Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия стратегических управленческих решений

830
Диагностика и мониторинг призваны контролировать наиболее существенные аспекты деятельности компании с тем, чтобы руководитель имел возможность вовремя реагировать на негативные изменения и располагать информацией для принятия как оперативных, так и стратегических управленческих решений.

Система диагностики и мониторинга должна удовлетворять следующим требованиям:

  1. комплексно описывать состояние компании и ее результативность, создавая информационную основу для принятия управленческих решений;
  2. представлять информацию в режиме реального времени и реальной ценности (т.е. без ошибок);
  3. отражать основные KPI компании, возможно детализируя их с помощью дополнительных показателей;
  4. быть наглядной и удобной для проведения анализа, даже не специалистам в области финансов.

Для своевременного и наглядного информирования руководителей компании о результатах, обнаруженных в ходе проведения диагностики и мониторинга, создается специальная информационная система, которую можно реализовать с помощью любого программного средства, поддерживающего простейшее графическое представление информации. В качестве такой системы может быть использован Excel как простейший и наименее затратный инструмент.

Взаимосвязь модели диагностики и мониторинга с системой стратегического управления

Взаимосвязь модели диагностики и мониторинга с системой стратегического управления показана на рис. 1. В дальнейшем будем использовать сокращенный термин — D&М-модель.

Как следует из логики взаимосвязи основных элементов схемы, D&М-модель должна проконтролировать достижение целевых значений KPI, сопоставляя фактические значения с прогнозными и, по возможности, объяснять причины возможных отклонений.

Рис. 1. Связь D&М-модели с системой стратегического управления по KPI

Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия стратегических управленческих решений

Структура и последовательность работы с моделью изображены на рис. 2. Существенным требованием к D&М-модели является наглядность представления информации. Приведем ряд простых вариантов построения модели

Рис. 2. Структура и последовательность работы с Э&М-моделью

Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия стратегических управленческих решений

Наиболее показательным и наглядным должен быть информационный блок, посвященный основным KPI. Это можно сделать так, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Пример реализации основных финансовых KPI в Э&М-модели

Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия стратегических управленческих решений

Схема показателей построена по следующему принципу — вверху представлен показатель экономической добавленной стоимости (EVA) как основной показатель результативности деятельности компании, демонстрирующий собственнику, насколько увеличилась стоимость компании за отчетный период. Ниже этот показатель раскладывается на составляющие в соответствии с формулой расчета (показатели второго уровня): рентабельность инвестированного капитала, стоимость инвестированного капитала и средний инвестированный капитал за период.

Показатели второго уровня также детализируются до составляющих, и так далее, до статей отчета о прибыли и баланса. Для большей наглядности позитивное и негативное отклонения показателей от плана и факта предыдущего года дифференцируется по цветам - если изменение позитивное, ячейка с показателем окрашивается в зеленый цвет, если незначительно негативное - в желтый, существенно негативное - в красный.

Остальные листы служат для анализа отдельных групп показателей в динамике в табличном и графическом виде, и построены по типу японских контрольных карт. В системе диагностики показатели текущего года сравниваются с планом и четырьмя предыдущими годами. Контрольные карты дают возможность определить, как показатель ведет себя в динамике - ухудшение произошло в последние периоды или давно, план не выполнен только в отчетном периоде или стабильно не выполняется в течение всего рассматриваемого отрезка времени. Корректировки деятельности, принятые на основании анализа контрольных карт могут быть более кардинальными, поскольку динамика показывает результативность всех прошлых попыток изменить ситуацию.

Примеры контрольных карт в системе диагностики и мониторинга

Примеры контрольных карт для диагностики представлены на рис. 4 и рис.5.

Рис. 4. Пример реализации контрольной карты для показателей прибыли

Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия стратегических управленческих решений

Рис. 5. Пример реализации контрольной карты для EVA

Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия стратегических управленческих решений

Система представления информации для мониторинга выглядит точно так же, только на вершине основных показателей месячной результативности помещены оперативные показатели, например, чистая прибыль и показатели оборачиваемости. Точно так же, контрольные карты содержат более детализированную информацию о финансовых показателях с месячной разбивкой.

Примеры информационных фрагментов D&М-модели в части мониторинга помещены на рис. 6. и 7.

Рис. 6. Пример реализации основных финансовых показателей для мониторинга

Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия стратегических управленческих решений

Имея подобную систему, при условии что она поставляет информацию в режиме реального времени и реальной ценности, собственник и руководитель всегда могут «держать руку на пульсе» своего бизнеса. Наглядность представления информации существенно повышается за счет использования цветовой индикации: зеленый цвет - все идет по плану; желтый цвет - имеют место незначительные отклонения, которые вызывают повод для беспокойства; красный цвет - серьезные ухудшения в деятельности компании, надо принимать меры по устранению причин ухудшения. При наличии средств коммуникации (Интернет) существует возможность передавать собственнику информацию в любое место, где бы он ни находился.

Рис. 7. Пример реализации контрольной карты для показателей прибыли в системе мониторинга

Как построить систему диагностики и мониторинга для принятия стратегических управленческих решений

Один собственник достаточно крупного бизнеса назвал такую систему «пляжным управлением». В этой шутке, как водится, очень много серьезного. Основная задача собственника и руководителя верхнего уровня состоит в том, чтобы развивать бизнес, а не заниматься решением рутинных задач. М&D-система позволяет ему большую часть своего времени уделять решению стратегических задач, не теряя при этом связи с текущим состоянием своего регулярного бизнеса.

Роль системы диагностики и мониторинга во время кризиса

Роль системы диагностики и мониторинга во время кризиса возрастает как никогда. В большей степени это относится к мониторингу. В тяжелых условиях кризиса руководитель должен «держать руку на пульсе» бизнеса, постоянно проверяя его здоровье. Информирование руководителя должно производиться в режиме реального времени и реальной ценности, т.е. информация должна поступать без опоздания и предоставлять точные данные. После согласования стратегических приоритетов руководителю придется погрузиться в рутину бизнеса, постоянно производя мониторинг компании с помощью приведенных выше показателей. Не исключено, что периодичность контроля придется уменьшить до одной недели, что потребует доработки системы мониторинга.

Во время кризиса приоритет важности смещается в сторону показателей денежного потока. Это означает, что предметом особого беспокойства руководителя является финансовый цикл, предполагающий совместный анализ показателей оборачиваемости дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов и кредиторской задолженности. В таблице приведен пример изменения длительности финансового цикла сразу же после наступления кризиса.

Показатель II квартал III квартал
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни 9,8 22,3
Оборачиваемость сырья и материалов, дни 39,0 40,2
Оборачиваемость незавершенного производства, дни 29,3 30,4
Оборачиваемость готовой продукции, дни 5,9 18,6
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни –57,2 –23,6
Финансовый цикл, дни 26,8 87,9

Резко увеличился период оборота дебиторской задолженности - клиенты компании либо оказались неплатежеспособными, либо решили «потянуть» компанию, просрочивая свои платежи. Одновременно с этим ухудшилась оборачиваемость запасов готовой продукции — компания по инерции работала на склад. Стоит отметить, что оборачиваемость сырья и материалов практически не изменилась: либо у поставщиков были проблемы с материалами, либо менеджеры по снабжению компании смогли оперативно среагировать на падения объемов. Что в наибольшей степени ухудшилось в компании, так это отношение поставщиков. Судя по данным этой таблицы, они практически перестали предоставлять компании отсрочку платежа — длительность оборота кредиторской задолженности снизилась с 57 дней до 24, т.е. более чем в 2 раза. В результате такого развития событий длительность финансового цикла увеличилась на 61 день, а это катастрофа. Удастся ли руководству компании исправить ситуацию, и как долго она будет это делать?

Отметим, что кризис, возможно, подтолкнет руководство компании к решительным действиям в направлении разработки системы диагностики и мониторинга. Ведь нетрудно понять, что ситуацию можно исправить только тогда, когда понимаешь, что происходит.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль