Повышение производительности компании в условиях кризиса

1529
В кризис решающим фактором сохранения производительности компании является скорость. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы повышения производительности, по возможности исключая операции, не приносящие ценности бизнес-процессам.

Можно предположить, что в бизнесе работает формула, аналогичная по структуре известной формуле общей теории относительности Е = mc2, правда, с другой экспликацией:

Е - производительность компании (результативность);

m - масса (объем) используемого ресурса;

с - скорость, с которой этот ресурс используется.

Здесь скорость возводится в квадрат, т.е. имеет существенно большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились».

Основной упор был сделан на массе, а не на скорости:

  • нанимался на работу большой штат «бек-офиса»;
  • постоянно росла заработная плата ключевых специалистов;
  • сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили);
  • неизменно росли представительские расходы; строились или арендовались дорогие офисы.

Этот список можно было бы продолжить. 

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Вопрос был поставлен ребром: «Господа высокооплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу? Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо - прощайте. Останутся только те, которые смогут эффективно работать». Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису.

Факторы роста производительности компании

Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы повышения производительности, по возможности исключая все операции, не приносящие ценности бизнес-процессам. Имеются в виду как технологические, так и операционные процессы.

В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты.

Например, на одном предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования и повысилась скорость ремонта скважины (а скорость, согласно формуле, возводится в квадрат). В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемый одной бригадой в течение ее вахты, увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным - он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Философ Гегель в «Лекциях по истории философии» писал указывая, что «если истина абстрактна, то она не истина. Здравый человеческий разум стремится к конкретному», а Н.Г.Чернышевский перефразировал это высказывание так: «Отвлеченной истины нет, истина конкретна».

В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов, не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Инструменты повышения производительности

Одним из инструментов повышения производительности является теория ограничений (Theory of Constraints), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая, по своей сути, воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена.

Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Теория ограничений Голдратта

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений. Он даже описал ее в романах «Цель» (The Goal) и «Цель 2: Дело не в везенье» (It's not Luck!), где демонстрируется применение технологии теории ограничений. Основу технологии составляют пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом преобразовать всю систему.

Шаг 1. Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Оно имеет физическую или организационную природу?

Шаг 2. Ослабить влияние ограничения системы. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»

Шаг 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Может быть, нам придется замедлить одни части системы и ускорить другие. Затем мы проанализируем результаты наших действий: выясним, задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы? Если нет, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4.

Шаг 4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. На этом этапе могут потребоваться определенные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить. В результате ограничивающий элемент обязательно будет снят.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Наша задача — определить следующий элемент, сдерживающий работу системы.

Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях: 1)что изменять? 2) на что изменять? 3) как осуществить перемены?

Чтобы понять, что именно менять, мы ищем ограничение (шаг 1). Чтобы выяснить, какие перемены нужны, мы решаем, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Подчиняем нашему решению работу всей системы (шаги 2 и 3). Если это не помогает, увеличиваем пропускную способность слабого звена и полностью снимаем ограничение (шаг 4). На шагах 3 и 4 мы также конкретизируем, «как осуществить перемены».

Но, как и ранее, «истина всегда конкретна». Никто не сможет указать ограничение системы лучше, чем работающие на предприятии эксперты. Поэтому задача состоит в том, чтобы, используя приведенную выше формальную процедуру, найти способ увеличения производительности, сфокусировав внимание на слабейшем звене.

Дерево текущей реальности

Для поиска ограничения рекомендуется построить дерево текущей реальности (рис). С его помощью можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию. Вот пример такого дерева.

Рис. Дерево текущей реальности

Дерево текущей реальности начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое подвергается «обработке» с помощью приведенной выше пятишаговой процедуры.

Если текущая ситуация, которая описана с помощью дерева текущей реальности, не устраивает менеджмент компании, прибегают к построению так называемого дерева будущей реальности, которое строится по тем же правилам. Этот инструмент служит двум задачам: во-первых, он позволяет удостовериться, что действие, которое собирается предпринять команда менеджеров, действительно приведет к желаемым результатам, а во-вторых, эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Это позволяет логически «протестировать» эффективность предполагаемых действий до того, как потратить на них время, силы или ресурсы. Таким образом, удастся избежать ухудшения ситуации.

Наконец, когда решение о направлении действий принято, появляется еще одно дерево, а именно дерево перехода, которое помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать действиям команды менеджеров и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Эффективность упомянутых инструментов - в их графической наглядности (в сочетании с алгоритмом построения деревьев).

В самом деле, зачастую проблема, которую должна решить команда менеджеров, не имеет однозначного толкования. Тогда стоит собраться вместе и промоделировать с помощью графических схем:

  1. что происходит и почему нас это не устраивает (например, недостаточная производительность);
  2. что должно быть;
  3. как этого достичь.

Удобным помощником для этого может служить теория ограничений.

Изменение маркетинговой деятельности предприятия в кризисное время >>



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Финансовый директор это мужская профессия или женская?

  • Конечно, мужская 16.22%
  • Женская, разумеется 2.7%
  • Пол не имеет значения, был бы специалист хороший 81.08%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
  • Смотреть вебинары. Регистрация на ближайший уже открыта, приходите (раздел «Вебинары»)
  • Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.