Стратегический анализ в процессе управления компанией

1263
Этап стратегического анализа обязательно должен присутствовать в процессе стратегического управления. Он призван установить то место, которое занимает компания в рыночной среде, в ее текущем состоянии и немного заглянуть в будущее.

Стратегический анализ включает работу с внешней и внутренней средой компании.

Внешний стратегический анализ, по определению, включает в себя оценку тенденций развития рынка в целом и рыночного сегмента компании в частности. Он должен установить степень неопределенности развития рынка, оценив на этом фоне возможности и угрозы, которые сопровождают компанию в ее будущем. Это, в свою очередь, даст основание для формулирования предстоящих альтернатив.

Внутренний стратегический анализ необходим для детального изучения важных аспектов самой компании. Его главная цель состоит в установлении наиболее существенных сильных и слабых сторон деятельности компании, что позволит сформулировать основные стратегические проблемы компании, а также установить активы компании и ее ключевые компетенции.

Стратегический анализ внешней среды

Рассмотрим основные вопросы, на которые стоит дать ответы при проведении внешнего анализа.

Анализ среды

Здесь речь идет об основных особенностях и тенденциях в государстве, которое рассматривается как часть мирового экономического пространства. Данный анализ принято проводить по следующим срезам: политика (Politics), макроэкономика (Economics), социальные факторы (Social) и технология (Technology). его также часто называют РЕSТ-анализом, аббревиатура составлена из первых букв каждого ключевого слова. В современных условиях в международной практике принято использовать еще одно обозначение, которое отвечает за факторы защиты среды обитания, — Е (Environment). Современная предпринимательская деятельность такова, что даже предприятия малого и среднего бизнеса в той или иной мере ощущают воздействия каждого из перечисленных факторов, включая последний. Особенностью данного типа анализа является то, что его результаты будут практически одинаковыми для большинства предприятий, вот только влиять эти факторы на различные предприятия будут по-разному.

Анализ потребителей

Это наиболее важная часть процесса, в особенности если компания имеет в своем стратегическом плане ориентацию на потребителей. Здесь требуется рассмотреть два вопроса:

  • Как наша компания влияет на потребителей?
  • Как потребители влияют на нашу компанию?

Надо помнить, что потребитель только тогда обращается к нам, когда мы можем каким-то образом улучшить его положение.

Анализ потребителей включает в себя установление некоторых групп, принято говорить «сегментов потребителей». В каждом сегменте оцениваются мотивы потребителей приобрести товар или услугу, а также неудовлетворенные потребности. Это, в свою очередь, позволит определить потенциал существующих рынков и альтернативные рынки, а стало быть, и направления инвестирования. Анализ мотивации потребителей дает информацию о потребительской ценности продукта. Необходимо учесть, что потребительская ценность формируется не только в самом продукте, но и способе и манере его продажи.

Потребительская ценность продукта формируется главным образом с помощью следующих факторов:

  • качество: если компания не стремится повышать качество, она неизбежно становится посредственностью;
  • стоимость продукта для клиента: эта основная задача, которую должно решить руководство компании, и не факт, что снижение цены продукта вызовет у клиента однозначно положительное решение в части роста потребительской ценности этого продукта;
  • сервис: при одном и том же продукте необходимо выяснить, дает ли компания более весомый результат по сравнению с конкурентами;
  • отношение: это формируется некой трудно формализуемой системой культурных ценностей, которую, как правило, не могут скопировать конкуренты;
  • доступность: товар должен быть легко достижим для клиента, что играет зачастую решающую роль в условиях глобализации товарных рынков;
  • отзывчивость: это то, что ценит клиент в первом приближении, и то, что оценивается им на основании того, насколько активно (но не навязчиво) стремится менеджер компании доставить удовлетворение клиенту и насколько быстро и эффективно рассматривается его жалоба.

Восприятие ценности различно у потребителя и продавца. Если для потребителя — это приведенный выше комплекс факторов, то для продавца все гораздо проще и сложнее одновременно. Простота состоит в том, что комплекс факторов ценности продавца достаточно стандартен: это сумма затрат, связанных с дизайном продукта, его производством, продвижением, продажами и т.д., к которому компания добавляет справедливую (по ее мнению) маржу. Сложность состоит в том, что потребительская ценность продукта обычно ниже, чем представление о нем, которое имеет продавец. Основная задача менеджмента компании состоит в усилении перечисленных выше факторов потребительской ценности продукта, чтобы приблизить ее к внутренней ценности.

Анализ конкурентов

Здесь следует начать работу с установления активно функционирующих и потенциальных соперников на выбранных товарных рынках. Если число конкурентов весьма высоко, то их полезно разбить на группы. Здесь, как всегда, может помочь правило 80/20. Признаками объединения в группы могут служить:

  1. сходство характеристик (размер компании, годовой оборот);
  2. ярко выраженные сильные стороны, такие как торговые марки, наличие собственной дистрибьюторской сети;
  3. стратегическое позиционирование (например, стремление к выпуску разнообразных продуктов).

В любом случае может быть рекомендован следующий набор параметров бизнеса, который должен быть оценен для основных конкурентов:

  • цели бизнеса, т.е. насколько конкурент заинтересован именно в данном типе продукта и стремится к активному росту его продаж;
  • текущая стратегия конкурента — как он собирается достигать свои цели;
  • результативность (объемы продаж, темпы роста, прибыльность);
  • структура затрат, чтобы выяснить имеет ли конкурент преимущество в части затрат;
  • имидж конкурента на рынке, т.е. как он воспринимается со стороны потребителей;
  • основные сильные и слабые стороны конкурента, например сильная торговая марка, но слабая дистрибуция.

Критерии, по которым производится анализ конкурентов, могут быть различными и выходить за перечень представленных выше показателей. Важно не оставить весь комплекс выполненных оценок в незаконченном виде. Собственник всегда хочет видеть некую обобщенную оценку своего бизнеса на фоне конкурентов. Здесь полезной может оказаться следующая простая формализация сравнительного анализа конкурентов:

  1. составляется перечень факторов для сравнения;
  2. каждому фактору присваивается некий весовой показатель, например по пятибалльной системе;
  3. по каждому фактору осуществляется оценка компании и конкурентов;
  4. производится взвешенное суммирование всех факторов по всем компаниям.

Пример

Компания «ЧИСТА» использует технологию сравнительного анализа с конкурентами, оцифровывая ключевые факторы успеха. Ниже приводится пример анализа конкурентного положения предприятия в рынке, на котором присутствуют еще четыре игрока.

Выделяя так называемые ключевые факторы успеха (КФУ), предприятие сравнивает свое положение со всеми конкурентами, давая ответ в одном из трех вариантов: «лучше» (знак «+»), «хуже» (знак «–») или «одинаково» (ноль «О») по отношению к каждому конкуренту. Назначая весовой коэффициент для каждого ключевого фактора, маркетинговый аналитик определяет обобщенный показатель сравнительной конкурентной способности предприятия.

Ключевые факторы успеха Веса Конкуренты
А D C D
Качество 5 + 0 - 0
Эффективность средств продажи 3 + - - 0
Разработка новых продуктов 2 + + + -
Техническое обслуживание 5 + + + +
Своевременная доставка 4 0 - + -
Репутация 1 0 0 0 +
Реклама 1 0 - + 0
Стоимость 5 + + - 0
Цена 5 + + + -
Место положения 2 + + - +
Финансовая стабильность 2 + + - -
Всего 35 28 13 2 -5

Выводы таковы: конкурентное положение предприятия «ЧИСТА» существенно лучше по сравнению с компаниями А и В, почти такое же, как у компании С, и немного хуже, чем у компании D. В целом же конкурентное положение предприятия весьма удовлетворительное.

Анализ рынка

Для того чтобы получить представление о привлекательности рынка, производится анализ рынка в целом и отдельных его сегментов. Что будет происходить на рынке в целом? Каковы его перспективы? Возможно, рынок будет сворачиваться, и тогда необходимо извлекать капиталы из рынка. Анализ рынка включает оценку его объемов, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения продукции, основных тенденций и ключевых факторов успеха игроков данного рынка. В процессе желательно заказать профессиональной маркетинговой фирме, имеющий доступ к соответствующей информации.

Анализ ресурсного обеспечения и поставщиков

Очень часто недостаток собственных ресурсов в стране является критическим для компании. В частности, мегапроблема ресурсного обеспечения химических и металлургических предприятий состоит в нехватке газа в Украине и ее зависимости от российского и туркменского газа. Основные блоки ресурсного анализа включают:

  1. сырье для производства продукции;
  2. полуфабрикаты;
  3. энергоресурсы;
  4. оборудование;
  5. запасные части.

Помимо этого, надо оценить имеющихся поставщиков в части качества их поставок, цен поставляемых ресурсов, условий оплаты и надежности.

Стратегический анализ внутренней среды

Внутренний анализ деятельности компании также структурирован с помощью нескольких направлений. Он может быть сделан на уровне компании в целом, а может иметь большую глубину, например доходя до уровня отдельных центров ответственности. Вот перечень вопросов, на которые хотел бы получить ответ собственник и руководитель:

  • Насколько хорошо работает текущая стратегия компании?
  • С какими стратегическими критическими факторами сталкивается компания?
  • Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?
  • Насколько сильна конкурентная позиция компании?

Первый вопрос представляет наибольшую важность во внутреннем анализе компании. Индикаторами успешной работы стратегии являются следующие показатели:

  • тенденции изменения доли рынка;
  • тенденции изменения прибыли;
  • тенденции изменения чистой прибыли и отдачи от инвестиций;
  • тенденции увеличения/уменьшения объемов сбыта;
  • имидж и репутация среди потребителей;
  • лидирующие позиции в операционной деятельности, качестве и т.д.;
  • конкурентные преимущества и слабые стороны;
  • тенденция изменения конкурентной позиции компании (сильнее/слабее).

Приведем далее основные направления внутреннего стратегического анализа.

Анализ результатов деятельности

Он будет наиболее эффективным, если в компании уже устроено управление по целям. Это значит, что вслед за поставленными целями, сформированы соответствующие им KPI и заданы их целевые значения. Тогда принципиально все очень просто: если целевое значение KPI достигнуто, то цель реализована; если цель не достигнута, то необходимо выяснить причину этого. Существует более или менее стандартный набор показателей, с помощью которых можно описать результативность компании. Эти показатели делятся на две группы: финансовые показатели и нефинансовые характеристики. Среди финансовых показателей наиболее значимыми являются показатели рентабельности активов (ROA.) и рентабельности собственного капитала (ROE), каждый из которых есть отношение суммы прибыли, которая генерируется активами и собственным капиталом, соответственного к сумме активов и капитала. В качестве расшифровки значения, к примеру, ROE, оценивается прибыльность продаж и оборачиваемость капитала:

Рентабельность капитала = Чистая прибыль / Капитал = Прибыльность продаж × Оборачиваемость капитала = Чистая прибыль / Продажи × Продажи /Капитал.

В этой простой формуле кроется большая «мудрость бизнеса». Главная задача бизнеса состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу на вложенные деньги, т.е. ROE. Это может быть достигнуто за счет либо высокой прибыльности продаж (но тогда трудно рассчитывать на большой объем продаж), либо при низкой прибыльности продаж за счет высокой оборачиваемости.

Приведенные финансовые показатели имеют ценность конечного результата, но с их помощью зачастую трудно объяснить причины неудач компании. Поэтому принципиально важно иметь в наборе индикаторов результативности компании нефинансовые (но количественные) характеристики. Приведем примеры таких показателей:

  • удовлетворение покупателей, их лояльность к бренду;
  • качество товара или услуги;
  • показатели, описывающие ввод в оборот новых продуктов;
  • способности и результативность деятельности менеджеров.

Набор этих показателей может быть достаточно большим, и важно понять, какие из них следует использовать для анализа. Принципиально ответ очень прост: те и только те, которые описывают цели компании, т.е. KPI.

Анализ товарного портфеля

Он предполагает рассмотрение результативности каждого конкретного направления деятельности компании. Главная его задача состоит в том, чтобы понять, какие товарные группы генерируют прибыль и деньги, а какие — убытки. Продажа убыточных товаров, по существу, означает инвестирование средств на покрытие убытков, и необходимо понять, когда эти инвестиции начнут приносить прибыль, или, может быть, имеет смысл от них отказаться. Принятие такого решения не всегда следует простой формуле: если товар убыточен, то от него следует отказаться. Дело в том, что потребитель в основном ориентируется на портфель продукции компании и зачастую оборот прибыльных продуктов может упасть, если из него исключить убыточные продукты.

Анализ затрат

Традиционно управление затратами является «ахиллесовой пятой» большинства компаний. Ориентиром для сравнения должны выступать свои собственные уровни затрат предшествующих периодов и затраты основных конкурентов. Здесь мы наблюдаем некоторое пересечение с внешним анализом, так как речь идет о конкурентах. Сравнение состояния затрат производится по видам деятельности компании, начиная от приобретения ресурсов и заканчивая, ценой, уплаченной конечным потребителем.

Главными фокусами внимания в анализе издержек являются:

  1. цена, уплаченная за поставляемые ресурсы
  2. экономия на масштабах;
  3. ставки заработной платы;
  4. затраты на маркетинг и продажи.

Важно отследить динамику затрат по эти категориям и выяснить причины негативных тенденций.

Анализ основных функций компании

Это важная часть внутреннего анализа. В его рамках необходимо оценить состояние и перспективы производства, системы снабжения и управления запасами, системы сбытовой и маркетинговой деятельности, системы управления персоналом, включая систему мотивации, и наконец, системы финансового менеджмента. Данный вид внутреннего анализа производится ключевыми менеджерами соответствующих функциональных подразделений. Главным содержанием этого анализа является формализация (если она еще не сделана) и оценка адекватности основных бизнес-процессов функциональных подразделений и выработка рекомендаций по их улучшению.

Анализ организации бизнеса

Этот вид анализа носит характер комплексной оценки структуры центров ответственности, команды менеджеров и корпоративной культуры. К сожалению, ему, как правило, уделяется мало внимания в реальной практике, так как его полезность, по мнению многих руководителей, весьма условна. Тем не менее в современных условиях игнорирование перечисленных выше факторов может служить препятствием, сдерживающим развитие компании.

Важным вопросом является также анализ силы команды менеджеров компании, их квалификации и обученности. В современных условиях интеллектуальные способности команды зачастую значат больше, чем ее материальные ресурсы.

Корпоративная культура - это внутренние ориентиры, в которых отражаются коллективные ценности, диктующие правила поведения тем, кто причастен к данной компании. От корпоративной культуры зависит стиль общения, поведения и даже одежды. Культура влияет на характер действий сотрудников, реакцию покупателей и в итоге - на конечный результат работы.

Если руководитель просто декларирует свое видение будущего и отношение к ценностям, культура не появится сама собой. Культура медленно, день за днем, формируется решениями и действиями, отражающими приоритеты руководителей.

Естественно возникает вопрос о степени глубины проведенного анализа. Ответ на этот вопрос всецело зависит от намерений собственника и/или генерального директора. Таких намерений может быть, по крайней мере, два. Первое намерение состоит в том, чтобы сделать экспресс-попытку разобраться, что происходит в компании, «прочистить мозги» себе и ключевым менеджерам. Это характерно для руководителей и собственников, которым нужно сделать «все сразу, здесь и сейчас». Второе намерение более глобальное — внедрить систему стратегического управления компанией. В первом случае такой анализ можно сделать за две-три недели, а во втором — потребуются два-три месяца.

Вне зависимости от этих намерений результаты внешнего и внутреннего анализа компании следует представить в виде так называемой SWOT-матрицы. Данная матрица лаконично фокусирует внимание руководителя и собственника на сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторонах текущей деятельности компании, а также ее возможностях (Opportиnities) в будущем и угрозах (Threats), которые подстерегают компанию в ее развитии.

SWOT анализ помогает ответить на следующие ключевые вопросы:

  • Есть ли у компании внутренние сильные стороны, на основе которых может быть создана привлекательная стратегия?
  • Какие слабые стороны компании необходимо исправить?
  • Лишают ли слабые стороны компании ее определенных возможностей?
  • Для успешной реализации каких возможностей у компании достаточно ресурсов?
  • Какие угрозы должны больше всего беспокоить компанию?

В качестве типичных для каждой группы можно привести следующие примеры.

Сильные стороны:

  • наличие ключевых компетенций;
  • адекватные инвестиционным потребностям финансовые ресурсы;
  • высокая квалификация менеджеров и рабочих;
  • хорошая репутация у покупателей;
  • известный лидер рынка;
  • возможность получения экономии от роста объема производства;
  • защищенность от сильного конкурентного давления;
  • наличие оптимальной для данного рынка и продукта технологии;
  • преимущества в области издержек;
  • преимущества в области конкуренции;
  • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
  • проверенный временем менеджмент.

Первый из перечисленных выше факторов является критическим для компании. Компетенции можно проанализировать исходя из следующего списка:

  • лучшие навыки в поставке высококачественного продукта;
  • лучшая система выполнения заказов потребителей наиболее точно и быстро;
  • лучшие возможности послепродажного обслуживания;
  • больше навыков и знаний в достижении низкого уровня операционных затрат;
  • уникальная формула расположения мест розничной торговли;
  • необычайное новаторство в разработке новых продуктов;
  • лучшие навыки в представлении продукта;
  • лучшее владение важной технологией;
  • необычайно эффективные продавцы.

Слабые стороны:

  • отсутствие ясных стратегических направлений;
  • ухудшающаяся конкурентная позиция;
  • устаревшее оборудование;
  • более низкая прибыльность потому что...;
  • недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
  • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
  • сложности с внутренними производственными проблемами;
  • уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
  • отставание в области исследований и разработок;
  • очень узкий производственный ассортимент;
  • слабое представление о рынке;
  • слабое представление о конкурентах;
  • низкие маркетинговые способности;
  • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности:
  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение производственной линии;
  • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
  • добавление сопутствующих продуктов;
  • возможность повысить эффективность стратегического управления;
  • вертикальная или горизонтальная интеграция.

Угрозы:

  • возможность появления новых конкурентов;
  • рост продаж замещающего продукта;
  • замедление роста рынка;
  • неблагоприятная политика правительства;
  • возрастающее конкурентное давление;
  • возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
  • изменение потребностей покупателей;
  • неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения;
  • введение новых лучших продуктов конкурентами;
  • вход низкозатратных иностранных конкурентов;
  • новые положения о регулировании;
  • уязвимость при повышении процентной ставки;
  • возможность вражеского поглощения;
  • неблагоприятные демографические изменения;
  • неблагоприятные изменения курсов валют.

Пример

По заданию генерального директора команда менеджеров компании «ЧИСТА» провела SWОТ-анализ.

Результаты SWOT-анализа компании «ЧИСТА»

Сильные стороны Слабые стороны
• высокая квалификация менеджеров и рабочих;
• хорошая репутация у покупателей;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• наличие оптимальной для данного рынка и продукта технологии;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность вследствие высокой доли производственных накладных затрат;
• недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• очень узкий ассортимент продукции
Возможности Угрозы
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• возможность повысить эффективность стратегического управления

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• возрастающее конкурентное давление;
• возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей покупателей;
• введение новых лучших продуктов конкурентами;
• вход низкозатратных иностранных конкурентов

Отмечается незначительное количество факторов в первой колонке и достаточно более существенное - во второй. Это говорит о критическом подходе компании к своему настоящему и будущему. Возможно, менеджеры компании чего-то не учли? Но это их выбор, и свою стратегию они будут строить на основании этой SWОТ-матрицы.

Стратегический анализ компании остается важной компонентой управления. В процессе кризиса каждый день появляются новости, как правило, плохие. По этой причине диагностировать внутреннее состояние и внешнее окружение компании следует менее фундаментально, но более оперативно. Что это означает? В кризисных условиях не только происходит переоценка ценностей, но и разрушаются устойчивые причинно-следственные закономерности. Формальным анализом это установить трудно, более действенным средством становится интуиция руководителя, его чутье на возможные сценарии развития событий.

Попытаемся сформулировать основной принцип стратегического анализа:

в условиях кризиса руководитель должен взять на себя ответственность за принятие ключевых решений, эти решения он формулирует в условиях ограниченного времени и информации, заменяя недостаток и первого, и второго своим неформальным опытом. Конечно, он не должен игнорировать мнения членов команды. Как раз наоборот, пытаясь снизить риски неверного решения, он должен максимально прислушиваться к мнению команды, сознавая при этом, что ответственность за принятие неверного решения со всеми вытекающими последствиями ляжет исключительно на него. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль