Выявление и оценка стратегических рисков компании

1736
Важнейший практический принцип управления заключается в понимании рисков компании и умении управлять ими. Опытный руководитель всегда правильно оценит риски и вовремя сможет избежать их негативных последствий. Талантливый руководитель сможет найти выгоду от факторов риска. О видах рисков, их выявлении и оценке - в этой статье.

Любой менеджер в процессе своей деятельности благодаря своим талантам старается минимизировать риски компании. Такова природа человеческой деятельности. Пока бизнес маленький, риски тоже небольшие и ими несложно управлять без каких-либо специальных технологий. Для большого бизнеса нужна система, и эта система называется риск-менеджментом.

Многие компании страхуются от разнообразных рисков, упуская из виду те риски, которые могут оказаться роковыми для их бизнеса. Именно эти угрозы особенно важно предвидеть и необходимо учесть. Не исключено, что именно в этих угрозах кроются дополнительные возможности.

Чтобы понять, что такое риск, надо осмыслить состояние среды, в которой протекают бизнес-процессы. Это состояние неопределенности. Мы ничего не можем знать заранее с абсолютной уверенностью. Неопределенность формируется под воздействием различных факторов:

  • временная неопределенность обусловлена тем, что невозможно с вероятностью 100% предсказать значение того или иного фактора в будущем;
  • неизвестность точных значений параметров рыночной системы можно охарактеризовать как неопределенность рыночной конъюнктуры;
  • непредсказуемость поведения участников в ситуации конфликта интересов также порождает неопределенность.

Три заблуждения о рисках компании

Риск - это возможность последствий, которые мы не ожидаем и которые обычно воспринимаются со знаком «минус», т.е. как нежелательные. Для того чтобы правильно осмыслить практическую философию риска, сформулируем три наиболее распространенных заблуждения в отношении риска.

Заблуждение №1. Риск это всегда плохо

Риск не определяется понятиями «Хорошо» или «плохо», а объективно существует. Когда вы выходите на улицу, вы рискуете попасть под дождь. Думать о том, что дождь - это для вас в данном случае плохо, по меньшей мере, неразумно. Это состояние природы. Запаситесь зонтом - и одним риском станет меньше. Так и в бизнесе - вы начинаете реализацию своей новой идеи, понимая при этом, что не обязательно будете иметь абсолютный успех, но вы продолжаете, поскольку поступали так уже не один раз.

Заблуждение №2. Некоторые риски настолько опасны, что их следует исключить полностью

Проанализируем это высказывание. Ваше предприятие находится в потенциально сейсмоопасной зоне, т.е. в среднем раз в 100 лет возможно землетрясение силою 6 баллов. Это землетрясение может разрушить ваши производственные помещения примерно на 60%, и это на три месяца остановит производство. Подумайте, стоит ли вам полностью исключить последствия этого возможного, но маловероятного землетрясения. Ведь для этого потребуется столько дополнительных денег, что на них можно было бы построить еще один такой же завод. Вы скажете, что можно застраховать бизнес. Да, конечно, но все будет зависеть от размера страховой премии, которую надо уплатить страховщику. Итак, не стоит стремиться исключить все возможные риски, так как иногда для устранения риска требуется потратить больше денег, чем на устранение возможных последствий от реализации этого риска.

Заблуждение №3. Идти по наиболее безопасному пути - это всегда наиболее безопасный способ делать что-то

Казалось бы, что это вовсе не заблуждение, а обычная практика. Но если подумать глубже: «Что такое безопасный путь?» Следуя стратегии движения по безопасному пути, я стараюсь обходить все опасности, т.е. я максимально минимизирую возможность «принять то, что для меня вредно». При этом я забываю о том, что есть еще одна опасность - «не принять то, что полезно». Избегая первого, я неизбежно буду избегать второго - это следствие моего отношения к рискам: я не люблю риски. И неизбежно страдаю от этого, так как упускаю дополнительные возможности и тем самым рискую еще больше.

Виды стратегических рисков компании

Основная задача риск-менеджмента состоит в том, чтобы найти наилучший способ управления бизнесом с учетом всех возможных рисков. Сначала, конечно, следует установить и измерить все риски.

Наступает время классифицировать риски. Всякая классификация - это очень сложная задача, так как никогда не удается учесть все возможные особенности. Заметим, что в настоящее время не существует какой-либо единой, принятой всеми, классификации рисков. По этой причине автор считает возможным предложить свою классификацию, которая как-то среднестатистически учитывает существующие варианты.

Эта классификация представлена на рис. 1. В качестве главных рисков в этой схеме показаны стратегические риски. Зачастую влияние именно стратегических рисков наиболее велико, хотя предприятия отдают предпочтение страхованию и снижению традиционных коммерческих и операционных рисков.

Рис. 1. Виды рисков компании

Выявление и оценка стратегических рисков компании

Именно стратегические риски являются теми рисками, которые труднее всего увидеть и которые могут стать роковыми для бизнеса. Развитие кризиса компании всегда начинается с кризиса стратегии, как это показано на рис. 2.

Рис. 2. Развитие кризиса в компании

Выявление и оценка стратегических рисков компании

Схема (рис. 2) иллюстрирует развитие кризиса бизнеса. Левая вертикальная ось дает оценку потребности в изменениях, в то время как правая вертикальная ось оценивает пространство для изменений. Заметьте, что эти оси имеют противоположные направления, т.е. чем меньше потребность в изменениях, тем больше пространство для изменений. По горизонтальным осям отложены снизу традиционное время развития кризиса, а сверху - сила (проявление) кризиса.

Согласно рис. 2, кризис бизнеса всегда начинается с кризиса стратегии. В это время совершаются основные стратегические ошибки, руководство компании не уделяет должного внимания определению стратегических целей, выбирает неправильные KPI, теряя тем самым конкурентные преимущества. В этот период потребность в действиях еще не велика, так как прибыль компании высока, и возможно еще и растет.

Руководитель компании не очень обеспокоен положением дел, допуская при этом стратегическую ошибку. Заметим, что, согласно модели (рис. 2), потребность в изменениях здесь не высока, а вот пространство для изменений достаточно большое, т.е. изменить можно многое, так как есть прибыль и деньги. «Благополучно» пережив кризис стратегии, компания попадает в кризис результатов деятельности, когда совершаются большие и малые инвестиционные и операционные ошибки, которые являются следствием недостаточного внимания вопросам стратегии.

Потребность в действиях возрастает, так как начинает падать прибыль, зато пространство для изменений начинает уменьшаться, опять-таки по причине уменьшения прибыли и нехватки денег. Вершиной кризиса компании является кризис ликвидности, когда у компании ощущается дефицит оборотных средств по причине операционных убытков и существенной нехватки денег. В этот период потребность в изменениях достигает своего наибольшего значения. А что же пространство для изменений? Его практически не осталось, и понятно почему.

В условиях модели (см. рис. 2) главная задача руководителя и собственника состоит в том, чтобы не допустить того, чтобы бизнес попал даже во вторую зону развития кризиса (зону кризиса результатов деятельности), не говоря о третьей (зоне кризиса ликвидности). Каждая компания, так или иначе, находится в первой стратегической зоне развития кризиса. (И если кто-либо из руководителей уверен, что у компании нет даже кризиса стратегии, то тем самым он уже подтверждает, что пребывает в зоне кризиса стратегии.) Задача руководителя постоянно удерживать компанию в зоне кризиса стратегии. А для этого надо понимать, уметь оценивать и избегать, а возможно, и использовать стратегические риски.

К наиболее существенным стратегическим рискам относятся:

  1. сокращение прибыльности в отрасли;
  2. технологические перемены;
  3. эрозия и/или потеря бренда;
  4. застой бизнеса;
  5. провал нового проекта;
  6. появление уникального конкурента;
  7. изменение предпочтений клиентов.

Опишем кратко каждый из видов стратегических рисков.

Сокращение прибыльности в отрасли. Происходящие в отрасли перемены оказывают негативное влияние на все работающие в ней компании:

  • исследования и разработки становятся слишком дорогим удовольствием для производителей (например, в фармацевтике);
  • в некоторых отраслях может повыситься стоимость капитальных затрат (как это происходит в производстве чипов);
  • нередко отрасли страдают от слишком быстрого процесса либерализации цен (стоит вспомнить западные авиаперевозки);
  • источником риска для компаний может стать консолидация поставщиков, что позволит им диктовать свои правила игры на рынке;
  • отказ поставщиков от услуг посредников и прямой выход на конечного потребителя затрудняет работу посредников.

Наиболее эффективный путь для компенсации этого риска - это переход от преимущественно конкурентных отношений между отдельными компаниями сектора к взаимодействию на базе сотрудничества. Пока отрасль молода, а нормы прибыли высоки, компании могут позволить себе исключительно конкурентные отношения практически на всех фронтах. Но когда маржа начинает повсеместно падать, сохранять такие отношения становится бессмысленно. Роль сотрудничества в этих условиях должна возрасти. Этот процесс может протекать в разных формах, не нарушающих антимонопольное законодательство. К примеру, компании могут организовывать совместное производство или совместные службы для выполнения внутренних вспомогательных функций, координировать закупки и цепочки поставок, объединять усилия в области исследований, разработок и маркетинга.

Технологические перемены. Этот вид риска связан с моральным старением того или иного производственного процесса. Главная опасность обычно связана с неожиданным появлением принципиально новой технологии, которая сразу делает определенные продукты и услуги неактуальными. Ярким примером может служить повсеместное вытеснение цифровой фотографией традиционных продуктов, основанных на пленочных технологиях.

Как и когда новая технология завоюет признание рынка и какая из ее версий победит в конечном итоге, предвидеть очень трудно, единственной контрмерой может служить параллельное изучение и освоение нескольких новых конкурирующих направлений. Это приводит к дополнительным затратам, которые себя потом оправдают.

Потеря или ослабление бренда. Есть очень много негативных факторов, способных подорвать силу бренда. Некоторые из них предсказуемы, другие нет. Иногда внезапно возникающие опасности ставят торговые марки на грань гибели: когда в воде Perrier были обнаружены вредные примеси, компания понесла огромные убытки, а ее рыночная доля заметно сократилась. Нередко стоимость и привлекательность брендов страдают из-за недостаточно масштабных инвестиций или из-за неправильного их распределения.

Главная причина ослабления бренда - отсутствие системного подхода к его сохранению и упрочнению.

Один из наиболее эффективных способов предотвратить ослабление бренда — это переопределение масштабов и границы инвестиций. Эти инвестиции должны охватить не только маркетинг, но и все другие сферы, от которых зависит судьба бренда: качество услуг и продуктов, удобство использования. Эффективная стратегия поддержания силы бренда должна базироваться на использовании понятия капитала бренда. Это понятие не является финансовым, а состоит из следующих сегментов.

Сегмент капитала бренда Сферы деятельности
Потребители Маркетинг
Прямые оптовые покупатели Торговый маркетинг/продажи
Персонал Человеческие ресурсы
Журналисты и другие лица, имеющие влияние Связи с общественностью PR (Public Relations)
Собственники Отношения с инвесторами
Поставщики Закупки

Для сохранения силы бренда руководители компании должны системно воздействовать на все сегменты капитала бренда, укрепляя соответствующие сферы деятельности. Очень важно количественно описать в виде ключевых показателей капитала бренда и при малейших признаках его ослабления принимать решение об изменении направления инвестиций.

Застой бизнеса - это закономерный для рыночной экономики процесс. Рыночная стоимость очень многих компаний со временем перестает расти или даже начинает снижаться из-за того, что им не удается найти новые источники роста.

Нередко корпорации, действующие на зрелом рынке, оказываются не в состоянии сохранить темп своего развития. Случается также, что объемы продаж продолжают расти, но снижение цен приводит к сокращению прибылей. Даже если рынок в целом находится на подъеме, отдельные компании, неспособные быстро разрабатывать новые продукты, не могут добиться приемлемых финансовых показателей.

В качестве универсальной контрмеры здесь можно рекомендовать усиление инновационных процессов в компании. Инновация - самое эффективное средство для борьбы со стагнацией в бизнесе. Инновационные процессы должны распространяться на все сферы деятельности, а не только на технологии. Компания должна регулярно искать инновации в сфере своих отношений с рынком, рассматривая их через призму предпочтений клиентов - ценность предлагаемых компанией продуктов не должна исчерпываться одной лишь функциональностью. Необходимо искать также пути снижения капиталоемкости и времени вывода новых продуктов на рынок. Важным инновационным фактором повышения результативности компаний является поиск взаимовыгодных альянсов с поставщиками.

Провал нового проекта. Затевая очередной проект, любая компания рискует. Всегда существует опасность, что новый продукт окажется технологически несостоятельным или не понравится ключевым клиентам, что конкуренты быстро скопируют новинку и отнимут у вас долю рынка. Наконец, продвижение результата нового продукта на рынке будет слишком медленным и обойдется компании слишком дорого.

Не меньшие финансовые и организационные риски связаны:

  • с новыми маркетинговыми программами,
  • с проектами в области информационных технологий и НИОКР,
  • со сделками слияния и поглощения.

Факты неумолимо свидетельствуют: из пяти новых бизнес-проектов четыре терпят неудачу.

Возможные контрмеры могут состоять в следующем. Компания, желающая защититься от рисков, должна прежде всего трезво и тщательно оценить шансы проекта на успех.

Приступать к оценке нужно еще до начала реализации проекта: компания может анализировать свои шансы, изучая собственные завершенные проекты или аналогичные проекты других организаций. Только потом следует переходить к планированию.

Шансы проекта на успех могут повысить соблюдение следующих принципов:

  1. упорядочивание проектов по приоритетности: наиболее продуманные и лучше всего поддающиеся контролю инициативы реализуются в первую очередь;
  2. разработка избыточных вариантов при планировании проекта, благодаря которым повышается вероятность выбора оптимального варианта;
  3. выстраивание серии небольших проектов, своего рода лестницы, ведущей от полной неопределенности к успеху.

Помимо всего перечисленного выше, руководитель компании должен внедрить в культуру работы технологию проектного менеджмента, которая позволит системно подойти к реализации проекта и повысить дисциплину исполнения проектных этапов.

Усиление конкурентов (появление уникального конкурента). Это один из главных источников риска для любого бизнеса. Конкуренты могут предложить рынку новый первоклассный продукт, добиться преимущества за счет своей низкозатратной структуры и т. п. Наибольшую опасность представляет появление уникального конкурента, способного захватить львиную долю рынка.

Если вы хотите обезопасить свой бизнес, то должны постоянно следить, не возник ли на горизонте (в вашей отрасли и «чуть в стороне») новый игрок, который со временем может стать подобным соперником. Обнаружив признак угрозы, вы должны как можно скорее изменить структуру своего бизнеса таким образом, чтобы минимизировать области пересечения с потенциальным соперником. Необходимо найти смежную с ним сферу деятельности, которая бы в любом случае обеспечивала вам прибыль.

Изменение предпочтений клиентов. В современных условиях баланс в отношениях между поставщиками и потребителями смещается: все чаще и чаще потребители становятся стороной, диктующей свои условия. Иногда компании делают свой бизнес слишком зависимым от небольшой категории потребителей, неся в своем бизнесе источник очень большого риска.

Изменения в предпочтениях клиентов происходят всегда, но при этом могут быть внезапными и резкими или постепенными и почти незаметными. От скорости, масштабов и глубины таких изменений зависит серьезность риска для компаний. Для борьбы с этим видом рисков есть два мощных средства:

  1. необходимо обеспечить непрерывный процесс сбора и анализа информации, позволяющей распознать новую фазу в развитии клиентских предпочтений;
  2. следует проводить оперативные и недорогие эксперименты, с помощью которых менеджеры могли бы быстро подбирать разновидности того или иного продукта для каких-либо сегментов потребителей.

Используя оба метода, компании, даже в условиях меняющихся потребительских предпочтений, смогут сохранить имеющихся и привлечь новых клиентов, а в конечном итоге — увеличить доходы в расчете на клиента и общую прибыльность бизнеса.

Выявление и оценка стратегических рисков

Стратегический риск-менеджмент — это прерогатива руководителя бизнеса. Но при этом задача выявления и оценки стратегических рисков решается командой менеджеров компании, специально подобранной для этой цели.

Процедура стратегического риск-менеджмента может быть представлена в виде следующих этапов:

Этап 1. Выявление стратегических рисков: можно воспользоваться представленным выше перечнем, возможно, добавив в него ряд дополнительных видов риска.

Этап 2. Составление карты стратегических рисков. Карта выполняется по определенному шаблону, в котором указываются виды рисков и период времени в котором они будут иметь место.

Этап 3. Количественная оценка рисков. Она традиционно производится с помощью двух характеристик: вероятности появления и степени снижения результативности бизнеса (например, в виде прибыли).

Этап 4. Выявление потенциальных выгод, сопутствующих управлению рисками: здесь надо описать и, возможно, количественно оценить к чему приведет система мер по управлению рисками.

Этап 5. Разработка плана минимизации потенциальных негативных факторов. Это самый ответственный этап процедуры стратегического риск- менеджмента. Обычно для разработки плана привлекаются все ведущие специалисты компании, которые принимают участие в серии мозговых штурмов. В ряде случаев возможно привлечение сторонних экспертов.

Пример

Руководство компании «ЧИСТА» приняло решение сделать попытку построения системы риск-менеджмента. Изучив основные факторы стратегических рисков, они начали с того, что с помощью своих собственных специалистов построили карту стратегических рисков, которая имеет следующий вид.

Источники риска Доля прибыли под угрозой, % Вероят-
ность, %
Предполагаемые сроки, годы Изменение вероятности
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
1. Сокращение прибыли в отрасли
Сокращение маржи 60 25 X X X Возрастает
Увеличение инвестиций в НИОКР 20 40 X X X X Возрастает
2. Технологические перемены
Изменение технологий производства 60 30 X X Возрастает
Истечение срока действия патентов 20 100 X Не изменяется
Моральное старение процесса
3. Потеря бренда
Ослабление 40 20 X X Возрастает
Гибель 80 10 X X X X X Не изменяется
4. Застой бизнеса
Отсутствие роста или снижение дохода 40 30 X X X X Возрастает
Снижение цен 30 40 X X X Возрастает
Недостаток новых продуктов 20 60 X X X Возрастает
5. Провал нового проекта
Провал НИОКР 40 20 X X X Не изменяется
Провал ИТ 20 10 X Не изменяется
6. Уникальный конкурент
Мощный соперник глобального масштаба 40 20 X X X Не изменяется
Агрессивно растущий конкурент 30 50 X X X X Не изменяется
7. Клиенты
Усиление влияния потребителей 20 30 X X X Возрастает
Изменение предпочтений потребителей 20 20 X X X Возрастает

Существует еще один вид специфических стратегических рисков, которые связаны с несовершенством корпоративного управления. Это прежде всего риски несбалансированной структуры собственности и риски юридически неопределенной системы корпоративного управления. Несбалансированность структуры собственности проявляется в том, что отдельные собственники могут иметь различный интерес в компании и, следовательно, ставить перед компанией различные стратегические цели. Особенно это проявляется в управлении группой компаний, когда права собственности в компаниях холдинга распределены неким образом (обычно неравномерно) между инвесторами. Юридическая неопределенность корпоративного управления имеет место в тех случаях, когда в силу различных причин фактический и формальный собственники не совпадают. Часто это бывает, когда с целью минимизации налогов собственность делится на несколько мелких частей, формально принадлежащих различным лицам, например субъектам предпринимательской деятельности, частным лицам. Во всех перечисленных случаях наиболее опасным является риск захвата собственности. Кроме того, увеличиваются риски потери управляемости бизнесом, снижения стоимости бизнеса, привлечения внешнего финансирования. Нередко возрастает опасность потери менеджмента ввиду отсутствия прозрачной системы стимулирования. Кроме того, могут появиться претензии налоговых органов.

Для того чтобы завершить комплексную картину описания риска, дадим краткую характеристику остальных видов риска, представленных на рис. 1.

Рыночные риски. Это возможные потери, возникающие в результате изменения конъюнктуры рынка. Они связаны с колебаниями цен на товарных рынках, обменных курсов валют, курсов на фондовых рынках и т. д.

К примеру, компания заключила договор на поставку товаров покупателю через определенное время и зафиксировала в договоре цену поставки. Когда подошел срок исполнения обязательств по договору, покупатель отказался от выполнения условий сделки. К этому времени цена на рынке на этот товар значительно снизилась, в результате из-за реализации товаров по более низкой цене другому покупателю компания понесла убытки.

Наиболее важным фактором рыночного риска является изменение процентной ставки. Этому риску в наибольшей степени подвержена стоимость финансовых активов предприятия. Хотя, конечно, одной процентной ставкой рыночная конъюнктура не исчерпывается.

Кредитный риск. Это возможные потери, связанные с отказом или неспособностью контрагента полностью или частично выполнить свои кредитные обязательства. Доверяя кому-либо свои средства, компания принимает на себя кредитный риск. Например, покупатель может не выполнить обязательства по оплате товаров, после того как они были ему поставлены. Размер ущерба в результате наступления рискового события определяется как стоимость всех непокрытых обязательств контрагента перед компанией в денежном выражении, включая возможные расходы, связанные с возвратом его долга.

Риски ликвидности. Это возможность получения убытка из-за нехватки денежных средств в требуемые сроки и, как следствие, неспособность компании выполнить свои обязательства. Наступление такого события может повлечь за собой штрафы, пени, ущерб деловой репутации фирмы, вплоть до объявления компании банкротом. Риск ликвидности испытывают те компании, в которых не поставлен эффективный бюджетный процесс. Если компания уделяет внимание детальному обоснованию бюджетных показателей, особенно в процессе месячного бюджетирования, риск ликвидности компании не грозит. В этом случае будут учтены все возможные превратности динамики дебиторской и кредиторской задолженностей, и если компании будет грозить «кассовый разрыв», то финансовый менеджер заранее предусмотрит источник покрытия кассового дефицита за счет краткосрочного банковского кредита или задержит платеж какому-либо нетребовательному кредитору.

Операционный риск. Это возможность потерь компании, вызванных ошибками персонала, непрофессиональными (противоправными) действиями персонала, сбоями компьютерных систем, управляющих производством, неполадками в работе оборудования. Управление операционным риском достаточно сложная задача, которая предполагает сложный комплекс задач управления персоналом, внедрения систем управления качеством, внутренних стандартов выполнения типовых операций. Для управления операционными рисками необходимо контролировать сигналы о рисках. В качестве таких сигналов могут выступать служебные записки об осложнившейся обстановке на каком-либо участке, информация о поломках различных узлов одного и того же станка и т.д.

Юридический риск. Это возможность потерь компании, которые могут возникнуть из-за несоответствия внутренних документов компании (клиентов и контрагентов) существующим законодательным нормам и требованиям. К примеру, сделка будет признана недействительной, если договор между организациями оформлен с нарушением юридических норм и правил. Дополнительные факторы юридического риска — возможные потери в результате изменения законодательства, налоговой системы, которые юрист компании не учел или смог учесть, так как они были приняты «задним числом».

Информационные риски. Это опасность возникновения убытков или ущерба в результате применения компанией информационных технологий. Существуют два класса информационных рисков:

  • риски, вызванные утечкой информации и использованием ее конкурентами или сотрудниками в целях, которые могут повредить бизнесу;
  • риски технических сбоев работы каналов передачи информации, которые могут привести к убыткам.

Оба класса рисков одинаково опасны для предприятия. Современная практика отечественных предприятий состоит в том, что они долго размышляют в отношении того, какую ERP-систему покупать, сколько платить за это денег, и какие задачи должна решать информационная система. По мере того как они размышляют, их информационные риски все усиливаются, неминуемо повышая последствия всех остальных видов риска. Не исключено, что скоро в классификацию стратегических рисков придется включить риск, связанный с неспособностью руководства компании принять решение в отношении информационной системы предприятия.

Прочие риски. Эти риски могут быть разными для различных видов бизнеса. Например, для дистрибьюторской компании чрезвычайно важными являются риски цепочки поставок, для проектной фирмы или консалтинговой компании — интеллектуальные риски, связанные с потерей творческих работников.

Читать дальше: Ключевые принципы управления рисками компании >>

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль