными средствами. Пусть основной конкурент не следует тотальной системе управления денежными средствами. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной платы менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать заработную плату менеджеров.

Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема тотального управления денежными средствами? Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает «игру» с числами, строя всевозможные сценарии. Причем эти сценарии должны преследовать конкретную цель.

В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период и не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках тотальной системы управления денежными средствами это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.

Управление товарными запасами с целью экономии денег. Все менеджеры жалуются на излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно сильно это проявляется в условиях кризиса.

Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить система тотального управления денежными средствами в части сокращения запасов:

  • разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов;
  • оптимизация объема закупки партии товаров;
  • внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности;
  • непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;
  • избавление от устаревшего товара на складах посредством продаж с большими скидками или простого списания;
  • контроль издержек, связанных с товарными запасами;
  • оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию;
  • оптимизация ассортимента продукции для сокращения объема запасов.

Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась.

Сбор дебиторской задолженности. Этот вид деятельности является неблагодарной работой. В условиях кризиса главной причиной неплатежей является то, что у клиента мало денег — их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства. Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источником финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому, клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача тотального управления денежными средствами в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

Перечислим основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:

  • систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков;
  • установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы;
  • разработка системы юридических мер «запугивания» недобросовестных клиентов;
  • подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом;
  • применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности;
  • внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы;
  • отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

Важным из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность поставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности.

Повседневное управление деньгами. Тотальная система управления денежными средствами есть процесс постоянный. Но самым постоянным из всех блоков тем является рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора, который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет какого-либо контрагента. Важность сбалансированного повседневного управления деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую, инертную) сторону могут вызвать негативные последствия в целом для компании.

Ниже приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание повседневного управления деньгами:

  • оперативное бюджетирование дневных платежей;
  • ежедневные отчеты по денежным средствам;
  • рациональное погашение счетов к оплате;
  • выплата заработной платы и других вознаграждений работникам;
  • возмещение расходов (командировочных, представительских и т.п.);
  • использование системы электронных переводов;
  • использование кредитных карточек.

В процессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти два принципа:

  1. в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены деньги;
  2. постараться избегать производить операции с наличными деньгами.

Оперативный дневной бюджет не является подробным и исчерпывающим.

Это бюджет только денежных платежей, который сопоставляет все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущий день.

Говоря о системе погашения кредиторской задолженности, следует понимать, что истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностью состоит в том, чтобы отобрать «правильного» кредитора и заплатить ему, и потянуть «неправильного» кредитора какое-то время, а может быть, и вовсе не заплатить ему. Такая деятельность с позиций тотального управления денежными средствами не является противоречащей основным ее принципам.

Теперь кратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами — по возможности избегать использования наличных денег. Представляется, что этот принцип очевиден, если, конечно, не иметь в виду задачи, которые ставит перед собой предприятие, хотя бы частично работающее «в тени». Многие отечественные предприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплату заработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещения представительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуют корпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование «карточной» системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников в процессе повседневного управления деньгами.

Выбор банка и работа с ним. Существуют две взаимодополняющие друг друга цели в работе с банком (или банками). Первая цель — обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированным обслуживанием. В этой связи фирма должна выбрать для себя банк, сервиз которого отвечал бы ее требованием в части удобства. Вторая цель — постоянство доступа к краткосрочным кредитам. Известна шутка: «Банки всегда готовы предоставить вам деньги, за исключением тех случаев, когда они вам действительно нужны». В современных условиях всеобщего недоверия (банка к клиенту, клиента к банку) рассчитывать иметь постоянный кредитный источник для покрытия краткосрочного дефицита бюджета достаточно сложно. Это особенно проявляется в условиях кризиса. В системе работы с банками в рамках тотальной системы управления денежными средствами могут быть рассмотрены следующие проблемные области:

  • установление критериев, по которым выбирается банк;
  • постоянный мониторинг состояния банка с целью обнаружения возможных негативных аспектов его деятельности, например, снижения ликвидности;
  • уменьшение расходов на банковское обслуживание;
  • проведение периодической сверки банковских счетов;
  • получение кредитной линии и ее поддержание.

Несмотря на многогранность взаимоотношения фирмы и банка, основное назначение тотальной системы управления денежными средствами состоит в обеспечении покрытия временного дефицита денег, равно как и поиск удачного размещения временно свободных денежных средств.

Управление издержками и контроль за ними. Именно управление издержками, а не снижение издержек является содержанием тотального управления денежными средствами. По своему поведению издержки делятся на переменные и постоянные. Первые изменяются пропорционально изменению объема продаж, вторые — остаются неизменными. В условиях кризиса все бросаются срочно снижать затраты. Речь идет о постоянных затратах, которые не зависят от объема производства и продаж. И это оправдано, так как в условиях кризиса, когда падают продажи, постоянные затраты «мертвым грузом» лежат на предприятии. Переменные затраты (стоимость сырья, технологической энергии, прямого сдельного труда) автоматически снижаются при уменьшении затрат.

К снижению постоянных затрат следует относиться избирательно. Не следует бездумно сокращать издержки. Увольнение уборщиц помещений и переход на более дешевую туалетную бумагу для офиса не спасет бизнес. В панике руководство компаний совершает две типичные ошибки:

  • сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов, например имиджевого характера, что сразу же посылает негативный сигнал рынку о состоянии компании;
  • бездумная борьба с издержками может нанести ущерб самому бизнесу, в частности, увольнение ключевых сотрудников может привести к потере качества продукции или услуг.

Одной из мер снижения затрат может служить перевод некоторых постоянных издержек в переменные. Конкретно это может проявиться в двух случаях. Первый связан с переводом оплаты вознаграждения менеджеров в зависимость от полученного результата, как говорят, success fee. Вместо увольнения менеджера, что объективно снижает затраты, ему устанавливается незначительная постоянная часть оклада (fixed fee), а остальная часть его вознаграждения будет зависеть от полученного им результата. Эту тему мы разовьем в конце данного параграфа, когда речь пойдет о мегамотивации.

Второй способ перевода постоянных затрат в переменные состоит в использовании аутсорсинга. Это может быть сделано во многих сферах деятельности компаний.

Приведем лишь один пример. Многие отечественные производители и дистрибьюторы товаров массового спроса имеют собственные ресурсы для продвижения своей продукции. В условиях сжимающихся рынков это становится не выгодно. Можно воспользоваться услугами специализированных маркетинговых агентств. А маркетинговым агентствам становится затратно иметь в своем составе логистистические подразделения, которые обеспечивают им хранение и распределение товаров в системе, необходимых для проведения промо-акций. Дистрибьюторские компании с сильными логистическими возможностями могли бы выйти к маркетинговым агентствам с предложением активного аутсорсинга их логистики. В результате необходимые функции будут выполнены у обеих сторон, а количество задействованного ресурса уменьшится.

При правильной постановке вопроса речь должна идти о механизмах управления прибылью, в том числе с помощью снижения издержек, а не о снижении издержек как самоцели.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Финансовый директор»

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль