Бизнес-планирование и инвестиции. Перестраиваем стратегию компании

501
Если стратегия компании предполагает достижение определенной доли рынка, то бизнес-планирование позволяет оценить, что для этого нужно сделать, как будут выглядеть финансовые показатели, а также как действия компании будут влиять друг на друга. Рассмотрим основные этапы планирования.

АЛЕКСАНДР ОБЕРМЕЙСТЕР, директор комплекса финансов и инвестиций ОАО АФК «Система»

По моему опыту, на какие бы предпосылки ни опиралось руководство при разработке стратегии развития компании, они вписываются в две модели. Рассмотрим их. 

Модели разработки стратегии развития компании

Модель, основанная на внешних факторах

По мнению Майкла Портера, автора данной модели, при разработке стратегии надо опираться на оценку структуры отрасли. Дело в том, что отраслевая структура практически всегда уже сформирована, то есть известны факторы, которые влияют на доходность работы в этой сфере, а именно:

  • угроза появления продуктов-заменителей, новых игроков;
  • рыночная власть поставщиков и потребителей;
  • уровень конкурентной борьбы.

Такая оценка отрасли позволит определить ее капиталоемкость, сложность захода в нее и способы удержаться в ней.

Затем следует определить конкурентное позиционирование собственной компании. Это легко сделать с помощью SWOT-анализа ее сильных и слабых сторон. Лучше их понять можно, построив цепочку создания стоимости или бизнес-процессов и выделив среди них:

  • основные — относятся к производству товара;
  • поддерживающие, к примеру, бухгалтерия, которая хоть для процесса и важна, но не участвует непосредственно в работе с клиентом.

Правильно оценив структуру отрасли и конкурентное позиционирование, можно сформировать четкую понятную стратегию, реализация которой приведет компанию к положению, близкому к монопольному, которое и позволяет получать прибыль максимально долгое время.

Модель, основанная на внутренних возможностях

Альтернативная модель ориентируется, прежде всего, на внутренние ресурсы компании, с помощью которых можно преодолеть внешние факторы. Важное преимущество у компании возникает в том случае, если ее ресурсы уникальны и не могут быть скопированы. Поэтому первым делом следует определить, какой уникальный ресурс позволяет создавать добавленную стоимость. Эта модель легла в основу многих концепций управления персоналом. Поскольку уникальным ресурсом, как правило, является не капитал, не оборудование (хотя может быть), а прежде всего персонал. Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые сложно скопировать, составляют основу бизнеса и будут приносить максимально долгое время добавленную стоимость.

Большую популярность в последнее время получила вторая модель. И это легко объяснить: первая модель основана на факторах, которые нельзя изменить, а вторая — не придает им такого значения, предполагая, что извлекать прибыль и добавленную стоимость компания будет за счет ресурсов, которыми обладает и на которые может влиять. Но все же верное решение где-то посередине — в совмещении этих двух моделей.

Дело в том, что хотя структуру отрасли и приходится принимать как данность, нельзя забывать о том, что бизнес строится в первую очередь на работе с уникальными ресурсами. В то же время, имея какой угодно уникальный ресурс, невозможно быстро поменять под себя отрасль. И даже то, на что компания может повлиять, изменится лишь со временем. Поэтому правильно отстроенный бизнес должен включать три элемента:

1) инновации — как компания собирается постоянно обновлять продуктовую линейку, продлевать жизнь бизнесу;

2) операционную эффективность — насколько грамотно выстроен процесс: здесь важен постоянный бенчмаркинг в поисках наиболее удачных практик в отрасли либо как вариант сравнение компании с самой собой в разное время;

3) таргетирование клиентов — насколько правильной является модель работы с ними: все, что связано с правильными продажами, дистрибуцией и производством.

Этапы бизнес-планирования

Если стратегия компании предполагает, допустим, достижение в течение трех лет определенной доли рынка, то бизнес-планирование позволяет оценить, что для этого нужно сделать, как будут выглядеть финансовые показатели, а также как действия компании будут влиять друг на друга (возможна ситуация, когда какие-то цели будут противоречивыми). Такое планирование состоит из нескольких этапов.

Определение целей

У всех организаций разные цели, хотя бы потому, что у них различные акционеры, менеджмент и консультанты. Так какие же цели нужно затрагивать в рамках стратегического планирования? На этот счет есть две конкурирующие точки зрения:

  • первый подход заключается в том, что компания работает со многими: акционеры, банки, держатели облигаций, работники, государство, - а потому надо определить и учитывать цели для каждой группы;
  • второй подход подразумевает, что достаточно ориентироваться на интересы акционеров.

Чаще всего стратегия строится по второй модели. Интересы разных групп могут быть диаметрально противоположными, в итоге пытаясь угодить одной из них, автоматически можно нарваться на недовольство другой. Поэтому вполне целесообразно не распыляться, а концентрироваться на интересах ключевой группы, то есть акционеров.

Однако следует быть внимательными, поскольку не все интересы акционеров будут удачны с точки зрения стратегии. Приведу примеры неудачных показателей:

  • повышение чистой прибыли - это, прежде всего, краткосрочная цель. Пытаясь ее добиться и получая в итоге краткосрочную выгоду, можно потерять долгосрочные возможности;
  • рост доходности акций - в цене акций отражается оценка не просто работы менеджмента, а в первую очередь успехов компании, и ее высокий уровень может быть связан с эффектом «белого шума», когда важны не столько реальные результаты, сколько как их донесли аудитории;
  • увеличение стоимости бизнеса - стоимость всегда определяется соотношением спроса и предложения. Если вы исходите только из своей точки зрения, то есть продавца, рискуете получить квазистоимость: вы обосновываете свои условия, но реальную цену не узнаете, пока не вступите во взаимодействие со спросом.

Личный опыт

Тимофей Никифоров, финансовый директор ЗАО «Балюз»

В нашей компании в качестве стратегических целей выдвигаются требования к размеру выручки, рентабельности, ликвидности и эффективности использования рабочего капитала. Корпоративная стратегия разрабатывается на пять лет, а функциональные стратегии - на год и ежеквартально мониторятся.

Мнение эксперта

Равиль Шамгунов, управляющий директор департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, к.т.н., доцент кафедры «Инновационный менеджмент» Финансового университета при Правительстве РФ

Стратегии целесообразно формировать, исходя из видения компании (представления собственников и топ-менеджеров о ее состоянии в будущем, за пределами интервала стратегического планирования) и существующих проблем и рисков деятельности. Если цели качественные, для них должны быть подобраны ключевые показатели эффективности (КПЭ). Корректировка плановых значений КПЭ осуществляется на базе построения прогноза движения денежных средств, учитывающего затраты ресурсов на достижение КПЭ. Несомненно, цели должны образовывать систему, не противоречить друг другу.

Определившись с целями, то есть от позиции каких ключевых заинтересованных лиц будете отталкиваться, надо провести детальный SWOT-анализ, который покажет, какие внутренние и внешние возможности и ограничения имеются у вас на пути их достижения. Это позволит перейти от просто желаний к уже реальным вариантам.

Определение альтернатив

Процесс бизнес-планирования нельзя считать завершенным до тех пор, пока бизнес не имеет хотя бы одной операционной стратегии, на основе которой далее разрабатываются функциональные стратегии - финансовая, HR, производственная, маркетинговая.

Мнение эксперта

Равиль Шамгунов, управляющий директор департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, к.т.н., доцент кафедры «Инновационный менеджмент» Финансового университета при Правительстве РФ

В процессе стратегического планирования и при применении методологии сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии, стратегические цели декомпозируются на подцели нижнего уровня. Таких уровней в компании обычно четыре: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и организационное развитие. Рассмотрю на примере авиакомпании. Чтобы добиться финансовой цели в виде повышения рентабельности чистых активов, необходимо привлекать и удерживать больше клиентов. Достичь этой цели можно посредством более быстрого наземного обслуживания и низких цен, что в свою очередь позволит интенсивнее использовать самолеты. Чтобы обеспечить необходимый уровень наземного обслуживания и использования самолетов, необходимо решить задачи по обучению и развитию персонала. В качестве KPI для цели «быстрое наземное обслуживание» целесообразно установить:

• время, проведенное на земле (к примеру, целевые показатели на три года могут быть такие: 30 мин., 27 мин. и 23 мин.);
• процент вылетов по расписанию (целевые показатели на три года — 90%, 92% и 95%).

За соблюдение целевых значений должен отвечать руководитель соответствующего уровня в компании. Но при первоначальном внедрении и отсутствии автоматизации увлекаться декомпозицией до подразделений нижнего уровня, и тем более до конкретных специалистов, не рекомендуется.

Целесообразно сразу подготовить альтернативные операционные стратегии. Они могут различаться в зависимости от того:

  • какие задачи реально стоят;
  • кто будет ответственным;
  • каковы сроки начала и завершения каждой операции;
  • какие ресурсы требуются.

Когда ситуация меняется уже в процессе работы, ваша единственная стратегия может просто сгореть. Адаптировать бизнес под изменения гораздо легче при наличии альтернативного варианта развития событий. Поэтому надо альтернативные варианты развития событий иметь в виду и постоянно мониторить ситуацию.

Пример

Компания на основе оценок ожидала роста на рынке фиксированной связи (телефония). Но в процессе деятельности выяснилось, что этот сегмент стагнирует, а динамика наблюдается в сегменте обмена данными (интернет). А стратегия компании была основана на том, что будет расти именно фиксированная связь. Альтернативные варианты не рассматривались.

Затем все альтернативные варианты необходимо оценить с точки зрения вероятности. Надо определить, как стратегия позволяет достичь целей в наиболее вероятной ситуации, а также в других, в том числе совершенно отличающихся от наиболее вероятной. При этом можно использовать различные техники, к примеру, брейншторм экспертов. Также очень важен анализ различных сценариев, особенно для случаев с негативными параметрами (например, значительное уменьшение спроса на производимые товары).

Пример

Стратегия банка основана на конкретном курсе доллара к рублю. И вероятность основного сценария их бизнес-плана оценивается на уровне 70 процентов. И есть два альтернативных варианта: что курс будет ниже с вероятностью 20 процентов и что курс будет серьезно выше запланированного с вероятностью 10 процентов.

Оценка альтернативных стратегий заканчивается выбором операционной стратегии. Ее бизнес и будет осуществлять.

Мониторинг результатов

Итак, определив цели, установив способы их достижения и оценив вероятности развития событий, приступаем к реализации стратегии.

Мало правильно сформировать стратегию, еще важно всегда понимать, насколько верно она реализуется. Для этого следует выбрать и постоянно измерять ключевые показатели (натуральные, финансовые), которые будут отражать работу стратегии. Другими словами, важно постоянно понимать: что именно было придумано и что происходит в реальности. Добиться этого позволяет мониторинг того, насколько достигнуты ваши цели, что предпринято для их реализации, какие изменения произошли в бизнес-окружении (прежде всего у конкурентов), возможностях компании. Изменения любого из этих факторов могут означать необходимость пересмотра стратегии. Важно, чтобы такой мониторинг был не случайным, а систематическим (например, раз в год).

Пример

На практике нередко встречается ситуация, когда стратегия нацелена, допустим, на развитие фиксированной связи, а по факту растут показатели по установке Wi-Fi. И мониторинг демонстрирует, что стратегия компании фактически не реализуется, хотя возможно и повышение финансовых показателей. Тогда нужно оценить, соблюдается установленный план действий или от него уже отошли.

Мнение эксперта

Равиль Шамгунов, управляющий директор департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, к.т.н., доцент кафедры «Инновационный менеджмент» Финансового университета при Правительстве РФ

Достижение стратегических целей должно быть включено в систему мотивации. Определяющим является выбор показателей для руководителей компании. Эти показатели должны быть не придуманы, а вытекать из целей и задач стратегии. При этом нельзя придумать систему показателей деятельности руководства на века, так как в различные периоды времени перед организацией будут стоять те или иные задачи и ресурсы организации концентрируются на мероприятиях и проектах, позволяющих решать именно их. Не должно быть KPI, сформированных одновременно из стратегии и индивидуальных целей, которые чаще всего формируются путем опроса руководителей организации.

Корректировка стратегии

Важно вносить в стратегию своевременные изменения. Предположим, вы определили стратегию на три года, но через год выходит новый законодательный акт, который меняет структуру рынка. Очевидно, что сразу после принятия такого документа нужно внести корректировки в стратегию компании, иначе она уже будет просто бессмысленной. Особенно в российской практике подобные изменения, которые могут серьезно поменять внешние условия, происходят довольно часто.

Пример

Стратегия компании формируется на три года и ежегодно уточняется на стратегических сессиях. Их мы проводим каждое лето сначала для руководства, а затем и для остальных работников. Руководство оценивает еще раз реалистичность поставленных целей, механизмы их достижения и необходимость корректировок.

Мнение эксперта

Равиль Шамгунов, управляющий директор департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, к.т.н., доцент кафедры «Инновационный менеджмент» Финансового университета при Правительстве РФ

Предприятие должно оценить последствия изменений внешней среды, того сценария, на котором строилась разработка его стратегии. Если изменения существенные и цели, поставленные в стратегии, в связи с этим недостижимы, стратегию надо корректировать. Если же изменения таковы, что полностью подрывают целесообразность реализации стратегии, необходимо остановить реализацию стратегии и разработать антикризисный план, перебросив ресурсы с развития компании на повышение ее устойчивости, платежеспособности, вплоть до выживания в кризисных условиях. Конкретными направлениями деятельности компании должны являться все вопросы, связанные с получением доходов, и направления, связанные с сокращением затрат и исключением тех видов деятельности, которые не позволяют выжить предприятию в такое сложное для него время.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль